Рентабельность продукции: Как определить рентабельность производства (формула)?

Управление прибыльностью клиентов

Все люди могут быть созданы равными, но этого нельзя сказать о клиентов. Всем известно, что одни клиенты выгоднее, чем другие. И наоборот, некоторые из них совершенно убыточны. Зная, что это самый важный вопрос.

Несмотря на огромные различия в прибыльности, многие компании продолжать невыгодные отношения с клиентами, часто оказывая их с ценами и уровнями обслуживания, идентичными тем, которые получили самые выгодные.Зачем? В большинстве случаев компании просто не знать, кто такие убыточные клиенты. Как таковые они не могут развиваться маркетинговые стратегии или управлять расходами соответственно

Компаниям не обязательно нужна современная база данных или технология аналитики для повышения прибыльности клиентов. Скорее они может следовать комплексному подходу к измерению и управлению потребительская ценность называется циклом управления потребительской ценностью (см. Приложение 1). Из-за их уникальных квалификации и способностей, финансовые менеджеры должны взять на себя инициативу в переводе анализа в действие и создании культуры ценностей.

Цикл управления потребительской ценностью состоит из пяти повторяющихся этапов.

Чтобы продемонстрировать концепции, изложенные в этой статье, заказчик Цикл управления стоимостью применяется к фиктивной компании под названием Sagu Системы. Краткое описание Sagu Systems следующее:

Sagu — компания-разработчик программного обеспечения, расположенная в Чикаго. Его основной продукт, SaguNetwork — это программное обеспечение для мониторинга производительности корпоративных сети. Sagu в настоящее время продает SaguNetwork и сопутствующие консультации. услуги клиентам.Рынок программного обеспечения для управления эффективностью быстро расширяется, и Sagu придерживается агрессивной стратегии роста. Чтобы сохранить прибыльность в период роста, Совет директоров обязал Сагу проанализировать прибыльность своих клиентов.

ШАГ 1. УПРАВЛЕНИЕ СЕГМЕНТАЦИЕЙ КЛИЕНТОВ
Под сегментацией клиентов понимается процесс разделения клиентов в группы для принятия решений. Сегментация позволяет компании предоставлять дифференцированную рекламу или ценность предложения различным группам клиентов.Сегменты часто определяется на основе сходства клиентов, например личных характеристики, предпочтения или поведение. В идеале сегменты должны коррелируют с поведением, которое способствует прибыльности клиентов

Сегменты постоянно переопределяются по мере повторения процесса и понимание клиентов уточняется. Для многих компаний сегменты поддержка маркетинга. Клиентов можно сгруппировать по маркетинговым такие характеристики, как ожидаемые ответы на рекламу или ожидаемое покупательское поведение.По мере продвижения компаний к строгим измерение и анализ прибыльности клиентов, они могут уточнить сегменты по мере того, как они обнаруживают новые параметры сегментации.

В примере с Sagu компания начинает с анализа текущих клиенты и их модели покупок. По результатам анализа два потребительских сегмента (см. Приложение 2):

1. Внутренняя поддержка: клиенты с собственным ИТ-персоналом, способным поддержка программного обеспечения
2. Нет внутренней поддержки: клиентам не хватает собственного ИТ-персонала, способного поддержки программного обеспечения

На шагах 2, 3 и 4 Sagu вычисляет текущее и ожидаемое будущее ценить вклады для каждого сегмента.На шаге 5 Сагу использует результаты этого анализа, чтобы пересмотреть управление потребительской стоимостью в каждом сегменте.

Наконец, Сагу возвращается к Шагу 1 и перезапускает цикл — повторная сегментация клиентов на основе поведения, связанного с прибыльностью.

ШАГ 2: ИЗМЕРЕНИЕ НАБЕЖНОСТИ КЛИЕНТСКОГО СЕГМЕНТА
Хотя почти все компании имеют процессы оценки рентабельность своей продукции, большинство из них сильно отстают в оценке прибыльность их клиентов. Некоторые клиенты очень прибыльны, некоторые из них умеренно прибыльны, а некоторые — убыточны.Много людей считают, что правило 80-20 применимо к клиентам, которые предполагает, что 20% клиентов отвечают за 80% прибыль. Однако результаты для многих компаний были гораздо более экстремальными.

Как минимум, компании должны измерять выручку и валовую прибыль по каждый клиентский сегмент. Распределение продаж, маркетинга и клиентов Стоимость услуг выводит этот анализ на новый уровень. Затраты на продажу в многие организации значительно различаются между клиентами и сегментами.Простые изменения в плане вознаграждения за продажи, которые приносят больше вознаграждения выгодные сделки, чем менее прибыльные, могут повысить общую прибыльность.

Расходы на выставление счетов, кредит и инкассо также могут отличаться значительно. Изменения в ценах и условиях с учетом определенных сегменты также повысят прибыльность.

Чтобы быть эффективной, каждая компания должна смотреть на самую дорогостоящую линию предметы и определить, есть ли разумные основания для распределить затраты между покупателями или сегментами.

Компания Sagu исторически распределяла операционные расходы на основе общей выручка сегмента. Однако Сагу понимает, что эксплуатационные расходы различаются по сегментам в результате разного поведения клиентов внутри сегментов. В частности, комиссионные с продаж составляют связаны с продажами программного обеспечения и консалтингом, а также с технической поддержкой затраты связаны с количеством поданных запросов на обслуживание заказчиком. Сагу отделяет эти расходы от других операционных расходов. расходов и распределяет их по сегментам на основе фактических начисленные комиссии и технические запросы, сделанные каждым сегментом.Результаты показаны в Приложении 3. Сегмент показаны прибыли, рассчитанные с использованием новых значений операционных расходов. в Приложении 4.

ШАГ 3: ИЗМЕРИТЬ СРОК СЛУЖБЫ КЛИЕНТА
«Пожизненная ценность клиента» (CLV) представляет новый измерение для понимания ценности, которую предоставляет клиент. На основе маржи расчеты ориентированы на прибыль, полученную в текущем периоде, как на результат покупок клиентов. CLV использует другой подход. Это относится к клиентам как к активам компании.Компании, использующие CLV, признают что затраты на привлечение клиента представляют собой инвестиции. Oни также признайте, что можно ожидать, что инвестиции принесут дополнительный будущий доход со временем. Пожизненная ценность клиента отражает чистую приведенную стоимость всех ожидаемых денежных потоков, связанных с заказчиком.

Компании, использующие CLV, признают, что прибыльность клиента в один период не обязательно предсказывает прибыльность в другом периоды, так как доходы и расходы могут значительно меняться со временем.Таким образом, CLV ценит клиентов на основе их ожидаемых потенциал получения дохода, а не исключительно за счет прошлого поведения.

Обычно отношения с клиентами начинаются, когда компания инвестирует привлечь покупателя. По мере развития отношений покупатель объем продаж может вырасти и стать более прибыльным. Это накопление должен ускоряться со временем по двум причинам. Во-первых, стоимость обслуживания клиент должен уменьшиться в процентах от выручки, потому что знание покупателем компании и ее продуктов, а также повышение доверия, может привести к сокращению продвижения по службе, обучения и затраты на поддержание отношений.Во-вторых, по мере развития отношений покупатель может с большей вероятностью отреагировать на перекрестные продажи или дополнительные продажи

Таким образом, расширив понятие рентабельности, включив прибыль за все время отношений с клиентами, маркетологи значительно расширили свои возможности по эффективному управлять клиентами для повышения прибыльности. Для расчета CLV требуется понимание показателей удержания клиентов в дополнение к покупкам закономерности и стоимости для каждого сегмента, затем дисконтируя значения до настоящее.Проще говоря, CLV — это приведенная стоимость прибыли сверх ожидаемый срок службы клиента или сегмента

Этот анализ может существенно повлиять на взгляд компании на сегмент. с небольшими первоначальными покупками, но с долгожданными отношениями, по сравнению с сегментом с более крупной начальной покупкой, но с ограниченным повторным потенциалом.

Sagu, например, вооружен информацией о текущих рентабельности, можно приступить к оценке долгосрочной стоимости каждого клиентский сегмент. Для этого компания оценит рост в прибыль для каждого сегмента и изменение размера каждого сегмента, как Sagu теряет старых клиентов и со временем добавляет новых.На рисунке 5 показаны расчеты CLV для Внутренняя поддержка и отсутствие внутренней поддержки сегментов клиентов во время ближайшие шесть лет. CLV показывает ценность клиентов сегмента для Sagu сегодня, исходя из дисконтированной стоимости ожидаемой будущей прибыли. Чтобы Чтобы упростить пример, предполагается, что операционная маржа обоих сегменты равны в первый год. Темпы роста доходов и удержания оставался неизменным в течение шестилетнего периода.

Sagu дает новый взгляд на относительную ценность этих клиентских сегментов.Ожидается сегмент внутренней поддержки расти на 10% в результате добавления пользователей программного обеспечения в существующие программные пакеты. Дисконтирование ожидаемых за каждый год прибыль обратно в настоящее при использовании ставки 10% приводит к ожидаемому пожизненная стоимость сегмента 34,7 млн ​​долларов. Анализ CLV рассказывает другую историю об относительной ценности бездомных Сегмент поддержки. Сегмент «Отсутствие внутренней поддержки» показывает потерю размер рынка из-за низкого уровня удержания клиентов и соответственно более низкий срок службы в результате такого износа.

ШАГ 4. ИЗМЕРИТЬ ВЛИЯНИЕ КЛИЕНТА
Последний компонент стоимости, предоставляемый клиентом, — влияние на клиента. Расчет затрат на основе деятельности и пожизненная ценность клиента позволили компаниям значительно продвинуться в понимании ожидаемая рентабельность своих клиентов. Они могут предоставить отличные оценки ценности, которую каждый клиент и сегмент обеспечивает компании посредством обычных покупок и использования.

Но эти подходы часто не позволяют уловить некоторые потенциально существенные источники ценности, которую клиенты могут предоставить компании.Из конечно, прибыль от текущих или будущих продаж клиентам являются наиболее значительным источником ценности для большинства клиентских сегментов. Но ценность может быть создана (или уничтожена) покупателями во многих других областях. способы, которые выходят за рамки досягаемости CLV.

Два важнейших источника скрытой ценности для клиента — это влияние клиента и знание клиентов. Влияние на клиента относится к влияние, которое оказывает на клиента либо намеренное действие, либо пассивное поведение по отношению к другим клиентам, сотрудникам или другим заинтересованные стороны фирмы. Знание клиентов относится к практические знания, которые может получить компания, либо через анализ поведения клиентов или путем прямого участия клиентов. Через их взаимодействие с продуктом, с компанией и с другими заинтересованные стороны, клиенты могут влиять на стоимость разными способами, начиная с от выявления мелких ошибок в технической документации до существенно влияя на имидж бренда.

Хотя влияние и знания всегда будут трудно определить и измерить, даже элементарные оценки направление и величина могут иметь значение.Игнорировать такие вклады сродни присвоению им значения $ 0, что, безусловно, неверно, и может лишить компанию возможности расследовать эти все более важные аспекты ценности для клиента.

Со временем компании, творчески мыслящие обо всем источники ценности для клиентов постепенно улучшают их понимание эти источники и их способность оценивать и измерять их. Посадка в этом процессе открывает новые возможности для инноваций в продуктах и методы, и создает новые возможности для максимизации долгосрочной ценности для клиентов.

Для Sagu, чтобы дополнить свой анализ CLV, компания оценивает потенциальное влияние на каждый клиентский сегмент. Благодаря этому анализу Сагу понимает, что небольшое количество его крупных клиентов во внутреннем Сегмент поддержки приносит половину выручки от этого сегмента, и практически все влияние на клиента. Эти постоянные клиенты очень хорошо известна и уважаема в индустрии программного обеспечения. Сагу оценивает, что они несут ответственность за значительную часть рост числа клиентов, что способствует хорошему показателю удержания — оба через репутацию и через рефералов.Кроме того, эти клиенты очень хорошо осведомлены и используются как площадки для тестирования нового программного обеспечения усовершенствования и деки для технического персонала планирования.

Предполагаемые выгоды в этом сценарии включают: (1) влияние / направление на других клиентов и (2) тестирование и улучшение программное обеспечение до выпуска. Сумма дисконтированных значений этих Ожидается, что выгода составит 6,5 миллиона долларов, как показано в Приложении 6.

ШАГ 5: УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТОВ
Это место, где пресловутая резина встречается с дорогой.Все информация, полученная в результате измерения ценности для потребителя, должна быть проанализированы, и следует извлечь полезные факты. Это далеко помимо простой отчетности о том, какие сегменты были более или менее выгодно. Инновационная сегментация и интерпретация результатов может выявить области, в которых небольшие улучшения могут привести к большим улучшениям в цене. Например:

• Сегмент, в котором расходы на техническую поддержку непропорциональны может вести улучшенную документацию.
• Сегменты с более низким ожидаемым сроком службы клиента могут выявить отсутствие внимание со стороны службы поддержки клиентов.
• Сегмент с высокой выручкой, но низкой прибылью может указывать на необходимо перестроить схему компенсации продаж, чтобы повысить ориентацию на прибыль.

Sagu многое узнал о рентабельности своего сегментирует этот анализ и будет использовать эту информацию для большего эффективно управлять стоимостью этих сегментов.Во-первых, через Шаг 2 анализа прибыли клиентов, Сагу узнал, что нет Сегмент внутренней поддержки имеет более высокие операционные расходы, чем было очевидно при прежней системе распределения затрат. Отчасти это было результатом высоких затрат на обслуживание для этих клиентов.

Чтобы решить эту проблему, Сагу решил изменить обслуживание соглашение, которое он предоставляет клиентам. В будущем клиентов будут предоставляется ограниченное количество часов технической поддержки и будет взимается за любое дополнительное время.

С помощью анализа CLV на этапе 3 Сагу узнал, что нет Ожидалось, что сегмент внутренней поддержки покажет убытки по рентабельности с течением времени из-за низкого роста прибыльности и показателей удержания с течением времени.

В результате этого анализа Сагу опросил ключевых клиентов в сегмент для определения причин снижения. Эти клиенты предложили что им нужна дополнительная консультационная поддержка, чтобы помочь им наилучшее использование их программного обеспечения. Сагу активизировал усилия по информированию клиентов о доступных консультационных услугах, и ожидает обоих рост доходов от консалтинга и повышение удержания в сегменте как результат.

Наконец, на этапе 5 Сагу проанализировал влияние на клиентов и понял, что клиентов, оказывающих наибольшее влияние на привлечение новых клиентов и получение ценных знаний составляли часть их Собственные клиенты. Эта группа клиентов состоит из знающих пользователей, которые делятся знаниями о продуктах и ​​услугах Сагу, а также побудить других клиентов принять программное обеспечение — либо через прямых рефералов или через репутацию.

Проведя анализ воздействия на клиентов, компания Sagu признала высокую ценность этих клиентов для фирмы и инициировал новую политику разработан, чтобы предоставить этим клиентам особые преимущества.Они будут получите скидку на добавление программных мест, что ожидается чтобы быстрее наращивать прибыль и укреплять лояльность клиентов. И они будут приглашены в недавно сформированный консультативный совет пользователей, который обеспечит им престиж и возможность взаимодействовать напрямую с другими влиятельными пользователями, чтобы делиться своими идеями и стратегии друг с другом и с Сагу.

ВЫВОД
Измеряя прибыльность сегментов и управляя клиентами отношения, основанные на ценности клиента, как клиента, так и компании выиграть.Ориентация организации на измерение и управление прибыльность клиента может произойти немедленно, или это может занять много периодов, реализуя эти стратегии пошагово, и корректировка и уточнение по ходу дела. Со временем компания получит бесценные знания и уметь использовать их для взаимного пользу для всех заинтересованных сторон.

РЕСУРСЫ AICPA

Руководящие принципы управленческого учета
l Управление ценностью для клиентов
l Управление Возможности и риски
l Влияние на будущую стоимость: как для управления интеллектуальным капиталом

AICPA могут загрузить все Руководства по управленческому учету для бесплатно здесь.

Бизнес, промышленность и правительство
Для получения дополнительной информации и ресурсов для бизнеса, промышленности и правительства, посетите Центр финансового управления на www.aicpa.org/fmcenter.

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Цикл управления потребительской ценностью представляет a комплексная модель для измерения и управления потребительской ценностью — она ​​имеет пять повторяющихся шагов.

Шаг 1. Управление сегментацией клиентов. Сегментация клиентов относится к процессу разделения клиентов на группы для Цели принятия решений. Сегменты должны соответствовать поведению, которое повысить прибыльность клиентов.

Шаг 2. Измерьте маржу клиентского сегмента. Как минимум, компании должны измерять выручку и валовую прибыль каждого клиента сегмент. Распределение затрат на продажи, маркетинг и обслуживание клиентов приносит этот анализ на новый уровень.

Шаг 3. Измерьте жизненную ценность клиента. Пожизненная стоимость покупатель отражает приведенную стоимость всех ожидаемых будущих потоков связанные с заказчиком.

Шаг 4. Измерьте влияние на клиента. Два критических источника скрытая ценность клиента — это влияние клиента и знание клиента. Влияние на клиента относится к влиянию на клиента в результате намеренных действий или пассивного поведения на других клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон фирмы. Знание клиентов относится к практическим знаниям, которые могут быть получены компанией, либо путем анализа клиентов поведение или через прямой вклад клиента.

Шаг 5. Управляйте прибыльностью клиентов. Вся информация полученные на основе измерения ценности для потребителя должны быть проанализированы, и следует извлечь полезные лакомые кусочки. Это выходит далеко за рамки простого отчетность о том, какие сегменты были более или менее прибыльными. Инновационная сегментация и интерпретация результатов могут раскрыть области, где небольшие улучшения могут привести к значительному повышению стоимости.

Марк Дж. Эпштейн — профессор менеджмента в Rice Университет в Хьюстоне. Майкл Фридл — финансовый директор Crestwood Pacific Group в Ньюпорт-Бич, Калифорния, Кристи Ютас — заведующий кафедрой управления информационными системами в Государственный университет Портленда. Их электронные адреса: [email protected] , [email protected] и Ютас @ pdx.edu соответственно. Эта статья была адаптирована из руководства Руководство по бухгалтерскому учету Управление ценностью для клиентов Марка Дж. Эпштейн и Кристи Ютас.

— ERP Financials

Эта страница должна использоваться для предоставления общего обзора анализа рентабельности. Существует три уровня для изучения любой концепции SAP.

Уровень первый: понимание процесса

Уровень два: понимание того, как процесс отображается в SAP

Уровень третий: сложное поле с подробностями поля

Это пояснение первого уровня к COPA (анализ прибыльности)

Обзор

Анализ прибыльности (CO-PA) позволяет вам оценивать сегменты рынка, которые можно классифицировать по продуктам, клиентам, заказам или любой их комбинации, или стратегическим бизнес-единицам, таким как сбытовые организации или бизнес-направления, в зависимости от вашего прибыль или маржа компании.

Целью системы является обеспечение отделов продаж, маркетинга, управления продуктами и корпоративного планирования информацией для поддержки внутреннего учета и принятия решений.

Поддерживаются две формы учета результатов: на основе калькуляции и на основе счета.

• Учет результатов на основе затрат — это форма учета результатов, в которой затраты и выручка группируются в соответствии с полями значений и подходами к оценке на основе затрат, которые вы можете определить самостоятельно.Это гарантирует вам постоянный доступ к полному краткосрочному отчету о прибыльности. Себестоимость проданных товаров признается после выставления счетов за товары и до их отгрузки.

• Учет рентабельности на основе счетов — это форма анализа рентабельности, организованная в счетах и ​​использующая метод оценки на основе счетов. Отличительной чертой этой формы является использование элементов затрат и доходов. Он предоставляет вам отчет о прибыльности, который постоянно сверяется с данными финансового учета.Себестоимость проданных товаров признается после отгрузки товаров и до выставления счетов.

С технической точки зрения CO-PA является частью OLTP и, следовательно, находится в той же базе данных, что и другие транзакции ECC (ранее R / 3). Основное преимущество — более быстрая отчетность и доступ к базовым транзакциям и позициям. Отчеты на основе OLAP оптимизированы для запросов и многомерного поворота без доступа к транзакциям, но с более быстрым нарезанием и разбиением отчетов. Он предоставляется как надстройка Excel и называется Business Intelligence (ранее BW и BIW).Конечный результат с точки зрения бизнеса тот же: фактические и запланированные финансовые результаты (значения и показатели).

Определение

Анализ прибыльности (CO-PA) позволяет оценивать

— Сегменты рынка

o Классифицировано по продуктам, клиентам, заказам или любой их комбинации,

Или

— Стратегический бизнес-единицы

o Например, торговые организации или бизнес-направления,

В отношении прибыли или маржи вклада компании.

Формы учета результатов:

Прибыльность на основе учета затрат Анализ

Эта форма анализа результатов, которая группирует затраты и выручку в соответствии с полями значений и подходами к оценке на основе затрат. Это гарантирует доступ в любое время к полному краткосрочному отчету о прибыльности.

Таким образом, этот метод делает упор на сопоставлении доходов от предоставленных товаров и / или услуг (стоимости, которую компания получает в результате продаж) с соответствующими расходами на эти товары (стоимость, которая теряется при передаче продуктов из компания).Таким образом, этот метод учета отображает информацию о прибылях и убытках таким образом, который оптимизирован для проведения анализа маржи, и поэтому он оптимален для областей продаж, маркетинга и управления продуктами.

Учет результатов на основе счетов

Эта форма учета результатов организована в счетах и ​​использует метод оценки на основе счетов. Отличительной чертой этой формы является использование элементов затрат и доходов. Он предоставляет отчет о прибыльности, который постоянно сверяется с данными финансовой отчетности.

Таким образом, этот метод делает упор на обобщении деятельности и ситуационных изменений за период времени для данной организационной единицы. Таким образом, этот метод учета отражает выручку и первичные расходы, которые были понесены в течение определенного периода времени, а также изменения в уровнях стоимости запасов, незавершенном производстве и капитализированной деятельности. Таким образом, он оптимален для производственных зон и центров прибыли. Учет результатов (CO-PA) рассчитывает прибыль в соответствии с методом учета затрат по продажам .С другой стороны, ProfitCenter Accounting (EC-PCA) поддерживает как учет за период , так и метод учета затрат на продажу.

Ответы CO-PA может предоставить # Определение крупнейших и наиболее быстрорастущих клиентов — путем изучения вклада отдельных сегментов рынка или каналов продаж.

Определения как «рыночных сегментов», так и «показателей производительности» можно произвольно определять, что обеспечивает максимальную гибкость при оценке рынка. Определение рынка настраивается в системе путем выбора характеристик, которые должны быть предметом анализа.Показатели производительности могут быть либо сальдо счетов прибылей и убытков, либо свободно определяемыми полями значений.

Сегменты рынка обычно представляют собой комбинацию информации о клиентах, продуктах и ​​сбытовой организации. Показатели производительности обычно представляют собой измерения количества, выручки, скидок, надбавок, затрат на продукцию, наценки, периодических затрат и т. Д.

1. Проверка достижения цели / целевых показателей маржи вклада сотрудниками отдела продаж — Целевые показатели маржи отдельных сотрудников / организаций.

Объем продаж

— Выручка от продаж

— Скидка для клиента

— Комиссия с продаж

— Прямые затраты на продажу

Чистая выручка

— Прямые материальные затраты

— Переменные дополнительные производственные затраты

маржа I

— Накладные расходы на материалы

— Постоянные производственные затраты

Маржа взноса II

— Варианты

Маржа взноса III

— Накладные расходы

Операционная прибыль

1. Изучение успеха последнее рекламное мероприятие для линейки продуктов — Успех маркетинговой деятельности
2. Изучите влияние стратегии ценообразования на группу клиентов — Структура доходов и затрат.

Результаты анализа рентабельности можно анализировать с помощью инструмента многомерной отчетности, который позволяет динамически сортировать и переупорядочивать данные для обеспечения нескольких перспектив в одном отчете.

Метод определения результатов операционной деятельности за период в Анализе прибыльности основан на предположении, что успех компании можно измерить, прежде всего, на основе ее операций с другими компаниями.

Этот ориентированный на продажи подход в CO-PA означает, что никакой вклад в успех организации не вносится до тех пор, пока транзакция продажи не будет завершена.Следовательно, проданные продукты переносятся в CO-PA в соответствии с методом учета себестоимости и предоставляют информацию о выручке от продаж и вычетах с продаж.

Затем этот чистый доход сравнивается со стоимостью реализации. Эти затраты состоят из стоимости произведенных товаров или предоставленных услуг плюс любые известные отклонения от производства.

Для округления данных о прибылях и убытках косвенные затраты также могут быть присвоены сегментам результатов в ходе операций закрытия периода.

Представления Profitability Management

Отчетность по продажам:

CO-PA позволяет анализировать прибыльность сегментов рыночных сегментов, структурированных по продуктам, клиентам, заказам, и обобщение этих и других характеристик, а также организационных единицы, такие как балансовая единица или бизнес-направления. Цель состоит в том, чтобы предоставить организациям по продажам, маркетингу, планированию и управлению поддержку в принятии решений с точки зрения рыночной ориентации.

Отчетность по ответственности:

EC-PCA позволяет анализировать внутренние прибыли и убытки МВП. Это дает возможность оценить различные области или подразделения внутри компании. Центры прибыли могут иметь структуру по региону (филиалы, заводы), функции (производство, сбыт) или продукту (ассортимент продукции, подразделения). Учет по МВП является составной частью модуля «Контроллинг предприятия».

Интеграция

Учет результатов вместе с Учетом по МВП (EC-PCA) является одним из компонентов приложения для учета результатов.

Функции

В прикладном компоненте CO-PA пользователи могут определять собственные основные данные , базовые структуры этой формы учета результатов. Эти основные данные включают как единицы (которые требуется оценивать (характеристики)), так и категории (в которых анализируются значения).

• В CO-PA на основе калькуляции определены «поля значений» для хранения данных для анализа.
• В CO-PA на основе счета значения структурированы по счетам.

Используя основные данные SAP (клиент, продукт, иерархия клиентов) или правила деривации CO-PA, система может вывести дополнительные признаки на основе введенных вручную или перенесенных из первичных транзакций.Комбинация значений признаков образует многомерный сегмент прибыльности, для которого можно проанализировать прибыльность путем сравнения затрат и доходов.

Если компания реорганизуется в более мелкие единицы, такие как районы продаж или иерархии клиентов, присвоения между признаками для данных, которые уже были проведены, могут быть изменены.

Фактические проводки

CO-PA на основе счета: Фактические проводки представляют собой наиболее важный источник информации в CO-PA.И заказы на продажу, и документы фактуры из прикладного компонента Сбыт (SD) могут быть перенесены в CO-PA в режиме реального времени. Кроме того, доступна интерфейсная программа для передачи внешних данных в систему R / 3. Затраты из МВЗ, заказов и проектов, а также затраты и выручка от прямых проводок (проводки основного счета в FI, заказы, полученные в MM, и т. Д.) Также могут быть перенесены или рассчитаны из CO в сегменты результатов.

CO-PA на основе калькуляции: В CO-PA на основе калькуляции входящие заказы на продажу или документы фактуры могут оцениваться для автоматического определения ожидаемых вычетов продаж или затрат.Данные также можно периодически переоценивать для корректировки первоначальной оценки в реальном времени или добавления фактических затрат на произведенные товары.

Планирование

В планировании CO-PA можно создать план продаж и прибыли. В то время как оба типа учета результатов могут получать фактические данные параллельно, общего источника данных планирования не существует. Следовательно, план всегда составляется либо в счетах (CO-PA на основе счета), либо в полях значений (CO-PA на основе калькуляции). В CO-PA на основе калькуляции автоматическая оценка может использоваться для расчета плановой выручки, вычетов продаж и затрат на товары, произведенные на основе запланированного объема продаж.

Планирование: ручное

Функция ручного планирования позволяет определять экраны планирования для организации. С помощью этих справочных данных в планировании можно просматривать, рассчитывать формулы, создавать прогнозы и многое другое. Планирование может быть выполнено с любой степенью детализации. Например, он может быть на более высоком уровне и автоматически распределять эти данные сверху вниз.

Планирование: автоматическое

В автоматическом планировании фактические или плановые данные могут быть скопированы и переоценены одновременно для большого количества сегментов результатов.Запланированные объемы продаж также могут быть перенесены из (на основе калькуляции) CO-PA в Планирование продаж и операций (SOP) с целью создания там производственного плана.

Информационная система

Информационная система позволяет проводить интерактивный анализ существующих данных с точки зрения рентабельности, используя функции инструмента детальной отчетности. Там также может выполняться навигация по многомерному «кубу данных» с использованием ряда различных функций (таких как детализация или переключение иерархий).Система отображает данные либо в полях значений, либо в счетах, в зависимости от текущего активного типа учета результатов и типа, которому присвоена структура отчета.

Каждая структура отчета присваивается CO-PA на основе калькуляции или счета.

Параметры отображения можно изменить в режиме онлайн прямо из отображаемого отчета. Структуры отчетов с предопределенными порядками сортировки, числовыми форматами и т. Д. Могут быть сохранены и выполнены онлайн или в фоновом режиме в любое время.

Методы учета

Учет результатов (CO-PA) рассчитывает прибыль в соответствии с методом учета затрат по продажам. Учет по МВП (EC-PCA), с другой стороны, поддерживает как периодический учет, так и метод затрат на продажу.

Оба этих приложения — и, следовательно, оба метода — могут использоваться одновременно в вашей организации.

Само приложение CO-PA предлагает две формы учета результатов: на основе калькуляции и на основе счета.Оба этих типа CO-PA можно использовать одновременно.

Анализ прибыльности с использованием метода себестоимости

В этом методе упор делается на сопоставление доходов от предоставленных товаров и / или услуг (стоимость, которую компания получает в результате продаж) с соответствующими расходы на эти предметы (стоимость, которая теряется при передаче продуктов из компании). Таким образом, этот метод учета отображает информацию о прибылях и убытках таким образом, который оптимизирован для проведения анализа маржи, и поэтому он оптимален для областей продаж, маркетинга и управления продуктами.

В учете себестоимости продаж себестоимость зачитывается против выручки с использованием методов прямой калькуляции или полного поглощения (учет маржи вклада). Постоянные затраты могут распределяться пропорционально или блоком на любой уровень (уровни) иерархии. Стандартные затраты могут использоваться для оценки себестоимости продаж с целью получения предварительного анализа прибыли. Или отклонения производственных заказов и МВЗ также можно перенести в Учет результатов, чтобы согласовать CO-PA с Финансами (FI) на основе фактических затрат.

Учет рентабельности на основе калькуляции

Этот тип анализа рентабельности в первую очередь разработан для быстрого анализа прибыли с целью управления продажами. Его основными особенностями являются, во-первых, использование полей значений для группировки элементов затрат и доходов и, во-вторых, автоматический расчет ожидаемых данных или данных начисления (оценка). Преимущество этого метода в том, что данные всегда актуальны и, следовательно, представляют собой эффективный инструмент для контроля продаж.

Учет результатов на основе счетов

Этот тип учета результатов позволяет в любое время согласовать затраты и финансовый учет с использованием счетов . В отличие от учета результатов на основе калькуляции, этот тип использует элементы затрат и доходов, что дает единую структуру для всего учета.

Система проводит все выручку и затраты в Финансы и Учет результатов одновременно и с использованием одного и того же метода оценки.Это означает, что себестоимость продаж проводится в Учет результатов в точке отпуска материала.

Учет по МВП с использованием метода периодического учета

В этом методе упор делается на суммирование операций и ситуационных изменений за период времени для данной организационной единицы. Таким образом, этот метод учета отражает выручку и первичные расходы, которые были понесены в течение определенного периода времени, а также изменения в уровнях стоимости запасов, незавершенном производстве и капитализированной деятельности.Таким образом, он оптимален для производственных зон и центров прибыли.

В периодическом учете результативность конкретной бизнес-единицы (центра прибыли), то есть ее выручка, изменения в запасах и капитализированных услугах, засчитывается против общих затрат периода. Это происходит на уровне основного счета и соответствует формальной структуре финансового учета. Это дает единообразную структуру данных отчета и позволяет согласовывать данные затрат и финансового учета на основе элементов затрат.

Потоки фактических значений в Учете результатов

Фактические проводки представляют собой наиболее важный источник информации в CO-PA. И заказы на продажу, и документы фактуры могут быть перенесены из прикладного компонента Сбыт (SD) в CO-PA в режиме реального времени. Кроме того, доступна интерфейсная программа для передачи внешних данных в систему R / 3. Затраты из МВЗ, заказов и проектов, а также затраты и выручка от прямых проводок (проводки по основным счетам в FI, заказы, полученные в MM, и т. Д.) Также могут быть перенесены или затраты из CO в сегменты учета результатов.

В CO-PA на основе калькуляции входящие заказы на продажу или документы фактуры могут оцениваться для автоматического определения ожидаемых вычетов продаж или затрат. Данные также можно периодически переоценивать для корректировки первоначальной оценки в реальном времени или добавления фактических затрат на произведенные товары.

Объекты в управлении прибыльностью (часть CO-PA)

Сегменты прибыльности

— Признаки

— Значения признаков

— Поля значений или счета

Сегменты прибыльности — это рыночные каналы или стратегические бизнес-единицы, которые должны быть проанализированы в CO-PA.Они могут представлять собой комбинации информации о продукте, клиентах и ​​структуре продаж и / или могут включать информацию о балансовой единице, сфере деятельности и центре прибыли.

Поскольку отчетность по марже и другим показателям рентабельности по маркетинговым направлениям (как определено этими сегментами рентабельности) является основной целью CO-PA, его конструкция была оптимизирована для составления отчетов о прибылях и убытках в формате учета себестоимости и философия.

Параллельные валюты в Profitability Management

В CO-PA на основе калькуляции все суммы хранятся как минимум в валюте операционного концерна, которая указывается в атрибутах операционного концерна.

Также можно настроить атрибуты для хранения значений в местной валюте; однако это приводит к удвоению хранимых данных транзакции.

CO-PA на основе счета хранит все транзакции в трех валютах: в валюте транзакции, местной валюте и валюте контроллинговой единицы.

Структуры

Основные данные определяют базовую структуру CO-PA. Сюда входят как оцениваемые единицы (характеристики), так и категории, в которых анализируются значения.Таким образом, основные данные предоставляют основные данные и содержание в рамках структур и определяются характеристиками и полями значений.

Используя основные данные SAP (клиент, продукт, иерархия клиентов) или правила деривации CO-PA, система может вывести дополнительные признаки на основе введенных вручную или перенесенных из первичных транзакций.

Комбинация значений признаков формирует многомерный сегмент прибыльности , для которого рентабельность может быть проанализирована путем сравнения затрат и доходов.* Создание: * Создание структур определяет возможные уровни оценки и должно быть создано в первую очередь.

Для создания структур необходимо определить следующее:

— Эксплуатационная единица

— Признаки и

— Поля значений, принадлежащие производственной организации из различных источников полей.

— Определение и установка характеристик несегментного уровня

С технической точки зрения это фактически означает создание различных таблиц.

В операционном предприятии структуры могут быть определены таким образом, чтобы показывались выручка и выручка от продаж (= поля значений), которые соответствуют соответствующим уровням (клиент, группа клиентов, отдел продаж и продукт (= характеристики)).

Таким образом, основные данные тесно связаны со структурами в Учете результатов. Основные данные состоят из отдельных значений, которые могут принимать характеристики и поля значений. Комбинация последнего определяет уровень оценки.Другими словами, комбинация конкретных значений признаков формирует фактический объект анализа, называемый сегментом прибыльности +. + Организационные единицы

Операционный объект — это самый высокий уровень отчетности в CO-PA; он определяет лимит продаж и маркетинговой информации, которые могут быть сообщены вместе из этого модуля. Одна или несколько контролирующих единиц присваиваются производственной компании при определении организационных структур. Часто у корпораций есть только одна операционная проблема, что рекомендуется для простоты и удобства, если все контролирующие единицы и балансовые единицы используют один и тот же финансовый календарь.

Структура операционного предприятия определяется с помощью

— Критерии анализа (признаки) и

— Значения, подлежащие оценке (поля значений) (только в Учете результатов на основе калькуляции).

— Основные счета (только в учете результатов на основе счетов).

На первом этапе для характеристик необходимо определить для рабочих задач. Признаки определяются в операции пользовательской настройки Ведение признаков .Для учета результатов на основе калькуляции также необходимо определить полей значений . Это выполняется с помощью операции Ведение полей значений . Эти характеристики и поля значений могут использоваться в нескольких рабочих задачах. Их определение применимо ко всем клиентам.

После этого должна быть определена структура операционного предприятия путем выбора желаемых характеристик и добавления их к структурам данных операционного предприятия в операции Ведение операционного предприятия .Если активен учет результатов на основе калькуляции , необходимо также выбрать и добавить поля обязательных значений. Структура операционного предприятия действует для всех клиентов.

На шаге «Ведение операционного предприятия» также указываются атрибуты операционного предприятия (вариант финансового года, валюты). Поддерживая атрибуты, текущий клиент «узнает» о проблеме. Атрибуты зависят от клиента.

Контроллинговая единица — это организационная единица, разграничивающая независимые операции учета затрат (учет по МВЗ, учет по МВП и учет заказов).Балансовая единица присваивается контроллингам при определении организационных структур. Часто между балансовой единицей и контролирующей единицей существует отношение 1: 1. Однако контроллинговая единица может также включать несколько балансовых единиц для учета распределения затрат между компаниями.

Балансовая единица — это независимая бухгалтерская единица в рамках клиента. Юридические требования к балансовому отчету или отчету о прибылях и убытках выполняются на уровне балансовой единицы.Заводы присваиваются балансовым единицам при определении организационных структур.

Завод представляет собой производственное предприятие. Это основная организационная единица в компонентах приложения SAP R / 3 «Управление материальными потоками» и «Планирование производства»