Отчет ип управляющего о проделанной работе: Отчет, который обоснует расходы на услуги по управлению компанией

Достаточно просто обозначить, что управляющий ИП оказывает услуги по управлению, не конкретизируя его полномочия.

Невозможно предусмотреть все вопросы, которые приходится решать в деятельности управляемой компании, не относящиеся к компетенции общего собрания и совета директоров. Именно поэтому документы могут содержать лишь примерный перечень услуг управляющей компании (Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 12.05.2014г. № А81-2271/2013).

Единственное, стоит опасаться переквалификации договора с управляющим в трудовой договор и не включать условия, для него характерные.

По Постановлению Четырнадцатого ААС от 01.08.2012 г. ПФР признал договор управления трудовым договор, в котором прямо предусмотрены трудовые гарантии и нормативы (отпуск, рабочая неделя и др.), а также иные положения, характерные исключительно для трудовых отношений (например, командировки и др.)

Шаг №6: определиться с формой отчетности

В незаменимости и эффективности Ивана бизнесмены не сомневаются, однако нужно убедить налоговиков в целесообразности внештатного управленца. Что он делает, насколько полезен компании? Каких высот при его правлении достигает ООО «Купи-продай»? Насколько желаемое совпадает с реальностью? Отчетов может быть сколько угодно… Чем подробнее они составлены, тем меньше вопросов возникнет у проверяющих. Поразмыслив, решили, что Ваня будет делать следующие отчеты:

• Еженедельный отчет по общему доходу компании;
• Ежеквартальный отчет по выполнению стратегического плана;
• Ежемесячный отчет о дебиторской и кредиторской задолженности;
• Ежемесячный отчет о привлеченных средствах.

Отчеты по результатам деятельности управляющего необходимы для доказательства реальности сделки, а значит – оправдания расходов компании на него. В судебных решениях, отчеты всегда подлежат пристальному изучению. Так, в Решении ФАС Поволжского округа от 11.02.2010г. №А65-11398/2008, отмечено, что «в отчетах, приложенных к актам выполненных работ, изложен объем работ проделанный исполнительным органом – управляющим, акты и отчеты подписаны должностными лицами».

Шаг №7: провести собрание учредителей и подписать договор

Прошло 3 месяца… Настал важный момент увольнения Ивана по ТК РФ и подписания с ним договора гражданско-правового характера. Провели собрание учредителей и оформили все бумаги. Осталось лишь сходить в налоговую.

Ольга Никитина, юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

Если в Уставе предусмотрена возможность передачи функций единоличного исполнительного органа управляющему, то заполняете сразу форму 14001 стр. 1 раздел 2 листа «К» и раздел 3 листа «М» и лист «Р», заверяете ее у нотариуса и производите все регистрационные действия в ИФНС, заявителем будет выступать управляющий.

Если в Уставе про Управляющего ничего не сказано, то вначале нужно будет внести изменения в Устав и провести регистрацию по форме 13001, заполнив стр. 1 и листы «М», с оплатой госпошлины.

Шаг №8: зарегистрировать в ИФНС

Ваня пошел в налоговую. Протоколом собрания предусмотрено, что управляющий ИП самостоятельно производит все регистрационные действия.

Шаг №9: внести изменения в банковскую карту организации

После регистрации в ИФНС, Ване предстоял поход в банк: необходимо внести изменения в банковскую карту организации.

Ольга Никитина, юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

После получения листа записи в ЕГРЮЛ, необходимо уведомить банк о прекращении полномочий директора и назначении управляющего.

Для этого в банк, где открыт расчетный счет компании, нужно представить следующие документы:

Кроме того, если расчетный счет подключен к системе интернет-банкинга, надо сгенерировать новый электронный ключ.

• протокол или решение о передаче полномочий ЕИО управляющему;
• договор с управляющим;
• лист записи ЕГРЮЛ;
• карточку с образцами подписи управляющего.

Теперь Иван Васильевич может спокойно управлять компанией в качестве ИП-шника.

Требуют предоставить письменные отчеты о проделанной работе. Правомерно ли такое требование?

Требования не правомерны, если в в должностной инструкции не предусмотрено каким образом передаются отчеты. Вообще то вы должны выполнять требования должностной инструкции — ст.8 ТК РФ. Может возникнуть дисциплинарная ответственность.

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)

ТК РФ Статья 192. Дисциплинарные взыскания

Путеводители по кадровым вопросам и трудовым спорам. Вопросы применения ст. 192 ТК РФ

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (часть пятая статьи 189 настоящего Кодекса) для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

К дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение работника по основаниям, предусмотренным пунктами 5, 6, 9 или 10 части первой статьи 81, пунктом 1 статьи 336 или статьей 348.11 настоящего Кодекса, а также пунктом 7, 7.1 или 8 части первой статьи 81 настоящего Кодекса в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

(в ред. Федеральных законов от 30.06.2006 N 90-ФЗ, от 28.02.2008 N 13-ФЗ, от 03.12.2012 N 231-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

(часть четвертая введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

(часть пятая введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

Образец отчета директора ООО перед учредителями

Отчет директора ООО перед учредителями — образец его доступен по ссылке «Документы для скачивания». Данный документ является разновидностью управленческой отчетности, которая не контролируется государственными органами и служит для оценки реальной финансовой ситуации в компании. О том, какие показатели директор должен включить в отчет перед учредителями, расскажем в нашей статье.

Подотчетность директора общества

Директор ООО является единоличным исполнительным органом в соответствии с положениями ст. 40 закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — закон об ООО). Он избирается на срок, предусмотренный уставом общества, и решает все вопросы, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, за исключением тех, которые устав относит к компетенции общего собрания или совета директоров.

Ст. 44 закона об ООО предусматривает ответственность единоличного исполнительного органа, который при исполнении своих обязанностей должен действовать разумно и добросовестно.

Директор ООО подотчетен учредителям. Законодательно порядок контроля за действиями директора с их стороны не урегулирован, поэтому правила подготовки и передачи сведений о деятельности общества закрепляются в уставе.

Обязанность директора отчитываться перед учредителями, советом директоров (наблюдательным советом) и сроки, в которые должна представляться отчетность, могут быть зафиксированы в трудовом договоре и положении о генеральном директоре.

Представить отчет учредителям директор может на годовом собрании.

Сроки и очередность проведения годового собрания регламентированы ст. 34 закона об ООО — с 1 марта по 30 апреля после окончания финансового года. Созывом годового собрания занимается исполнительный орган общества в лице генерального директора, в обязанности которого входит уведомление участников о предстоящем собрании (ст. 36). 

Как утверждается авансовый отчет руководителя, читайте в материале КонсультантПлюс. Если у вас еще нет доступа к системе КонсультантПлюс, вы можете оформить его бесплатно на 2 дня.

Что должен включать в себя отчет директора

Отчет директора, представляемый им учредителям, относится к управленческой отчетности. В отличие от финансовой и бухгалтерской отчетности, единые правила его составления в законодательстве отсутствуют. Они зависят от специфики деятельности общества и устанавливаются индивидуально.

Как правило, такой отчет должен содержать информацию:

• о состоянии чистых активов общества и их стоимости в сравнении с размером уставного капитала;
• рентабельности продаж и количестве произведенной и отгруженной продукции;
• запасах и их оборачиваемости, а также дебиторской и кредиторской задолженности;
• структуре затрат;
• уровне чистой прибыли. 

Таким образом, на основе отчетности, представленной директором участникам компании, последние формируют полную картину ведения бизнеса и оценивают реальное положение дел, что позволяет контролировать достижения общества и ставить дальнейшие управленческие задачи. 

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось.Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

• Снижение производительности
• Низкое качество работы
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что авторитарный стиль, доведенный до крайности, может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности в команде, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как этого добиться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым некомфортно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он побуждал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если ваша командная культура в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять и мотивировать сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по производству фруктовых деревьев, в которых утверждается, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или часы своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служением-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.«Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться профессионально. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

В центре внимания служения лидерства не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, использование динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести их из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает права голоса, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть трудно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококвалифицированные специалисты? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который высокомотивирован и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

Правильный способ управления экспатами

В современной глобальной экономике наличие рабочей силы, свободно владеющей мировыми традициями, не является роскошью. Это необходимость для конкуренции. Неудивительно, что почти 80% средних и крупных компаний в настоящее время отправляют своих специалистов за границу, а 45% планируют увеличить количество своих командировок.

Но международные заказы не из дешевых. В среднем экспатрианты обходятся в два-три раза дороже, чем на аналогичной должности дома.Полностью загруженный пакет услуг для иностранцев, включающий льготы и корректировку стоимости жизни, стоит от 300 000 до 1 миллиона долларов в год, что, вероятно, является самой крупной статьей расходов, которую большинство компаний несет на кого-либо, кроме генерального директора.

Однако дело в том, что большинство компаний получают мизерную прибыль от своих инвестиций за границу. За последнее десятилетие мы изучили управление иностранцами примерно в 750 компаниях США, Европы и Японии. Мы попросили как самих экспатриантов, так и руководителей, отправивших их за границу, оценить их опыт.Кроме того, мы посмотрели, что произошло после возвращения домой экспатриантов. Стоило ли их пребывание в должности с личной и организационной точки зрения?

В целом результаты нашего исследования вызвали тревогу. Мы обнаружили, что от 10% до 20% всех менеджеров из США, отправленных за границу, вернулись раньше срока из-за неудовлетворенности работой или трудностей с адаптацией к зарубежной стране. Из тех, кто остался на этот срок, почти треть не оправдала ожиданий своего начальства. И, пожалуй, наиболее проблематично то, что четверть из тех, кто выполнил задание, покинула свою компанию, часто чтобы присоединиться к конкуренту, в течение одного года после репатриации.Это вдвое больше текучести менеджеров, которые не выезжали за границу.

Если так важно получить максимальную отдачу от ваших экспатов, почему так много компаний ошибаются? Основная причина, по-видимому, в том, что многие руководители считают, что правила хорошего бизнеса везде одинаковы. Другими словами, они не верят, что им нужно — или нужно — прилагать особые усилия для своих эмигрантов.

Возьмите процесс назначения эмигрантов. Руководители знают, что тактика переговоров и маркетинговые стратегии могут варьироваться от культуры к культуре.Однако большинство не считает, что разница достаточна, чтобы оправдать расходы на программы, предназначенные для отбора или обучения кандидатов для международных назначений.

Кроме того, после того, как прибывшие на место экспаты, руководители дома обычно не склонны баловать своих хорошо оплачиваемых представителей. Когда людям выдают билеты первого класса на роскошный лайнер, им не положено жаловаться на то, что они находятся в море.

Наконец, сотрудники домашнего офиса с трудом могут представить, что вернувшимся эмигрантам потребуется помощь в адаптации всего через несколько лет.Они не понимают, почему люди, которым было дано длительное время для изучения Левобережья или Запретного города, должны встречаться с героями. В результате такого мышления компании уделяют особое внимание своим эмигрантам только тогда, когда что-то идет совершенно не так. А к тому времени уже слишком мало, слишком поздно.

Конечно, некоторые компании прилагают серьезные усилия, чтобы зарубежные командировки приносили пользу как своим сотрудникам, так и организации. Однако очень часто такие компании перекладывают ответственность за подбор, обучение и поддержку экспатов на отдел кадров.Немногие менеджеры по персоналу — только 11%, согласно нашему исследованию — когда-либо работали за границей; большинство из них плохо понимают уникальные личные и профессиональные проблемы глобального задания. В результате они часто увязли в административных мелочах международных заданий вместо того, чтобы использовать стратегические возможности.

За последние несколько лет мы сконцентрировались на изучении небольшого числа компаний, которые добились успешных результатов в процессе управления своими эмигрантами.Их сотрудники за границей сообщают о высокой степени удовлетворенности работой и подтверждают это высокой производительностью. Эти компании также держат своих экспатов еще долго после того, как они вернутся домой. GE Medical Systems, например, практически устранила нежелательный оборот после репатриации, и за последние десять лет ее международные продажи выросли с 10% до более чем 50% от общего объема продаж.

Компании, которые эффективно управляют своими эмигрантами, бывают разных размеров и из самых разных отраслей.Однако мы обнаружили, что все они следуют трем основным практикам:

При выполнении международных заданий они сосредотачиваются на создании знаний и развитии глобального лидерства. Многие компании отправляют людей за границу, чтобы вознаградить их, убрать с дороги или удовлетворить сиюминутную деловую потребность. Однако в компаниях, которые хорошо управляют процессом международных назначений, людям назначают иностранные должности по двум связанным причинам: для генерирования и передачи знаний, для развития своих глобальных лидерских навыков или для того и другого.

Они назначают заграничные должности людям, чьи технические навыки совпадают или превосходят их межкультурные способности. Компании, которые мудро управляют эмигрантами, не предполагают, что люди, добившиеся успеха дома, повторит этот успех за рубежом. Они назначают международные должности лицам, которые не только обладают необходимыми техническими навыками, но и указали, что они, вероятно, будут комфортно жить в разных культурах.

Они завершают командировки экспатриантов преднамеренной репатриацией. Большинство руководителей, которые наблюдают за иностранными сотрудниками, считают свое возвращение домой неважным. По правде говоря, репатриация — это время серьезных потрясений, как в профессиональном, так и в личном плане, для двух третей экспатов. Компании, которые осознают этот факт, помогают своим возвращающимся людям, предоставляя им карьерные рекомендации и позволяя им применять свой международный опыт на практике.

Давайте изучим эти практики по очереди, проиллюстрировав их на примере компаний, которые применяли их с пользой за последние несколько лет.

Отправка людей по правильным причинам

Пока компании отправляли людей за границу, многие делали это по неправильным причинам, то есть по причинам, которые не имеют большого смысла для долгосрочного бизнеса. Зарубежные задания в очаровательных местах, таких как Париж и Лондон, использовались для поощрения избранных сотрудников; столбы в далекие земли использовались как свалки для посредственных. Но в большинстве случаев компании отправляют людей за границу, чтобы удовлетворить насущную потребность бизнеса: бороться с конкурентом, завоевывающим долю рынка в Бразилии, открывать завод в Китае, поддерживать работу компьютеров в Португалии.

Нельзя игнорировать немедленные бизнес-требования. Но компании, которые управляют своими эмигрантами, эффективно рассматривают зарубежные задания с прицелом на долгосрочную перспективу. Даже когда людей отправляют за границу для тушения пожаров, ожидается, что они будут сажать леса, когда угольки остынут. Ожидается, что они выйдут за рамки насущных проблем либо для получения новых знаний для организации, либо для приобретения навыков, которые помогут им стать лидерами.

Представьте себе крупную канадскую компанию, которая хочет открыть завод по производству телефонов во Вьетнаме.Это, безусловно, отправит менеджера, который знает, как производить телефоны и как быстро запустить новый объект. Рейтинг эффективности и вознаграждение менеджера будут отражать эти цели, но на этом большинство компаний и остановятся. Однако компаниям, которые эффективно управляют своими эмигрантами, потребуется больше менеджеров во Вьетнаме. Ожидается, что после открытия завода он передаст свои знания местным специалистам, а также будет учиться у них. Ожидается, что вместе они будут генерировать новаторские идеи.

Nokia, второй по величине производитель мобильных телефонов в мире, является хорошим примером компании, которая эффективно использует международные задания для получения знаний. В отличие от большинства крупных технологических компаний, Nokia не полагается на центральную функцию НИОКР. Вместо этого он управляет 36 центрами в 11 странах — от Финляндии до Китая и США. Руководители высшего звена ищут в своей глобальной рабочей силе инженеров и дизайнеров, которые могут генерировать новые идеи при объединении в команду.Они объединяют этих людей в центре исследований и разработок на срок до двух лет с явной целью — изобретать новые продукты. Подход работает хорошо: Nokia продолжает захватывать долю на мировом рынке, быстро превращая новые идеи в успешные коммерческие продукты, такие как мобильные телефоны Nokia 6100, которые были выпущены в прошлом году в Пекине и быстро заняли лидирующие позиции на рынках по всему миру.

Другим компаниям больше необходимо сосредоточиться на второй причине, по которой они отправляются за границу: на развитие навыков глобального лидерства.Такие компании согласятся с недавним наблюдением генерального директора GE: «Джек Уэлч будущего не может быть таким, как я. Всю свою карьеру я провел в Соединенных Штатах. Следующим главой GE станет человек, побывавший в Бомбее, Гонконге, Буэнос-Айресе ». Руководитель не может выработать глобальный взгляд на бизнес или привыкнуть к иностранным культурам, оставаясь в штаб-квартире или совершая короткие командировки за границу. Такие нематериальные активы возникают в результате более чем одного продолжительного периода работы за границей.

Действительно, единственный способ коренным образом изменить то, как люди думают о ведении бизнеса в глобальном масштабе, — это заставить их работать за границей в течение нескольких месяцев. У каждого есть ментальная карта мира — набор укоренившихся предположений о том, что собой представляют люди и как устроен мир. Но наши карты могут не указать нам правильное направление, когда мы попытаемся использовать их на неизведанной территории. Рассмотрим случай высокого американского бизнесмена, который во время недавней поездки в Японию обедал в традиционном ресторане.Войдя, он ударился головой о дверной косяк. На следующий день произошло то же самое. Только в третий раз он вспомнил, как пригнуться. Люди, находящиеся в международных командировках, много раз ударялись головой о дверные косяки. В конце концов, они учатся пригибаться — ожидать, что мир за границей будет отличаться от того, который они себе представляли. Тяжелый опыт изменил их ментальные карты или, по крайней мере, расширил границы на их картах.

Именно с таким расширенным взглядом на мир делаются мировые лидеры.Вице-президент Disney, например, был отправлен в 1993 году в EuroDisney, тематический парк компании недалеко от Парижа. Стивен Берк прибыл во Францию ​​с той же ментальной картой компании, что и старшие менеджеры дома. Он считал, например, что семья и алкоголь несовместимы в тематических парках Диснея. Но, прожив во Франции несколько месяцев, Берк пришел к выводу, что политика Euro-Disney в отношении отказа от алкоголя является оскорблением для большинства ее потенциальных местных клиентов. Бокал вина за обедом был таким же французским, как чизбургер был американским.Кроме того, Берк пришел к выводу, что отсутствие внимания Disney к туроператорам — более важному каналу сбыта в Европе, чем в Северной Америке — делает неудобным резервирование полных путевок, которые предпочитают организовывать многие европейцы.

С его новой точки зрения на местном рынке, Берк толкнул трудно убедить топ-менеджмент Диснея, чтобы продать вино на его французского парка и создать полные пакеты каникул для туроператоров. Он преуспел. Из-за этих и других изменений посещаемость и заполняемость отелей вскоре резко выросли, и EuroDisney опубликовала первую операционную прибыль.Позже Берк сказал нам: «Назначение в EuroDisney заставило меня бросить вызов давним предположениям, основанным на моем опыте и карьере в Disney. Прожив во Франции, я стал смотреть на мир совсем иначе ».

Две основные цели международных заданий — накопление знаний и развитие мировых лидеров — не исключают друг друга. Но маловероятно, что международная публикация позволит компании достичь обеих целей в каждом случае или в равной степени.Не каждый сотрудник, выезжающий за границу, обладает обширными знаниями, которыми можно поделиться, или тем, что нужно для будущего генерального директора компании. Однако важно то, что руководители заранее четко знают, почему они отправляют человека за границу, и что причина выходит за рамки непосредственной деловой проблемы.

Причина отправки человека за границу должна выходить за рамки непосредственной деловой проблемы.

Не менее важно, чтобы эмигранты знали причину своих назначений.Их отправляют за границу для получения знаний или развития лидерских навыков? В изученных нами эффективных компаниях такая информация помогает эмигрантам сосредоточиться на правильных целях в правильной мере. Например, коммуникационная компания недавно перевела одного из своих ведущих экспертов по бережливому производству из Азии в Соединенные Штаты. Его задача заключалась в том, чтобы помочь менеджерам понять и внедрить практики, которые были усовершенствованы в Сингапуре и Японии. Руководители компании не ожидали, что он отточит свои лидерские способности, потому что не верили, что он поднимется по служебной лестнице.Зная основную цель своей публикации, эксперт смог сосредоточить свою энергию на передаче своих знаний другим менеджерам. Более того, он не строил нереалистичных надежд на повышение по службе после возвращения домой.

Компании с зарубежными операциями всегда будут время от времени сталкиваться с неожиданными кризисами. Но компании, которые больше всего извлекают выгоду из отправки своих сотрудников за границу, понимают, что международные командировки не могут заключаться только в отправке медиков. Они также должны быть направлены на обеспечение здоровья организации в долгосрочной перспективе.

Отправляем нужных людей

Так же, как менеджеры часто отправляют людей за границу по неправильным причинам, они часто отправляют не тех людей. Не потому, что они отправляют людей, у которых нет необходимых технических навыков. Действительно, технические навыки часто являются главной причиной отбора людей на открытые должности. Но менеджеры часто посылают людей, которые не способны приспособиться к другим обычаям, взглядам и деловой практике. Другими словами, они отправляют людей способных, но неграмотных в культурном отношении.

Менеджеры часто отправляют за границу способных, но культурно неграмотных людей.

Компании, имеющие большой опыт работы с эмигрантами, приравнивают открытость кандидата новым культурам к техническим ноу-хау человека. В конце концов, успешная навигация в своей деловой среде и культуре не гарантирует, что вы сможете успешно маневрировать в другой. Мы знаем, например, старшего менеджера американского автопроизводителя, который был экспертом в переговорах по контрактам с поставщиками стали своей компании.Когда его перевели в Корею для проведения аналогичных сделок, конфронтационный стиль этого человека только оскорбил единодушно настроенных корейцев — до такой степени, что поставщики даже не разговаривали с ним напрямую. Что еще хуже, этот человек не хотел менять свой способ ведения бизнеса. Вскоре его снова вызвали в главный офис компании, и его заместитель потратил год на устранение ущерба, который он нанес после себя.

Как отсеять людей вроде того, кто потерпел неудачу в Корее? Компании, которые управляют эмигрантами, успешно используют различные инструменты для оценки культурных особенностей, от случайных наблюдений до формального тестирования.Интересно, однако, что почти все оценивают людей на раннем этапе их карьеры, чтобы исключить некоторых из потенциального пула экспатов и помочь другим развить межкультурные навыки.

Хотя компании различаются по методам проведения оценок, наше исследование показывает, что они стремятся к следующим схожим характеристикам у своих эмигрантов:

Стремление к общению.

Большинство экспатов будут пытаться общаться с местными жителями в своей новой стране, но люди, которые в конечном итоге добиваются успеха в своей работе, не сдаются после того, как первые попытки либо терпят неудачу, либо ставят их в неловкое положение.Чтобы выявить таких людей, наиболее эффективные компании в нашем исследовании просканировали свои ряды на предмет сотрудников, которые были одновременно полны энтузиазма и экстравертированы в разговоре, и не боялись попробовать свой сломанный французский язык или поговорить с кем-то, чей английский был слабым.

Широкое общение.

Многие люди, отправляющиеся за границу, имеют тенденцию придерживаться небольшого круга друзей-эмигрантов. Напротив, успешные глобальные менеджеры устанавливают социальные связи с местными жителями, от владельцев магазинов до государственных чиновников.Нет лучшего источника для понимания местного рынка и лучшего способа приспособиться к странной обстановке.

Культурная гибкость.

В природе человека тяготеть к знакомому, поэтому многие американцы за границей обедают в McDonald’s. Но эмигранты, которые приносят больше пользы своим компаниям — оставаясь на время и открытыми для тенденций местного рынка, — это те, кто охотно экспериментирует с другими обычаями. В Индии такие люди едят на обед дал и чапати; в Бразилии они следят за судьбой местной команды джай алай.

Космополитическая ориентация.

Экспаты с космополитическим складом ума интуитивно понимают, что различные культурные нормы имеют ценность и значение для тех, кто их практикует. Компании, которые отправляют нужных людей за границу, выявляют людей, уважающих различные точки зрения; они живут и дают жить другим.

Стиль совместных переговоров.

Когда эмигранты ведут переговоры с иностранцами, вероятность конфликта намного выше, чем когда они имеют дело с соотечественниками.В разных культурах могут быть радикально разные ожидания относительно того, как должны вестись переговоры. Таким образом, стиль переговоров на основе сотрудничества, который может быть достаточно важным в домашнем бизнесе, становится абсолютно необходимым за рубежом.

Эта статья также встречается в:

Рассмотрим подход заместителя председателя Huntsman Corporation, частной химической компании, расположенной в Солт-Лейк-Сити с объемом продаж 4,75 миллиарда долларов. За последние пять лет Джон Хантсман-младший разработал неформальный, но весьма успешный метод оценки культурных способностей своих сотрудников.Он регулярно спрашивает менеджеров, которые, по его мнению, обладают потенциалом глобального лидерства, чтобы сопровождать его в международных поездках, даже если непосредственные деловые потребности не оправдывают затрат. Во время таких поездок он водит менеджеров в местные рестораны, торговые районы и переулки и наблюдает за их поведением. С любопытством ли они подходят к странным и необычным достопримечательностям, звукам, запахам и вкусам или ищут ближайшую Pizza Hut? Пытаются ли они общаться с местными владельцами магазинов или спешат обратно в Хилтон?

Хантсман также наблюдает за действиями менеджеров среди иностранцев дома.В социальных сетях он наблюдает, ищут ли они иностранных гостей или разговаривают только с людьми, которых они уже знают. Во время переговоров с иностранцами он оценивает способность своих менеджеров придерживаться коллективного, а не боевого подхода.

Подход Хантсмана к проверке потенциальных эмигрантов, хотя и требует много времени и иногда дорого, на самом деле чрезвычайно эффективен. Он может оценить кандидатов до того, как давление надвигающейся международной проблемы потребует быстрого решения.Следовательно, он делает меньше дорогостоящих ошибок при выборе, кого отправить за границу.

Другие компании, такие как LG Group, корейский конгломерат с оборотом в 70 миллиардов долларов, используют более формальный подход к оценке кандидатов на зарубежные должности. В начале своей карьеры кандидаты заполняют анкету из примерно 100 вопросов, предназначенных для оценки их подготовки к глобальным заданиям и их межкультурных навыков. После этого сотрудники LG и их менеджеры обсуждают, как конкретные учебные курсы или будущий опыт работы могут помочь им усилить свои сильные стороны и преодолеть слабые стороны.Из этого обсуждения генерируется индивидуальный план развития и расписание. Поскольку потенциальным эмигрантам LG дается время для развития своих навыков, около 97% из них преуспевают в оправдании ожиданий компании, когда их в конечном итоге отправляют на международные задания.

Опросы, используемые LG, были приобретены у сторонней компании и стоят от 300 до 500 долларов на человека. Другие организации разрабатывают их собственными силами с помощью своих тренингов или отделов кадров. В любом случае в вопросах анкеты обычно просят людей не оценивать свои собственные характеристики, а описывать свое поведение в прошлом.Например, их могут спросить, когда они в последний раз ели блюда из незнакомой им кухни.

Третий подход к выявлению потенциальных эмигрантов используется компанией Colgate-Palmolive, на долю которой приходится около 70% продаж за пределами США и имеющая многолетний международный опыт. Чтобы заполнить свои маркетинговые позиции начального уровня, компания набирает студентов из университетов или бизнес-школ, которые могут продемонстрировать способность справляться с межкультурными ситуациями. Они могли уже работать или жить за границей и, по крайней мере, много путешествовали; они часто могут говорить на иностранном языке.Таким образом, Colgate-Palmolive использует инвестиции других компаний в первый опыт работы сотрудника за границей.

Colgate-Palmolive применяет такой же осторожный подход, когда в штат входят такие многообещающие молодые люди. Вместо того, чтобы отправлять их в длительные командировки за границу, они отправляются на серию стажировок продолжительностью от 6 до 18 месяцев. Эти назначения не предполагают дорогостоящих льгот, которые предоставляются эмигрантам высокого уровня, таких как пособие на жилье и автомобиль.Эта стратегия означает, что компания может предоставить молодым менеджерам широкий спектр зарубежного опыта. Например, один менеджер, нанятый в Соединенных Штатах, провел время в Чехии и странах Балтии, а недавно стал региональным менеджером в Украине — и все это до того, как отпраздновать свое тридцатилетие.

Компании сталкиваются с проблемой компромисса между точностью и стоимостью оценки экспатриантов. Хотя подход Colgate-Palmolive, вероятно, является наиболее точным способом оценки потенциала человека для достижения успеха на международных заданиях, он требует значительных затрат.Этот подход, вероятно, наиболее подходит для транснациональной компании, которой требуется большой штат глобальных менеджеров. Для компаний с меньшими потребностями в рабочей силе менее затратные подходы Huntsman и LG могут иметь больше смысла. В любом случае ключ к успеху — это систематический способ оценки межкультурных способностей людей, которых вы, возможно, захотите отправить за границу.

Завершение верного пути

Практически каждая эффективная компания, которую мы исследовали, серьезно относилась к вопросу репатриации.Однако большинство компаний этого не делают. Рассмотрим результаты нашего исследования: около одной трети опрошенных нами экспатов все еще выполняли временные задания через три месяца после возвращения домой. Более трех четвертей считают, что их постоянное положение по возвращении на родину было понижением в должности из-за их работы за границей, а 61% заявили, что у них нет возможности применить свой зарубежный опыт на практике. Неудивительно, что средняя текучесть кадров вернувшихся специалистов достигает 25%. Нам известна одна компания, которая за два года потеряла всех менеджеров, которых она отправила на международные задания в течение года после их возвращения, — всего 25 человек.Он мог бы с таким же успехом выписать чек на 50 миллионов долларов и бросить его по ветру.

История со старшим инженером европейской электронной компании типична. Этот человек был отправлен в Саудовскую Аравию на четырехлетнюю работу, что обошлось его работодателям примерно в 4 миллиона долларов. За эти четыре года он выучил арабский язык, приобрел новые технические навыки и подружился с важными бизнесменами в саудовском сообществе. Но по возвращении домой этот человек был шокирован, обнаружив, что его часто ругают за то, что «то, как дела делаются в Саудовской Аравии, не имеет ничего общего с тем, как мы делаем дела в штаб-квартире.Хуже того, почти девять месяцев ему пришлось ждать постоянной работы, которая, когда она пришла, давала ему меньше полномочий, чем за границей. Неудивительно, что через несколько месяцев инженер ушел, чтобы присоединиться к прямому конкуренту, и в конечном итоге использовал знания и навыки, полученные в Саудовской Аравии, против своего бывшего работодателя.

Международные командировки плохо заканчиваются по нескольким причинам. Во-первых, хотя работодатели мало думают об их возвращении, экспаты считают, что успешная командировка за границу — это достижение, заслуживающее признания.Они хотят применить свои новые навыки и знания на практике и часто разочаровываются как высокомерным отношением в штаб-квартире к их возвращению, так и своей новой работой. Это разочарование может быть особенно сильным для высокопоставленных эмигрантов, которые привыкли к независимости ведения зарубежной деятельности. Как недавно заметил один эмигрант из Великобритании: «Если вы были дирижером оркестра за границей, очень трудно найти место второй скрипки дома».

Перемена в офисе и вне его также может затруднить возвращение на родину.Компания могла изменить свое высшее руководство, реорганизовать структуру отчетности или даже изменить свою культуру. Старые наставники могли уйти, оставив вернувшегося сотрудника заниматься с новыми лицами, принимающими решения, и влиятельными брокерами. Вещи меняются и в личной жизни людей. Друзья могли уехать, в прямом или переносном смысле. Детям может быть трудно вернуться в школу или общаться со старыми товарищами по играм.

Эффективные компании в нашем исследовании использовали простые процессы для решения этих проблем.В Monsanto, например, головной офис начинает думать о следующих заданиях для возвращающихся эмигрантов за три-шесть месяцев до их возвращения. В качестве первого шага сотрудник отдела кадров и линейный менеджер, стоящий на уровне старшего по отношению к эмигранту — оба с международным опытом — оценивают навыки, которые эмигрант приобрел за время своей работы за границей. Они также рассматривают потенциальные вакансии в Monsanto. При этом сама эмигрантка составляет отчет, который включает самооценку и описывает карьерные цели.Затем все трое встречаются и решают, какая из имеющихся вакансий лучше всего соответствует возможностям экспата и потребностям организации.

За шесть лет, прошедших с момента внедрения системы, Monsanto резко снизила текучесть кадров вернувшихся экспатриантов. А поскольку вернувшиеся сотрудники участвуют в процессе, они чувствуют, что их ценят и к ним относятся справедливо, даже если они не получают работу по выбору.

Эффективные компании не только находят подходящую работу для своих вернувшихся эмигрантов, но и готовят их к изменениям в их личной и профессиональной жизни.Например, нефтегазовая компания Unocal предлагает всем экспатриантам и их семьям дневную программу разбора полетов по их возвращении. Программа фокусируется на распространенных трудностях репатриации, от общения с коллегами, которые не работали за границей, до помощи детям снова адаптироваться к своим сверстникам. Участники смотрят видео, на которых бывшие эмигранты и члены их семей обсуждают свой опыт. Это создает основу для живого обсуждения. Во многих случаях участники делятся советами, как справиться с репатриацией, например вести дневник.Многие вернувшиеся эмигранты говорят, что журнал полезен, потому что он помогает им исследовать источники своих разочарований и тревог, что, в свою очередь, помогает им подумать о том, что они могут сделать, чтобы лучше с ними справиться.

Хотя участники считают программы репатриации полезными, для компании редко бывает рентабельно предоставлять их собственными силами, если объем ее международных заданий не велик. Большинство компаний, предлагающих такие программы, передают их на аутсорсинг компаниям по профессиональному обучению или формируют консорциумы с другими компаниями для разделения затрат.Эффективные компании осознали, что деньги, которые они тратят на эти программы, — небольшая плата за удержание людей с глобальным пониманием и опытом. • • •

Компании, которые управляют своими эмигрантами, успешно следуют трем практикам, которые обеспечивают выполнение заданий от начала до конца. Они сосредоточены на создании знаний и развитии навыков глобального лидерства; они удостоверяются, что кандидаты обладают межкультурными навыками, соответствующими их техническим способностям; и они готовят людей к возвращению в свои домашние офисы.

Учитывая плохую репутацию большинства компаний в области управления иностранцами, вероятно, неудивительно, что мы часто сталкиваемся с организациями, в которых ни одна из трех практик не работает. Некоторые компании, однако, придерживаются одного или двух методов, поэтому возникает вопрос: нужно ли вам следовать всем трем, чтобы окупить свои вложения в экспатрианты? Ответ, как показывают наши исследования, — да. Практики не только усиливают друг друга, они также охватывают весь опыт экспатов, от задания до возвращения домой.

Рассмотрим дивиденды, полученные Honda of America Manufacturing, возможно, одним из лучших примеров компании, которая применяет все три метода. Honda начинает работу с иностранцами с четкими стратегическими целями, такими как разработка новой модели автомобиля или улучшение отношений с поставщиками. Затем исполнители заполняют анкету, чтобы определить личные сильные и слабые стороны, связанные с предстоящим заданием. За шесть месяцев до запланированного возвращения иностранца домой компания инициирует активный процесс поиска партнеров, чтобы найти для этого человека подходящую работу; После репатриации проводится собеседование с целью обобщения уроков, извлеченных из выполнения задания.

В результате комплексного подхода Honda почти все ее иностранцы постоянно работают на уровне или выше ожиданий, а текучесть кадров вернувшихся сотрудников составляет менее 5%. Самое главное, что его экспаты последовательно достигают ключевых стратегических целей, поставленных в начале каждого задания.

Такие компании, как Honda, GE и Nokia, научились получать полную отдачу от международных заданий. Их руководители разделяют убеждение, что устойчивый глобальный рост лежит на плечах ключевых лиц, особенно тех, кто имеет международный опыт.В результате эти компании готовы использовать завтрашние глобальные рыночные возможности, сделав свои международные задания — крупнейшие отдельные инвестиции в развитие руководителей, которые они сделают — финансово успешными сегодня.

8–

Счета документального инкассо представляются в банк импортера или его корреспонденту экспортерами вместе со всеми транспортными, страховыми и другими документами, указанными в контракте. Если с документами все в порядке, импортеры поручают своему банку играть, а затем забирают товаросопроводительные документы.

Процесс платежа из банка в банк был значительно ускорен благодаря внедрению системы SWIFT (Society for Worldwide International Financial Telecommunication) (4).Сегодня эта сеть охватывает тысячи банков примерно в ста странах. Сообщение о выплате денег, отправленное через компьютеры системы SWIFT, можно получить в считанные секунды.

Роль банков-корреспондентов в настоящее время также постоянно растет.

Банк-корреспондент — это банк, в котором хранится остаток по депозитам другого банка, расположенного в другом городе страны. Такой обмен услугами между банками значительно облегчает международные платежи.

Некоторые из основных терминов, связанных с банковским делом, включают процентные ставки (5) (проценты, которые банк зарабатывает, выдавая ссуды), депозиты (т.е.

денег, размещенных в банке), денежных переводов (6) (т.е. перевод денег) и т. Д.

Процентные ставки и банковские ставки, естественно, различаются от страны к стране, от банка к банку и от клиента к клиенту, но одним из наиболее влиятельных индексов здесь является LIBOR (Лондонская межбанковская ставка предложения) (7).

Одним из относительно новых достижений в банковской сфере является индустрия пластиковых (кредитных) карт. Выдавая кредитные карты отдельным клиентам и тем самым поощряя их тратить деньги, банки используют почти неисчерпаемые ресурсы потребительского сектора.Эта система была впервые введена в США, где пластиковые карты оказались золотой жилой для банков, но теперь кредитные карты выпускаются практически всеми крупными банками по всему миру.

Примечания:

(1) фондовые рынки (2) товарные рынки — (3) инкассовый счет (4) SWIFT (Общество всемирных международных финансовых телекоммуникаций) (5) процентные ставки (6) денежные переводы (7) LIBOR (Лондонская межбанковская ставка) () Текст 9. Прочтите текст про себя, а затем резюмируйте его в 5-6 предложениях.

ВНУТРЕННИЕ ФОНДЫ По мере того, как фирма продает свои товары или услуги, она получает деньги, которые используются для покрытия своих расходов. Один из этих расходов, амортизация, представляет собой стоимость замены изнашиваемых активов (таких как инструменты, оборудование и здания). Обычно предприятия откладывают средства в резерв под обесценение, чтобы деньги были там, когда они понадобятся.

Фонды, оставшиеся после оплаты расходов, представляют собой прибыль или прибыль фирмы.

Хотя владельцы или акционеры могут забрать все это себе, в большинстве случаев некоторая часть прибыли будет удерживаться бизнесом.Поскольку нераспределенная прибыль, а также сумма, отложенная на обесценение, поступила из самой фирмы, они известны как внутренние фонды. Примерно от 60 до 70 процентов финансирования коммерческих компаний поступает из внутренних источников.

ВНЕШНИЕ ФОНДЫ Продажи не остаются постоянными от одного сезона, месяца или недели к следующему. Бывают случаи, когда в бизнес приходит больше денег, необходимых для оплаты счетов. Точно так же в других случаях поступает недостаточно денег для покрытия операционных расходов.Когда это происходит, фирма может сделать только четыре вещи; — вкладывать средства в сбережения, — брать взаймы, — продавать акции (если это корпорация) или искать дополнительный капитал у владельцев (если это товарищество или собственность), — сокращать расходы.

БЛОК 10. ОБ УПРАВЛЕНИИ И МЕНЕДЖЕРАХ Текст 10. Прочтите и переведите Текст.

ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖЕР Для менеджеров используется ряд различных терминов, включая директора, администратора и президента. Термин «менеджер» чаще используется в коммерческих организациях, тогда как другие используются более широко в государственных и некоммерческих организациях, таких как университеты, больницы и агентства социальной работы.

Что такое менеджер В таком случае термин «менеджмент» используется вместе (1) для обозначения тех людей, которые несут ответственность за принятие и выполнение решений в системе.

Индивидуальный менеджер — это человек, который непосредственно руководит людьми в организации.

Некоторые основные характеристики, кажется, применимы к менеджерам во всех типах организаций; они включают тяжелую работу над разнообразными видами деятельности, предпочтение активных задач, прямые личные отношения.

Практически все, что делает менеджер, требует принятия решений.Причина принятия решения в том, что проблема существует. В принятии решений всегда присутствует некоторая неопределенность и риск.

Управление — тяжелая работа. Еще многое предстоит сделать, а времени на это относительно мало. Инженер может закончить проектирование в определенный день, а юрист может выиграть или проиграть дело (2) в определенное время. Но работа менеджеров похожа на Old Man River (3) — она ​​просто продолжается.

Примечания:

1. Коллективно 2. Дело. 3. УПРАЖНЕНИЯ Old Man River Скажите, что вы узнали из текста о:

разных словах, которые означают «менеджер»; 2.значения слов менеджмент и менеджер; 3. общие для всех менеджеров характерные черты; 4. Работа менеджера.

Подумайте и ответьте:

1. Какие отдельные менеджеры составляют менеджмент в организации 2. За какие конкретные виды деятельности отвечает руководитель производства (финансовый менеджер, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу) 3. Какая информация нужна менеджеру для принятия решений 4. Какие журналы (справочники и др.) менеджер должен видеть на регулярной основе Текст 10.Прочтите и переведите Текст.

УПРАВЛЕНИЕ Работа менеджера сложна и увлекательна. Эта работа подразумевает координацию и контроль как кадровых, так и бизнес-задач.

Менеджер по персоналу занимается собеседованием, подбором, набором и увольнением (увольнением) сотрудников (персонала), а также развитием карьеры и различными другими проблемами. Самое главное в управлении персоналом — мотивация персонала.

Менеджер должен быть эффективным, умным, понимающим, отзывчивым, умным и хорошо образованным.Он должен быть хорошим психологом и хорошо планировать и организовывать как командные, так и индивидуальные мероприятия. Он должен хорошо принимать решения и иметь представление об административном праве для решения различных проблем.

В большой фирме есть много других типов менеджеров. Менеджер по продажам занимается продажей различных товаров и услуг. Закупкой товаров занимается менеджер по закупкам.

Экспедитор занимается отгрузкой продукции, ее доставкой и упаковкой.

Заведующий заводом (производством) занимается промышленными предприятиями, производственным процессом, испытаниями различных машин и оборудования, послепродажным обслуживанием и некоторыми экологическими проблемами.

Есть также несколько бухгалтеров, менеджеров по планированию, машинисток, секретарей и администраторов. Менеджер по связям с общественностью занимается клиентами и их проблемами.

Различные фирмы и компании ведут дела с другими фирмами. Компании принадлежат к разным сферам деятельности: оптовая или розничная торговля, страхование, банковское дело, общественное питание, автомобилестроение, машиностроение, транспорт, судоходство, недвижимость, производство различных товаров и т. Д.

В оптовой торговле стороны сделки называются покупателями. и продавцы.

Те, кто производит товары, называются Производителями или Производителями. Те, кто поставляют и распространяют товары, называются поставщиками и дистрибьюторами.

Есть специалисты по рекламе и продвижению товаров и услуг. Есть юристы, барристеры, поверенные, которые решают юридические проблемы, возбуждают судебные дела против неблагонадежных бизнесменов.

Партнерами называют людей, ведущих совместный бизнес, сотрудничающих в некоторых сферах бизнеса. Тех, кто конкурирует в бизнесе, называют конкурентами.

Конкуренция на мировом рынке сегодня очень острая. Все производители это чувствуют и стараются обновлять свою продукцию, повышать ее качество. Они стараются разнообразить ассортимент своей продукции и, по возможности, снизить себестоимость и отпускную цену, поскольку дешевые товары высокого качества удовлетворяют запросы покупателей. И естественно клиентов не интересуют дорогие некачественные товары.

Чтобы ознакомиться с ассортиментом предлагаемых фирмой товаров, покупатели изучают буклеты и каталоги.Чтобы узнать цены на продукцию, просматривают прайс-листы и расценки. Чтобы уточнить некоторые детали, касающиеся конструкции и технических характеристик некоторых машин, они запрашивают спецификации.

Едут в командировки, смотрят круглые заводы, где тестируют оборудование и вид упаковки.

Предприниматели проводят деловые переговоры (переговоры), на которых обсуждаются различные деловые вопросы: условия оплаты, отгрузки и доставки. Могут быть разные условия (способы) оплаты: аккредитивом на отгрузочные документы, оплата инкассо, условия FOB (франко-борт), условия CIF (Cargo, Insurance, Freight) и некоторые другие.

Стороны оговаривают сроки и способ отгрузки и доставки. Возможны задержки в доставке из-за технических проблем или непредвиденных обстоятельств.

Договариваются о ценах на товары. Цена может быть высокой, низкой, разумной, привлекательной, подходящей, конкурентоспособной, приемлемой.

Если они согласны с условиями и продажной ценой, они размещают заказ в фирме. Перед оформлением заказа делают предложения, запросы на товары. Если покупатель не принимает цену, он просит скидку на цену.Цены и условия часто пересматриваются, потому что ситуация на рынке меняется каждый день. Рынок нестабилен.

Стороны подписывают контракты, которые предоставляют юридические гарантии по всем обязательствам.

Контракт включает ноу-хау, цены, стоимость, лицензию, условия, послепродажное обслуживание и гарантийный срок.

Если оборудование, приобретенное у определенной фирмы, повреждено или обнаружен какой-либо дефект, его следует отремонтировать, а неисправные детали заменить за счет Продавца.

УПРАЖНЕНИЯ Ответьте на несколько вопросов по тексту:

1.Является ли работа менеджера сложной и увлекательной? Почему 2. Каким человеком должен быть менеджер 3. С какими проблемами решает менеджер по персоналу 4. Какие типы менеджеров работают в крупной фирме 5. Какие еще специалисты, помимо менеджеров, работают там 6. Что вы можете сказать о конкуренции на мировом рынке в настоящее время 7. К каким сферам деятельности принадлежат компании 8. Какие меры принимают производители для успешной конкуренции 9. Какие способы оплаты вы знаете 10. Какие прилагательные мы можем использовать, когда К слову о цене на некоторые товары 11.На что распространяется договор 12 .. Когда открывают аккредитив в банке. Выступайте на следующие темы:

1. Должность менеджера по персоналу.

2. Люди, работающие в крупной фирме, и их обязанности.

3. Текущая рыночная ситуация.

4. Деловые вопросы, обсуждаемые на переговорах.

5. Цены и скидки.

6. Товары: их качество, себестоимость и отпускные цены.

7. Договор как юридический документ.

8.Сделка: этапы и участники.

Текст 10. Прочтите и переведите текст.

АДМИНИСТРАЦИЯ Функцией офиса является выполнение административной работы. Во-первых, он должен обеспечивать необходимую связь с клиентами, банками, правительственными ведомствами и другими внешними организациями. Во-вторых, он должен обслуживать информационные потребности самой компании. Для эффективного удовлетворения этих потребностей офис-менеджер должен использовать наиболее подходящие бизнес-методы, системы и оборудование.

В эффективной административной структуре канцелярские операции организованы таким образом, что они повышают прибыльность бизнеса. Однако во многих странах количество канцелярских работников увеличилось, а количество рабочих, занятых на производстве, сократилось. В Великобритании, например, общая численность рабочей силы в 1919–1976 годах увеличилась на 25%, в то время как количество людей, занятых канцелярской работой, увеличилось на 150%. Для такой страны, как Великобритания, которая зависит от производственной базы, это может означать неэффективность.

Для обеспечения бесперебойной работы офисных услуг должны быть средства для проверки, сортировки, копирования и хранения корреспонденции и других документов. Сегодня растет число машин, которые можно использовать для таких работ. Размер и ресурсы компании определяют, насколько механизированы или компьютеризированы ее офисные системы.

Офис должен предоставлять максимум услуг при минимальных затратах. Необходимо соблюдать баланс между производством, маркетингом и администрацией. По мере развития и роста компании вклад администрации будет различаться по своему характеру и стоимости.

Самая важная задача в современном офисе — это обработка данных для обеспечения средств контроля над бизнесом, но во многих компаниях есть недостатки в способности эффективно управлять коммуникациями. Например, некоторые данные часто используются только отдельными менеджерами, а разные отделы одной компании могут использовать разные системы обработки данных.

Однако для повышения эффективности бизнеса обработка данных должна быть централизованной службой.

Требуется система, которая рассматривает общие потребности бизнеса и, следовательно, помогает руководству быстро принимать соответствующие решения.

Ответьте на несколько вопросов по тексту:

1. Каковы основные функции офиса 2. Что важно для его эффективной работы 3. Какова самая важная цель в современных офисах 4. Каковы основные проблемы с данными обработка и информационный поток в современных офисах БЛОК 11. ОРГАНИЗАЦИЯ Текст 11.Прочтите и запомните следующие слова и словосочетания:

проникать, беспокоить, расстраивать, раздражать, выполнять, создавать потрясающие настройки, оказывать глубокое влияние. Прочтите и переведите Текст.

ОРГАНИЗАЦИЯ Организации пронизывают все уровни нашей жизни. Мы ежедневно контактируем со многими из них. Фактически, большинство из нас, вероятно, проводит большую часть своей жизни в организациях или на их влияние. Мы проводим значительную часть времени в качестве членов рабочих, школьных, общественных и церковных организаций — участвуя в качестве сотрудников, студентов, клиентов, пациентов и граждан.

Иногда кажется, что эти организации эффективно работают и реагируют на наши потребности, а иногда они вызывают крайнее разочарование и раздражение.

Мы можем даже подумать, что они нас преследуют. Такой личный опыт в организациях или с организациями, возможно, уже помог сформировать наше понимание того, что значит быть организованным.

Организации существуют по одной причине: они могут делать то, чего не могут отдельные лица. Таким образом, независимо от того, ставится ли цель получение прибыли, обеспечение образования, распространение религии, улучшение здравоохранения, избрание кандидата или строительство нового футбольного стадиона, организации выполняют свою работу.Организации характеризуются целенаправленным поведением. У них есть цели и задачи, которые могут быть достигнуты более эффективно и действенно за счет согласованных действий отдельных лиц и групп.

Организации необходимы для работы нашего общества. В промышленности, образовании, здравоохранении и обороне организации добились впечатляющих результатов с точки зрения нашего уровня жизни и нашего имиджа во всем мире. Размер организаций, с которыми вы имеете дело ежедневно, должен иллюстрировать огромные политические, экономические и социальные полномочия, которыми они обладают по отдельности.

Однако организации — это гораздо больше, чем просто средство для предоставления товаров и услуг. Они создают обстановку, в которой большинство из нас проводит свою жизнь. В этом отношении они имеют огромное влияние на наше поведение. Однако, поскольку крупные организации появились только в последнее время, мы только начинаем осознавать необходимость их изучения.

УПРАЖНЕНИЯ 1. Дополните эти предложения словами, приведенными ниже, и переведите их на русский язык: нанять; трудоустройство; работодатель; сотрудник; безработица 1.Они собираются обсудить проблемы женщин … на следующей встрече.

2 ……. жалуются, что их босс хочет, чтобы они работали сверхурочно.

3 …… часто приводит к преступности, злоупотреблению наркотиками и бедности.

4. Некоторые ….. поощряют своих сотрудников работать дольше и брать только половину их ежегодного отпуска.

5. Боюсь, что невозможно будет найти ….. для всех рабочих фабрики, некоторые из них будут лишними.

6. Думаю, стоит….. этот метод для получения наилучших результатов.

2. Найдите синонимы подчеркнутым словам среди слов, приведенных ниже; цель; улучшить; важный; распознавать; помощь; клиент; реагировать;

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент играет жизненно важную роль в любом бизнесе или организованной деятельности. Руководство состоит из команды менеджеров, которые несут ответственность за организацию на всех уровнях. В их обязанности входит обеспечение достижения целей компании и обеспечение эффективности бизнеса. Независимо от конкретной работы, большинство менеджеров выполняют четыре основные функции. Эти функции управления включают планирование, организацию, руководство и контроль.

Планирование включает определение общих целей компании и решение, как их лучше всего достичь. Руководители оценивают альтернативные планы перед тем, как выбрать конкретный план действий, а затем проверяют, соответствует ли выбранный план целям, установленным на более высоких уровнях организации. Планирование указано как первая функция управления, потому что от него зависят другие. Однако даже по мере того, как менеджеры переходят к выполнению других управленческих функций, планирование продолжается по мере дальнейшей оценки и пересмотра целей и альтернатив.

Организация, вторая функция управления, — это процесс претворения плана в жизнь. Это включает в себя распределение ресурсов, особенно человеческих ресурсов, для достижения общих целей. На этом этапе менеджеры принимают решение о создаваемых должностях и определяют связанные с ними обязанности и ответственность. Персонал, выбор подходящего человека для правильной работы, также может быть включен как часть организационной функции.

В-третьих, ежедневное руководство и контроль сотрудников.Руководя работой, менеджеры направляют, обучают и мотивируют работников, чтобы они раскрыли свои потенциальные способности и в то же время достигли целей компании, установленных в процессе планирования. Эффективное руководство или надзор со стороны менеджеров требует постоянного общения с сотрудниками.

В последней функции управления, контроллинге, менеджеры оценивают, насколько хорошо достигаются цели компании. Чтобы завершить эту оценку, менеджеры должны посмотреть на цели, поставленные на этапе планирования, и на то, насколько хорошо задачи, поставленные на этапе руководства, выполняются.Если существуют серьезные проблемы и цели не достигаются, необходимо внести изменения в организационную или управленческую структуру компании. При внесении изменений менеджерам, возможно, придется вернуться и перепланировать, реорганизовать и перенаправить.

Чтобы адекватно и эффективно выполнять эти управленческие функции, менеджерам необходимы межличностные, организационные и технические навыки. Хотя все четыре функции являются управленческими, важность каждой из них может варьироваться в зависимости от ситуации.Эффективные менеджеры достигают целей компании за счет успешного сочетания планирования, организации, руководства и контроля.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте. Читая «Функции управления», смотрите, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

Упражнение 2

Обратитесь к тексту, чтобы помочь вам завершить набросок.

I. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

A. Планирование (= определение общих целей компании и способов их достижения)

1. Менеджеры:

а. оценить альтернативные планы до ____________________________ ________________________________________________________

г. чек _________________________________________________

2. Планирование на первом месте, потому что ______________________________________

3.Продолжается ________________________________________________

B. Организация (= _____________________________________________)

1. Включает __________________________________________________

2. Менеджеры:

а. принять решение по _____________________________________________

____________________________________________________________

г. выбрать подходящего человека для правильной работы (= __________________)

С.__________________________ (= ____________________________)

1. Менеджеры:

а. ______________________

г. ______________________ рабочие

г. ______________________

2. Для эффективного направления требуется ___________________________________

___________________________________________________________

Д. _________________________ (= _____________________________)

1.Менеджеры смотрят:

а. _____________________

г. _____________________

Чтение и обсуждение

УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Менеджеры выполняют различные функции, но одним из наиболее важных и наименее понятных аспектов их работы является правильное использование людей. Исследования показывают, что производительность труда тесно связана с мотивацией; таким образом, поддержание мотивации сотрудников является важным компонентом хорошего управления.В контексте бизнеса под мотивацией понимается стимул, который направляет поведение сотрудников на достижение целей компании. Чтобы мотивировать работников к достижению целей компании, менеджеры должны осознавать их потребности.

Многие менеджеры считают, что работники будут мотивированы для достижения целей организации, удовлетворяя свои основные потребности в материальном выживании. Эти потребности включают хорошую зарплату, безопасные условия труда и гарантии занятости. В то время как отсутствие этих факторов приводит к снижению морального духа и неудовлетворенности, исследования показали, что их присутствие приводит только к поддержанию существующего отношения и производительности труда.Несмотря на важность заработной платы, условий труда и гарантий занятости, они не являются основной мотивацией для многих работников в высокоиндустриальных обществах, особенно на профессиональном или техническом уровне.

Повышенная мотивация чаще возникает, когда работа удовлетворяет потребности людей в обучении, самореализации и личностном росте. Отвечая на личные потребности, стремление к ответственности, признанию, росту, продвижению по службе и более интересной работе менеджеры изменили условия на рабочем месте, и, следовательно, многие сотрудники мотивированы работать более эффективно.

Стремясь удовлетворить как фундаментальные, так и личные потребности работников, во многих организациях были приняты новаторские подходы к управлению, такие как расширение рабочих мест и расширение рабочих мест. Обогащение вакансий дает работникам больше полномочий в принятии решений, связанных с планированием и выполнением своей работы. Работник может взять на себя ответственность за планирование рабочего процесса, проверку качества выполненной работы или соблюдение сроков. Увеличение числа рабочих мест увеличивает количество выполняемых работниками задач, позволяя им менять должности или возлагая на них ответственность за выполнение нескольких работ.Вместо того, чтобы собирать только один компонент автомобиля, заводских рабочих можно было бы сгруппировать вместе и дать им ответственность за сборку всей топливной системы.

Повышая качество трудовой жизни за счет удовлетворения основных и личных потребностей сотрудников, менеджеры пытаются направить поведение сотрудников на достижение целей компании.

Упражнение 1

Ниже приводится список терминов, которые вы найдете в тексте.Читая «Управление и развитие человеческих ресурсов», проверяйте, понимаете ли вы каждый термин. Используйте его как рабочий список и добавьте другие термины, с которыми вы не знакомы:

Упражнение 2

Обсудите с партнером следующие вопросы.При ответах старайтесь использовать термины, выделенные курсивом.

Во время которой управление фаза составляет общие организационные цели установлены!

Какими личными качествами, по вашему мнению, должны обладать хорошие менеджеры ?

Какая из четырех функций управления , по вашему мнению, самая важная? Почему?

Почему навыки межличностного общения необходимы для эффективного управления !

Почему штатное расписание считается постоянной управленческой обязанностью ?

Упражнение 3

Замените подчеркнутые слова или фразы соответствующими терминами в предложениях ниже:

установленных функций руководящие должности в команде

фаз, достигнут ход в целом

1.Часто над конкретным проектом работает группа , менеджеров, а не отдельный человек. ________________

2. Планы по установке на первом этапе подлежат пересмотру в течение всего срока реализации проекта. ________________

3. Менеджеры должны периодически проверять, насколько хорошо достигаются комплексные цели компании , детализированные на этапе планирования. ________________

4. Организационные цели обычно достигаются путем успешного совмещения функций планирования, организации, руководства и контроля.________________

5. Организационную функцию можно разделить на два этапа: определение должностей и связанных с ними обязанностей, а затем комплектование этих должностей. ________________

Для того, чтобы правильно распределить человеческих ресурсов, менеджеры сравнивают цели компании с доступными ресурсами. ________________

Доска объявлений в газетах и ​​профессиональных журналах содержит список из вакансий , которые доступны, краткое описание каждой работы, а также номер телефона или адрес.________________

Одна из ролей руководителя — руководить работниками, чтобы максимально раскрыть их таланты и повысить их эффективность. ________________

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР

(объявления о вакансиях)

из США, которая только что сформировала британскую компанию, теперь ищет выдающегося молодого человека на должность управляющего директора.

Компания будет активно участвовать в предоставлении полного спектра услуг для промышленности, торговли и правительства; основан на сложных методах решения проблем и компьютерном / программном и системном программировании.

Несмотря на то, что существующий опыт этой успешной и хорошо финансируемой группы будет большим подспорьем на начальном этапе, необходимо, чтобы британская компания внедряла инновации и вскоре внесла свой вклад в знания и ресурсы всей группы.

Эта должность требует выдающихся управленческих и исполнительных навыков, предполагающих способность работать лично на самом высоком управленческом уровне. В этой области почти необходимо понимание выше среднего и успешный опыт в области новых научно обоснованных методов управления, многие из которых ориентированы на компьютер.Будет высоко оценен опыт решения проблем управления работой программных команд.

Требуемая квалификация практически диктует возрастной ценз до 40 лет. Можно договориться о значительной заработной плате до пятизначного числа. Однако реальная привлекательность — это возможность построить быстрорастущую организацию и разделить ее успех с помощью щедрой схемы опционов на акции.

Переписка, дающая достаточно подробную информацию, чтобы мы могли оценить, будет ли интервью взаимовыгодным, должна быть размещена под обложкой «Личное и конфиденциальное».

БИЗНЕС-МУЖЧИНЫ И МЕНЕДЖЕРЫ

Разница между менеджерами, получающими зарплату [2], и отдельным капиталистом, владеющим компанией, председателем которой он является, достаточно очевидна. Различие между людьми, которые понимают стратегию бизнеса, и теми, кто озабочен только своими функциями. Наемный служащий компании из среднего звена, чья высшая цель — возглавить свой отдел и уйти на пенсию по пенсионной схеме фирмы, как и его пригородный сосед, государственный служащий, не будет думать о себе как о бизнесмене, как он думает об одном его директора как бизнесмен, или жесткие владельцы фирм, с которыми он имеет дело, или владельцы гаража, который обслуживает его машину.Конечно, у многих менеджеров среднего звена бизнес-стратегия в крови, и они полны решимости подняться, будь то в своей компании или в другой, до положения, на котором у них будет возможность принимать деловые решения. В нашем понимании это потенциальные бизнесмены.

Примечательно, что некоторые люди вообще хотели бы отказаться от слова «бизнесмен». Молодые люди, которые не хотят признаваться в том, что они собираются заняться бизнесом, сегодня могут сказать, что они идут в менеджмент.Некоторые директора предпочитают называть свои компании организациями, обслуживающими население, а не прибыльными предприятиями, и называют себя просто старшими членами управленческой команды. Многие бизнесмены предпочитают, чтобы их называли директорами, промышленниками, руководителями и т. Д. Но директора, как правило, не любят, когда их называют менеджерами. Напротив, есть директора небольших фирм, которые отказались от более высокооплачиваемой работы в более крупных фирмах, потому что там они потеряли бы статус и звание директора.

Таким образом, границу между бизнесменами и менеджерами трудно определить по многим причинам.

НАБОР

Есть много способов, которыми организация может нанять персонал. Размещение списка вакансий на доске объявлений компании или публикация его в журналах для сотрудников является довольно распространенным явлением и дает нынешним сотрудникам возможность подать заявку на вакансию. Точно так же подчиненный может быть направлен на должность его или ее начальником.

Еще один способ набора персонала внутри организации — поиск в существующих файлах организации. Некоторые компании имеют базу данных о навыках и особых интересах своих сотрудников. Периодический просмотр этих файлов может выявить сотрудников, подходящих для определенной должности.

Хотя набор людей внутри организации может иметь много преимуществ, у него есть свои ограничения. Если компании хотят быть динамичными, важно время от времени вводить новую кровь.Точно так же существующие сотрудники могут не обладать необходимыми навыками, которые требует должность. Следовательно, часто необходимо нанимать людей за пределами организации.

Реклама — это широко используемый метод приема на работу людей извне. Рекламный носитель следует выбирать в соответствии с типом общественности, на которую нацелена организация. Если требуется узкоспециализированный специалист, наиболее подходящим может быть специализированное издание, например отраслевой журнал. Национальные газеты и журналы иногда содержат раздел Senior Appointments для специализированного персонала.Во многих национальных и местных газетах есть раздел Общие встречи или раздел Объявлений для менее специализированного персонала. Реклама вакансий на радио и телевидении в большинстве стран развита относительно слабо.

Агентства по трудоустройству могут быть еще одним источником найма. Поддерживаемые государством агентства конкурируют с частными агентствами во многих странах. Как правило, частные агентства взимают плату, тогда как агентства государственного сектора предлагают свои услуги бесплатно.Другое отличие состоит в том, что частные агентства склонны предлагать более конкретные услуги; например, они могут специализироваться в определенной области найма, такой как временные секретари, менеджеры среднего звена или руководители высшего звена. Они также могут включать в себя поисковые услуги, также известные как хедхантинг, или предоставление управленческих консультаций.

Нынешним сотрудникам иногда рекомендуется направлять друзей, родственников и бывших коллег для заполнения конкретной вакансии. Это особенно верно в отношении таких профессий, как медсестра, где не хватает обученных людей.

Другими ценными источниками приема на работу могут быть университетские городки, профсоюзы, профессиональные организации и незапрашиваемые заявки.

Упражнение 1

1. Перечислите все формы внутреннего найма, упомянутые в отрывке.

2. Почему компании часто нанимают сотрудников извне?

3. Какие типы организаций наиболее вероятно будут нанимать по рекомендации существующих сотрудников?

Упражнение 2

Напишите предложение, объясняющее значение каждого из следующих слов в приведенном выше тексте:

Упражнение 3

Работа в малых группах.Выберите четыре из следующих источников найма и обсудите, что вы думаете о преимуществах и недостатках каждого из них с точки зрения рекрутера. Когда вы закончите обсуждение, сообщите об этом остальной части класса:

публикация вакансий в журнале компании

ведение базы данных / файлов

реклама в специализированных изданиях

реклама в национальной или региональной прессе

реклама на радио и телевидении

агентства по трудоустройству (государственные и частные)

незапрошенных заявки.

Блок V

Дата: 21.12.2014; просмотр: 3788