Организационная структура ип: Организационная структура ИП — АНО "Евразийский Институт Исследований и Поддержки Молодёжных Инициатив"

Содержание

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.

Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.

Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.

Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.

Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Организационная структура управления ИП «Деликатная»

Обратная связь

ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса — ваш вокал

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т. д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

СОдержание

Введение

1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3

2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4

3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6

4. Организация управления персоналом………………………………………………… 18

5. Организация контроля в управлении…………………………………………………. 22

6. Антикризисное управление……………………………………………………………….. 24

Приложения………………………………………………………………………………………… 27

ВВЕДЕНИЕ

Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.

Основные задачи производственной практики:

· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия — базы практики;

· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;

· овладение основ выполнения научных исследований;

· усвоение методики преподавательской работы;

· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.

Базой практики является ИП «Деликатная»

Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.

Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.

На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:

1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;

2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

3) определить организационную структуру управления предприятием;

4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная

Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»

Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».

Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.

Индивидуальный предприниматель— физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В

С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.

Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.

Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18. 00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.

Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.

ИП Деликатная самостоятельно:

· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;

· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;

· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.

Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.

Организационная структура управления ИП «Деликатная»

Высшим органом управления является директор.

Директор Директор

Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 1.

Расчетная ведомость ИП Деликатная показана на рис. 3

2.2 Анализ структуры управления ИП КФХ «Арутюнян». Развитие организационной культуры

Анализ производственной и организационной структуры ИП «Трансгрупп» (Дипломная работа)

Содержание

Введение

1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде

2. Управление предприятием

3. Планирование

4. Организация производства

5. Организация труда

6. Индивидуальная часть (текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»)

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Преддипломная практика направлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных в процессе обучения, на овладение производственными навыками, передовыми технологиями и методами управления.

Производственно-экономическая практика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП «Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.

Задачи прохождения практики:

1. Дать характеристику ИП «Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемые материальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы.

2. Проанализировать процесс управления предприятием.

3. Приобрести практические навыки планирования, организации производства и труда.

4. Провести анализ текучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп».

Тема текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в Республике Беларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Цель практики — закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы.

Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».

1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде

Иностранное предприятие «Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП — 800006819. Свидетельство о государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г.

Местонахождение ИП «Трансгрупп»:

220039, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Воронянского, 7 а.

Основным видом деятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильными компонентами.

ИП «Трансгрупп» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.

Вся продаваемая на предприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки, водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовых автомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы.

В настоящее время перед ИП «Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий, предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) для легковых автомобилей.

Цены на продукцию формируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случае при поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости от порядка, формы расчетов, объема сделки.

Стратегия сбыта предприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение на новые рынки.

Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.

Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.

Для производителя широкой и постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов для белорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп», наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей, находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях. К системам тормоза и сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает, добавляется система подвески автомобилей.

Рынок запчастей к автомобилям.

В настоящее время наметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов. Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители, готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляет производителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счет увеличения производства комплектующих определенного наименования, но и все более за счет освоения новых наименований. ИП «Трансгрупп» осуществляет поставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждения двигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, в частности амортизаторов и шаровых опор.

Мировой рынок.

В настоящее время в мире эксплуатируется около 660 млн. автомобилей. Распределение этого парка по частям света и континентам показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Распределение автомобилей в мире

Парк транспортных средств в СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкость рынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20 млн. штук в год.

Автомобильные запчасти, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточно высоком уровне.

Проведем анализ конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Критерии оценки конкурентоспособности

№ п/п	Критерии	Примерный диапазон оценок конкурентоспособности			Весовой коэф.
1	Качество продукции	низкое-0 бал.	среднее — 5 бал.	высокое — 10 бал.	4
2	Цена	выше средней	средняя	ниже средней	5
3	Ассортимент	до 5 наиме-нований	5-10 наиме-нований	свыше 10 наи-менований	2
4	Имидж	отсутствует	размыт	сильный	2
5	Доля рынка	до 10%	10-30%	свыше 30%	3

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Организационные структуры управления инновационными процессами

Организационные структуры управления инновационными процессами [c.90]

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс в корпоративную норму. [c.128]

Организационное воплощение различных форм организации инновационного процесса (ИП) происходит путем формирования соответствующей организационной структуры управления ИП. Ее элементами выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения ИП. Организационная структура фор- [c.706]

С позиций финансового менеджмента большое значение имеет организация оплаты труда, формы и условия выплат, стимулирующие увеличение прибыли, инновационную деятельность. Эта проблема — в центре внимания менеджеров всех стран и рассматривается в рамках теорий мотивации. Американские менеджеры включают ее в процесс модификации организационных структур управления, что заслуживает внимания и изучения. В процесс модификации организационных структур управления входят следующие направления — осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций на основе самоокупаемости и свободы предпринимательской деятельности. [c.48]

Организационная структура как каркас системы управления предприятием регламентирует его деятельность и определяет управленческие роли, устанавливает зоны ответственности и круг полномочий структурных единиц, их руководителей, а также высшего руководства фирмы. Анализ организационных структур, ориентированных на рыночное поведение, исследование методов построения их перспективного развития, их эволюция, соответствующая изменениям экономической среды и социальных факторов, показаны в разделе 1. 6 гл. 1. Сделан вывод о несоответствии существующих в России систем управления и организационных структур субъектов инновационной научно-технической деятельности, процесса создания и коммерциализации нововведений характеру рыночных отношений. Предложена методология выбора системы управления ИНФ, стратегического планирования ее деятельности (гл. 2). [c.135]

При рассмотрении вопросов управления производством используется системный подход как методологическая основа управления производством. В отдельных главах раскрываются производственная система, ее структура и типы организация производства, оперативное управление развитием производства, эффективность производства инновационный менеджмент, система регулирования и обеспечения процесса производства, организационные структуры управления производством и управление международной деятельностью фирм. [c.8]

Инновационный менеджмент .Регулирование и обеспечение процесса производства Обеспечение сбыта Организационные структуры управления развитием производства [c. 13]

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. [c.392]

Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Как и для любой другой области менеджмента, для него характерно следующее [c.17]

Инновационный процесс — это совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций, динамично развивающийся процесс научно-производственной и социально-экономической деятельности, который противостоит уже сложившимся традиционным процессам и структурам деятельности и связан с ними определенным образом. Характер этой связи существенно влияет на задачи и способы управления инновационном процессом. [c.8]

Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта. Учитывая три рассмотренных аспекта понятия управление , можно дать следующее его определение. Управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения и направленных на реализацию инновационной идеи. [c.106]

При управлении инновационными процессами чаще используется организационная структура [c.213]

Между тем уже сегодня элементы этого инновационного инструментария широко применяются при анализе, разработке и проектировании организационных структур управления и обеспечивающих их информационных систем [17,29]. Особенно высокую эффективность он показал в программах разработки, построения и применения сложнейших общественно-политических, социально-экономических, производственно-технических и других моделей, программировании и прогнозировании на их основе вариантов развития процессов и систем. [c.49]

В учебном пособии изложены методологические основы управления инновационным процессом в условиях рыночной экономики. Рассмотрены организационные структуры инновационного менеджмента и принципы выбора инновационной стратегии, а также проблемы и принципы управления персоналом инновационной организации и инновационными проектами. Освещены вопросы экспертизы и эффективности использования инноваций, в том числе на государственном уровне управления. [c.2]

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно максимально сосредоточиться на эксплуатации достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Преодоление Первое, что необходимо понять менеджеру по [c.178]

Основные элементы организации инновационной деятельности — инновационная установка инновационная структура инновационная стратегия. В большинстве российских фирм существует линейно-функциональная система управления, что предполагает некоторый демократизм в принятии решений по функциональным вопросам. Однако вопросы вложения денег в инновационные процессы находятся исключительно в компетенции высшего руководства фирмы, оно же олицетворяет собой само отношение к нововведениям от резкого неприятия всего нового до эйфории по поводу любой новой идеи. В предпринимательской деятельности, как известно, хороша золотая середина — взвешенный, сбалансированный подход к каждой разработке. Инновационная деятельность должна быть отдельным организационным подразделением, отграниченным от текущего производства, поскольку нельзя одновременно создавать новое и заниматься тем, что уже имеется. Все фирмы, желающие сохранить свое место на рынке, вынуждены уделять достаточно внимания проблемам обновления и создать специальные подразделения, занимающиеся только исследованиями на перспективу. [c.280]

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. На наш взгляд, главным из них является построение структуры системы инновационного менеджмента, которая представлена на рис. 1.5. [c. 29]

В области инновационной деятельности организации (предприятия) ставят перед собой задачи выпуска нового продукта освоения новых, прогрессивных технологий и методов управления реструктуризации, т.е. замены старой организационной структуры на новую новой логистики финансовых потоков и др. Следует также иметь в виду, что инновационная деятельность включает не только собственно инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг. Инновационная деятельность организации (предприятия) может осуществляться не только локально на любом из этапов инновационных процессов, но и вне их путем приобретения патентов, лицензий, ноу-хау и т.д. [c.437]

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия производственная структура предприятия система управления и ее организационная структура особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка инновационная деятельность предприятия психологический климат предприятия и др. [c.22]

Процесс инновационного менеджмента требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям. Больше всего этому способствуют дивизиональная и матричная структуры управления. Дивизиональная структура позволяет создать небольшие и достаточно экономически самостоятельные организации, которые обеспечивают высокую степень гибкости при проведении интенсивной инновационной политики. Матричная структура предусматривает создание внутри организации целевых коллективов для решения конкретных проблем или реализации конкретных программ. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия и несет ответственность за координацию деятельности всех участников этой программы. [c.210]

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т. е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4). [c.91]

С начала 90-ых годов концепция управления бизнес-процессами получила широкое признание не только в академических кругах, но и на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений с использованием ИТ. Однако, в то время как западные компании форсируют свои усилия по внедрению процессного подхода, многие достижения в этой области остались недоступными для большинства организаций на территории бывшего СССР. Главными причинами такого разрыва явились недостаточная осведомленность российского менеджмента о возможностях процессной ориентации и языковые барьеры, не позволяющие воспользоваться иностранными первоисточниками. [c.368]

Все это обусловливает необходимость искать новые подходы к формированию организационных структур. Анализ отечественного и зарубежного опыта организации управления сложными социально-техническими системами, инновационным процессом, реализацией крупных инвестиционных программ позволяет сделать вывод о том, что в условиях обостряющейся конкуренции наиболее устойчивыми и жизнеспособными оказываются организационные структуры, сформированные на принципе партнерских отношений. [c.26]

Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]

Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами гибкость, наилучшее использование квалификационного потенциала, более неформальная организационная структура, возможности быстрой перестройки и наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ. [c.106]

В основе методов управления инновациями, обеспечивающих процесс перехода на новые технологические уровни, лежит концепция управления проектами (Proje t Management), суть которой заключается в том, что инновационный проект (аналогично инвестиционному проекту) рассматривается как система взаимосвязанных и скоординированных по срокам, исполнителям и ресурсам процессов, направленных к общим целям, на базе существующего законодательства и через систему договоров и соглашений. Все участники проекта заказчики, инвесторы, исполнители по инновационному проекту, поставщики материальных и финансовых ресурсов — субъекты инновации. В зависимости от сложности проекта в него могут быть вовлечены сотни предприятий, имеющие определенные функции, рассчитывающие на прибыль от инноваций и поэтому принимающие на себя часть общего риска или имеющие рыночные отношения купли-продажи по обеспечению проекта товарами, работами и услугами. Часто совместная деятельность осуществляется путем создания различных хозяйственных объединений на базе договоров о кооперации или консорциуме. В первом случае не создается юридического лица, и договор о кооперации определяет организационную структуру управления проектом и полномочия независимых участников, специализирующихся на тех или иных аспектах проекта. Инновационный консорциум как объединение [c.363]

Основой построения организационных структур российских промышленных предприятий была линейно-функциональная структура с наделением руководства отдельными функциями (производство, НИОКР, снабжение, сбыт, управление кадрами, планово-экономическая деятельность и ведение бухгалтерской отчетности). С повышением интенсивности инновационных процессов (особенно в сфере сбыта и экономической работы) слабая координация между отдельными функциями управления привела к снижению эффективности внедрения инноваций. В последнее время ведется активная работа по устранению этих и других недостатков организационных структур предприятий. Создание комитетов по инновационным проектам, или инновационных комитетов, является первой ступенью преобразования традиционной структуры управления российскими предприятиями (табл. 23.1). Прообразом комитетов явились две известные формы научно-технический совет на высокотехнологичных предприятиях и художественный совет на предприятиях, производящих товары народного потребления. [c.334]

В процессе эволюции управления хозяйствующими субъектами возникли и получили развитие функциональная, дивизиональ-ная, матричная моноструктуры организации бизнеса и их модификации. Каждая из них базируется на соответствующем наборе необходимых реакции производственной, конкурентной, инновационной, стратегической и административной. Показаны преимущества и недостатки каждого типа организационных структур. [c.63]

Организационно-управленческие Устоявшиеся организационные структуры, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий жесткость в планировании ориентация на сложившиеся рынки ориентация на краткосрочную окупаемость сложность согласования интересов участников инновационных процессов Гибкость организационных структур, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок децентрализация, автономия, формирование целевых проблемных групп [c.26]

Чтобы выжить в условиях обостряющейся конкуренции, нужно все больше инновационных усилий, а сложившиеся организационно-управленческие формы для этого слишком жестки и инертны. Поэтому организации все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Возникают промежуточные (между командно-административными и современными стилями и культурой управления) организационные структуры, с помощью которых иерархический контроль заменяется рыночной логикой возникают центры прибыли , идет работа по стимулированию корпоративного предпринимательского духа . Особое внимание уделяется созданию сетевых и сетеобраз-ных структур — внутри организации, между организациями, между сотрудниками или подразделениями разных организаций. [c.249]

Изучение деятельности современных компаний позволяет выделить и ряд общих принципов эффективного управления инновациями. В первую очередь это комплексность и перманентность инновационной деятельности. Комплексность предполагает создание поддерживающей системы, позволяющей максимально эффективно использовать преимущества от продуктовых инноваций. Основными составляющими данной системы являются инновативная организационная структура, стимулирующая творчество и новаторство политика управления персоналом, новые и усовершенствованные технологии производственных процессов и, наконец, инновационный маркетинг, направленный на создание уникальных рыночных условий реализации нового продукта. [c.14]

Рассматривается широкий круг вопросов теории и практики управления организациями и сетями связи. Впервые изложен материал, освещающий важнейшие стороны менеджмента организаций связи в условиях структурной перестройки общественно-экономической жизни в стране, глобализации и развития информационного общества. Показано, как общие принципы и методология менеджмента находят отражение в отраслевом менеджменте с учетом особенностей технологических процессов и услуг в инфокоммуникациях. В 18 главах книги по существу нашло отражение все то, что в познавательном и практическом планах может представлять интерес не только для менеджеров отрасли, но и пользователей отраслевые особенности производственного менеджмента, организационные структуры в телекоммуникациях, планирование в связи, правовое регулирование и международные аспекты деятельности, система организации и управления сетями связи, управление персоналом, качеством и отношениями с клиентами, финансовый, инвестиционный и инновационный менеджмент и др. [c.2]

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — пограничная область между двумя областями управленческой науки и практики инновационным менеджментом и управлением персоналом. Важнейшая составная часть последнего, включающая организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей соц.-экон. систем страны, региона, отрасли, организации и т.п. Объект И.м. в к.р. — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. соц.-экон. структур. Субъект И.м. в к.р. — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и др. структур. И.м. в к.р. раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с соц.-психологических позиций сфер — кадро- [c.96]

Еще более значительным по своему стимулирующему воздействию представляется предложение по налоговым льготам для научных организаций, инновационных и опытно-экспериментальных предприятий, для последних предлагается при определении налогооблагаемого дохода полностью исключить доход от экспорта научно-технической продукции, включая продажу лицензий, ноу-хау и услуг типа инжиниринг. В целом указанные предложения Минпромнауки можно рассматривать как первый, достаточно сбалансированный шаг на пути выработки действительно научно обоснованных мер-стимулов инновационной деятельности через налоговую политику. Однако пока при практической реализации этих предложений (разумеется, в случае их законодательного закрепления) вполне вероятна опасность дискредитации вводимых ими льгот. Причем прежде всего из-за злоупотреблений со стороны отраслевых структур, где довольно часто действительно инновационная деятельность сочетается с псевдонаукой и псевдоинновацией. И в этих условиях представляется необходимым, во-первых, законодательно определить четкие отличия научной и инновационной деятельности от различных форм ее имитации, при установлении жесткой ответственности лиц, незаконно использующих указанные налоговые льготы. Во-вторых, следует форсировать работы по созданию Закона РФ об инновационной деятельности. И, в третьих, завершить построение эффективной российской системы управления (государственной поддержки) этой деятельностью на базе тех структур, которые сейчас созданы при Мин-промнауке и МАПе Российской Федерации. С учетом изложенного и для целей развития малого и среднего предпринимательства концептуальные положения будущего Закона Российской Федерации об инновационной деятельности должны, отражать следующие основные моменты роль законодательных и исполнительных государственных органов в формировании и реализации государственной инновационной политики роль общественных организаций, малых и средних предприятий, ориентированных на инновационную деятельность, в осуществлении этой политики организационно-правовые принципы формирования и реализации государственных инновационных программ нормы государственного экономического стимулирования инновационной деятельности (прежде всего в области малого и среднего предпринимательства) конкретные экономические санкции, обращенные в адрес лиц, осуществляющих недобросовестные действия в области инновационной деятельности (система прямых и косвенных стимулов) правовые гарантии участников (субъектов) инновационной деятельности и порядок рассмотрения споров, возникающих в ее процессе. [c.81]

Проектирование логистических организационных структур на примере ИП Семёнов #1102752

Введение 3
1 Теоретико-методические основы проектирования логистических организационных структур 5
1.1 Организационные структуры системы управления. 5
1.2 Проектирование логистической организационной структуры 8
2. Проектирование логистической системы ИП Семёнов 22
2.1 Определение и анализ логистических проблем на ИП Семёнов 22
2.2 Анализ затрат логистических процессов 27
2.3 Внедрение подсистемы организации логистики 34
Заключение 47
Список использованной литературы 48

Цель данной работы – провести анализ особенностей проектирования логистических организационных структур.
Для достижения данной цели в процессе работы необходимо решить ряд задач:
— рассмотреть теоретико-методические основы проектирования логистических организационных структур;
— описать организационные структуры системы управления;
— охарактеризовать проектирование логистической организационной структуры;
— проанализировать проектирование логистической системы ИП Семёнов;
— раскрыть определение и анализ логистических проблем на ИП Семёнов;
— провести анализ затрат логистических процессов;
— описать внедрение подсистемы организации логистики.
Структура работы состоит из введения, заключения, двух глав основной части и списка использованной литературы.

1. Алексеева И.В. Современные концепции, способствующие совершенствованию учетно-аналитического обеспечения принятия стратегических решений // http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom-2006.html
2. А.М. Сумец. Оценка эффективности организационной структуры службы логистики на предприятии // Логистика: проблемы и решения, №3, 2011
3. ГаджинскийА.М.. Логистика: Учебник.-11-е изд., перераб. и доп.-М.: «Дашков и К», 2010. – 432 с.
4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 976 с.
5. Логистика: учеб. / под ред. Б.А. Аникина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. – 406 с.
6. Мильнер Б.З. Организация логистики в компаниях. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 406 с.
7. Миротин Л.Б. Системный анализ в логистике: Учеб. для вузов / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев. – М.: Экзамен, 2011. – 479 с.
8. Олве Н.Г. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. / Н.Г. Олве, Ж. Рой, М. Ветер. – М.: ИД «Вильямс», 2003. – 304 с.
9. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Элькина. – М.: Высш. шк., 2010. – 587 с.
10. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 342 с.
11. Эффективность логистического управления: Учеб. / Под ред. Л.Б. Миротина. – М.: Экзамен, 2011. – 448 с.
12. Залманова М. Е. Логистика. Саратов, 2010. – 540 с.
13. Логистика — наука об управлении материальными потоками. М.: НИИМС, 2009. – 450 с.
14. Логистика. Учебное пособие / Под ред. А. Б. Аникина. М.: Инфра-М, 2010. – 480 с.
15. Геронимус В.Л., Шлефрин В.И. Оптимизация транзитного и складского снабжения потребителей. – М.: Экономика, 2010. – 430 с.
16. Чеботарева Г.Н. Оптимизация процесса поставок в двухкаскадных системах снабжения (задача выбора форм снабжения). — М.: Дельта,2011. – 422 с.

Тема:	Проектирование логистических организационных структур на примере ИП Семёнов
Артикул:	1102752
Дата написания:	18.12.2012

Тип работы:	Курсовая работа
Предмет:	Логистика
Оригинальность:	Антиплагиат.ВУЗ — 63%
Количество страниц:	51

S&P Global и IHS Markit объявляют о дивизиональной структуре объединенной компании

НЬЮ-ЙОРК и ЛОНДОН, 16 декабря 2020 г. / PRNewswire / — Сегодня S&P Global (NYSE: SPGI) и IHS Markit (NYSE: INFO) объявили о будущей структурной структуре объединенной компании, которая вступит в силу после завершения ожидаемого слияния.

«Это объявление является важной вехой в объединении двух наших организаций мирового уровня для обеспечения работы рынков будущего», — сказал Дуглас Петерсон , президент и главный исполнительный директор S&P Global.«Как объединенная компания, мы будем предоставлять клиентам информацию, необходимую для принятия убедительных решений, обеспечивая при этом возможности для роста и развития наших сотрудников».

Дивизиональная структура

S&P Global Ratings будет возглавлять Мартина Чунг, в настоящее время президент S&P Global Market Intelligence, после закрытия. Сразу же после этого г-жа Чунг возглавит команду S&P Global ESG, объединяющую межотраслевые активы ESG с группой лидеров, предназначенной для быстрого масштабирования и ускорения роста. Джон Берисфорд , в настоящее время президент по рейтингам, возглавит отдел управления интеграцией после закрытия в партнерстве с Эуутом Стинбергеном , финансовым директором.

S&P Global Market Intelligence будет объединено с подразделением финансовых услуг IHS Markit после закрытия и будет возглавляться Адамом Канслером , в настоящее время президентом по финансовым услугам IHS Markit.

S&P Global Platts будет возглавлять Саугата Саха , в настоящее время финансовый директор S&P Global Market Intelligence and Platts, начиная с января 2021 года.После закрытия г-н Саха продолжит руководить Platts в сочетании с бизнесом IHS Markit в области энергетики и природных ресурсов. В течение почти семи лет г-н Саха возглавлял инициативы по стимулированию роста и реализации сложных преобразований в S&P Global. Огромный опыт Саугаты охватывает стратегию, операции, финансы и интеграцию, а также консультирование в McKinsey и несколько бизнес-ролей в Godrej Group.

Мартин Френкель , в настоящее время президент S&P Global Platts, будет тесно сотрудничать с г-номSaha, чтобы обеспечить плавный переход. Г-н Френкель станет заместителем председателя Platts и продолжит работать в Совете CRISIL до своего выхода на пенсию в сентябре 2021 года.
Брайан Кротти , в настоящее время исполнительный вице-президент по энергетике и природным ресурсам в IHS Markit, будет тесно сотрудничать с г-ном Саха на этапе интеграции и останется в компании в течение одного года после закрытия.

S&P Dow Jones Indices по-прежнему будет возглавлять Дэн Дрейпер , генеральный директор S&P Dow Jones Indices.

S&P Global Transportation будет возглавлять Эдуард Тавернье , в настоящее время исполнительный вице-президент IHS Markit в сфере транспорта.

Ланс Уггла , председатель и главный исполнительный директор IHS Markit, сказал: «Мы считаем, что эта объединенная команда руководителей отражает сильные стороны обеих организаций и обладает необходимыми навыками, знаниями и опытом, поскольку мы работаем для обеспечения долгосрочного роста и участия акционеров. ценность, продолжая приносить пользу нашим клиентам ». Как было объявлено ранее, Mr.Уггла будет выступать в качестве специального советника объединенной компании в течение одного года после закрытия.

Финансы
Как указывалось ранее, Эуут Стинберген будет выполнять функции финансового директора объединенной компании. Он также продолжит возглавлять Kensho и после закрытия расширит свои обязанности, включив в него Consolidated Markets & Solutions (CMS), подразделение IHS Markit.

Офис управления интеграцией
S&P Global и IHS Markit также сформировали Офис управления интеграцией (IMO), который до закрытия будет возглавляться г-жой.Чунг и Джонатан Гир , в настоящее время главный финансовый директор IHS Markit. Как упоминалось выше, после закрытия ИМО возглавит Джон Берисфорд в партнерстве с Эуутом Стинбергеном. ИМО, в состав которой входят руководители S&P Global и IHS Markit, разработает и осуществит планы по объединению двух компаний.

Комбинация остается на пути к закрытию во второй половине 2021 года при условии, среди прочего, истечения или прекращения применимых периодов ожидания в соответствии с Законом Харта-Скотта-Родино об улучшении антимонопольного законодательства 1976 года с поправками, другими антимонопольными и разрешения регулирующих органов и другие стандартные условия закрытия.Сделка требует одобрения акционеров как S&P Global, так и IHS Markit.

И S&P Global, и IHS Markit в настоящее время переживают период затишья, поэтому ни одна из компаний не будет отвечать на вопросы инвесторов, связанные с этим выпуском.

О S&P Global
S&P Global (NYSE: SPGI) — ведущий в мире поставщик кредитных рейтингов, тестов и аналитики на глобальных рынках капитала и сырьевых товаров, предлагающий решения ESG, подробные данные и понимание важнейших бизнес-факторов.Мы предоставляем важную информацию, которая открывает возможности, способствует росту и ускоряет прогресс уже более 160 лет. Наши подразделения включают S&P Global Ratings, S&P Global Market Intelligence, S&P Dow Jones Indices и S&P Global Platts. Для получения дополнительной информации посетите www.spglobal.com.

О компании IHS Markit
IHS Markit (NYSE: INFO) — мировой лидер в области критически важной информации, аналитики и решений для основных отраслей и рынков, влияющих на мировую экономику.Компания предоставляет информацию, аналитику и решения нового поколения для клиентов в сфере бизнеса, финансов и правительства, повышая их операционную эффективность и обеспечивая глубокую аналитическую информацию, которая позволяет принимать обоснованные и уверенные решения. У IHS Markit более 50 000 корпоративных и государственных клиентов, в том числе 80 процентов из списка Fortune Global 500 и ведущие финансовые учреждения мира. IHS Markit со штаб-квартирой в Лондоне стремится к устойчивому и прибыльному росту. Для получения более подробной информации, посетите WWW.ihsmarkit.com.

Заявления прогнозного характера
Этот документ содержит «прогнозные заявления» в значении Закона о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 г., Раздела 27A Закона о ценных бумагах 1933 г. с поправками и Раздела 21E Закона о фондовых биржах 1934 г., с поправками. Эти прогнозные заявления, основанные на текущих ожиданиях, оценках и прогнозах относительно будущих результатов бизнеса и операционной деятельности, отрасли и рынков, на которых работает S&P Global Inc.(«S&P Global») и IHS Markit Ltd. («IHS Markit») действуют, и убеждения и предположения, сделанные руководством S&P Global и менеджментом IHS Markit, включают неопределенности, которые могут существенно повлиять на финансовые или операционные результаты S&P Global, IHS Markit или объединенная компания. Такие слова, как «ожидает», «ожидает», «намеревается», «планирует», «полагает», «ищет», «оценивает», «будет», «должен», «может», «проекты», «мог бы», «» будет «,» нацелить «,» оценки «или варианты таких слов и других подобных выражений предназначены для идентификации таких прогнозных заявлений, которые, как правило, не имеют исторического характера, но не все прогнозные заявления включают такие идентифицирующие слова .Такие прогнозные заявления включают, помимо прочего, прогнозы доходов, заявления о планах будущих операций или ожидаемых доходов, заявления о преимуществах сделки с участием S&P Global и IHS Markit, включая будущие финансовые и операционные результаты и затраты и синергия доходов, планы, цели, ожидания и намерения объединенной компании. Все заявления, касающиеся операционных показателей, событий или событий, которые, как мы ожидаем или ожидаем, произойдут в будущем, включая заявления, касающиеся создания стоимости для акционеров, выгод от предполагаемой сделки для акционеров, сотрудников, клиентов и других составляющих объединенной компании, результат непредвиденных обстоятельств, будущие действия регулирующих органов, изменения в бизнес-стратегиях и методах получения дохода, развитие и эффективность услуг и продуктов каждой компании, интеграция наших компаний, экономия затрат, ожидаемый график завершения предлагаемой сделки, общие условия в географические регионы, в которых мы работаем, и наши соответствующие эффективные налоговые ставки, структура затрат, дивидендная политика, денежные потоки или ликвидность — это заявления прогнозного характера.

Эти заявления не являются гарантией будущих результатов и подвержены рискам, неопределенностям и предположениям, которые могут привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от тех, которые выражены в таких прогнозных заявлениях. Мы не можем гарантировать, что наши ожидания будут достигнуты, и поэтому фактические результаты и результаты могут существенно отличаться от того, что выражается или прогнозируется в таких прогнозных заявлениях. Например, на эти прогнозные заявления могут повлиять факторы, включая, помимо прочего, риски, связанные с: (i) выполнением условий, предшествующих завершению предполагаемой сделки, включая возможность получения разрешений регулирующих органов на ожидаемых условиях, полностью или своевременно; (ii) способность S&P Global и IHS Markit получить одобрение акционеров на предлагаемую сделку; (iii) неопределенность, относящаяся к влиянию предлагаемой сделки на бизнес S&P Global и IHS Markit, включая потенциальные неблагоприятные реакции или изменения в деловых отношениях в результате объявления или завершения предлагаемой сделки и изменения существующих деловых отношений во время ожидания о приобретении, которое может повлиять на финансовые результаты S&P Global и / или IHS Markit; (iv) способность S&P Global успешно интегрировать операции IHS Markit, а также удерживать и нанимать ключевой персонал; (v) способность S&P Global реализовать свои планы, прогнозы и другие ожидания в отношении бизнеса IHS Markit после завершения предложенной сделки и реализовать ожидаемую синергию; (vi) прерывание бизнеса после предложенной сделки; (vii) экономические, финансовые, политические и нормативные условия в США и других странах, а также другие факторы, способствующие неопределенности и нестабильности, включая предстоящий U.С. смена президента, выход Соединенного Королевства из Европейского Союза, стихийные бедствия и антропогенные катастрофы, гражданские беспорядки, пандемии (например, пандемия коронавируса (COVID-19) («пандемия COVID-19»)), геополитическая неопределенность, и условия, которые могут возникнуть в результате изменений законодательства, регулирования, торговли и политики, связанных с нынешней или последующей администрацией США; (viii) способность S&P Global и IHS Markit успешно восстанавливаться после стихийного бедствия или другой проблемы, связанной с непрерывностью бизнеса, вызванной ураганом, наводнением, землетрясением, террористической атакой, войной, пандемией, нарушением безопасности, кибератакой, отключением электроэнергии, сбоями электросвязи. или другое природное или антропогенное событие, включая возможность удаленного функционирования во время длительных сбоев, таких как пандемия COVID-19; (ix) влияние кризисов в области общественного здравоохранения, таких как пандемии (включая пандемию COVID-19) и эпидемии, а также любые связанные с ними политики и действия компаний или правительств по защите здоровья и безопасности людей или правительственные политики или действия по поддержанию функционирования национальная или глобальная экономика и рынки, включая любой карантин, «укрытие на месте», «оставаться дома», сокращение рабочей силы, социальное дистанцирование, закрытие или аналогичные действия и политики; (x) результаты любых потенциальных судебных разбирательств, судебных разбирательств со стороны государственных органов и регулирующих органов, расследований и запросов; (xi) изменения на рынках долга и капитала, включая кредитное качество и спреды; (xii) спрос на инвестиционные продукты, отслеживающие индексы и оценки, а также объемы торгов определенными производными инструментами, обращающимися на бирже; (xiii) изменения на финансовых рынках, рынках капитала, кредитов и товаров, а также процентных ставок; (xiv) вероятность того, что выполнение транзакции может оказаться более дорогостоящим, чем ожидалось, в том числе в результате неожиданных факторов или событий; (xv) способность сторон оправдать ожидания в отношении бухгалтерского и налогового учета предлагаемой операции; и (xvi) те дополнительные риски и факторы, которые обсуждаются в отчетах, которые S&P Global и IHS Markit периодически подают в Комиссию по ценным бумагам и биржам («SEC»), включая те, которые обсуждаются под заголовком «Факторы риска» в соответствующих наиболее недавно подали годовые отчеты по форме 10-K и последующие квартальные отчеты по форме 10-Q.Хотя список факторов, представленных здесь, считается репрезентативным, этот список не следует рассматривать как полное изложение всех потенциальных рисков и неопределенностей. Факторы, не указанные в списке, могут представлять значительные дополнительные препятствия для реализации прогнозных заявлений. Последствия существенной разницы в результатах по сравнению с ожидаемыми в прогнозных заявлениях могут включать, среди прочего, сбои в работе, операционные проблемы, финансовые убытки, юридическую ответственность перед третьими сторонами и аналогичные риски, любой из которых может иметь существенные неблагоприятные последствия. влияние на консолидированное финансовое состояние, результаты операций, кредитный рейтинг или ликвидность S&P Global или IHS Markit.За исключением случаев, предусмотренных применимым законодательством или нормативными актами, S&P Global и IHS Markit отказываются от каких-либо обязательств по обновлению любых прогнозных заявлений, содержащихся в этом сообщении, или по иному обновлению любого из упомянутых выше факторов.

Нет предложения или ходатайства
Этот документ не предназначен и не должен представлять собой предложение о продаже или ходатайство о предложении продажи или ходатайство о предложении купить какие-либо ценные бумаги или ходатайство о голосовании одобрения, а также должна ли происходить продажа ценных бумаг в любой юрисдикции, в которой такое предложение, предложение или продажа были бы незаконными до регистрации или квалификации в соответствии с законодательством о ценных бумагах любой такой юрисдикции.Размещение ценных бумаг не допускается, кроме как посредством проспекта эмиссии, отвечающего требованиям Раздела 10 Закона о ценных бумагах 1933 года с поправками.

Важная информация о транзакции и ее местонахождении
В связи с предлагаемой транзакцией S&P Global и IHS Markit направят соответствующие материалы в SEC, включая заявление о регистрации по форме S-4, поданное S&P Global для регистрации обыкновенных акций S&P Global, которые будут выпущены в связи с предполагаемой сделкой.Заявление о регистрации будет включать совместное заявление / проспект по доверенности, которое будет отправлено акционерам S&P Global и IHS Markit для получения их одобрения соответствующих предложений, связанных с сделкой. ИНВЕСТОРАМ И ДЕРЖАТЕЛЯМ ЦЕННЫХ БУМАГ НАСТОЯТЕЛЬНО ПРОЧИТАЙТЕ ЗАЯВЛЕНИЕ О РЕГИСТРАЦИИ В ФОРМЕ S-4 И СВЯЗАННОЕ СОВМЕСТНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ / ПРОПЕКТ, А ТАКЖЕ ЛЮБЫЕ ПОПРАВКИ ИЛИ ДОПОЛНЕНИЯ К ДАННЫМ ДОКУМЕНТАМ И ЛЮБЫЕ ДРУГИЕ ДОКУМЕНТЫ, ПОДПИСАННЫЕ С ИЛИ ПОДПИСАННЫМИ ДОКУМЕНТАМИ В СВЯЗИ С ПРЕДЛАГАЕМОЙ СДЕЛКОЙ ВНИМАТЕЛЬНО И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО, ПОТОМУ ЧТО ОНИ СОДЕРЖАТ ИЛИ БУДУТ СОДЕРЖАТЬ ВАЖНУЮ ИНФОРМАЦИЮ О S&P GLOBAL, IHS MARKIT И ПРЕДЛАГАЕМОЙ СДЕЛКЕ.

Инвесторы и держатели ценных бумаг могут получить копии этих документов бесплатно через веб-сайт, поддерживаемый SEC по адресу www.sec.gov, или у S&P Global на своем веб-сайте, или у IHS Markit на своем веб-сайте. Документы, поданные в SEC компанией S&P Global, будут доступны бесплатно на веб-сайте S&P Global по адресу www.spglobal.com в разделе «Связи с инвесторами» или, в качестве альтернативы, направив запрос по телефону 866-436-8502 (внутренние звонки ) или 212-438-2192 (международные звонки) или по почте в S&P Global в Investor Relations, S&P Global Inc., 55 Water Street, New York, NY 10041, а также документы, поданные в SEC компанией IHS Markit, будут доступны бесплатно на веб-сайте IHS Markit по адресу www.ihsmarkit.com в разделе «Связи с инвесторами» или, в качестве альтернативы, путем направления запроса. по телефону 303-790-0600 или по почте в IHS Markit в IHS Markit Investor Relations and Corporate Communications, 15 Inverness Way East, Englewood, CO 80112.

Участники запроса
S&P Global, IHS Markit и некоторые из их соответствующих директоров и исполнительных должностных лиц, а также другие члены руководства и сотрудники могут считаться участниками запроса доверенностей от акционеров S&P Global и IHS Markit в соблюдение предложенной сделки в соответствии с правилами SEC.Информация о директорах и исполнительных должностных лицах IHS Markit доступна в форме 10-K IHS Markit за год, закончившийся 30 ноября 2019 г., в доверенности от 28 февраля 2020 г. для годового общего собрания акционеров 2020 г., а также в некоторых текущих отчетах по форме. 8-к. Информация о директорах и исполнительных директорах S&P Global доступна в форме 10-K S&P Global за год, закончившийся 31 декабря 2019 г., в доверенности от 30 марта 2020 г. для годового собрания акционеров 2020 г., а также в некоторых текущих отчетах по форме 8. -К.Дополнительная информация об участниках запроса по доверенности и описание их прямых и косвенных интересов, посредством залоговых ценных бумаг или иным образом, будет содержаться в совместном заявлении о доверенности / проспекте эмиссии и других соответствующих материалах, которые должны быть поданы в SEC в отношении транзакции, когда они становятся доступными. Инвесторы должны внимательно прочитать совместное заявление о доверенности / проспект эмиссии, когда он станет доступным, прежде чем принимать какие-либо решения по голосованию или инвестированию. Вы можете получить бесплатные копии этих документов в S&P Global или IHS Markit, используя указанные выше источники.

Контакты:

Связь с инвесторами:

S&P Global
Чип Мерритт
Старший вице-президент по связям с инвесторами
(212) 438 4321
[адрес электронной почты защищен]
http://investor.spglobal.com

IHS Markit
Эрик Бойер
Старший вице-президент по связям с инвесторами
IHS Markit
(303) 397 2969
[адрес электронной почты защищен]
http://investor.ihsmarkit.com/

СМИ:

S&P Global
Дэйв Гуарино
Директор по коммуникациям
(201) 755 5334
[адрес электронной почты защищен]

IHS Markit
Себастьян Кадрицке
[адрес электронной почты защищен]
+ 44-7939-227-676

ИСТОЧНИК S&P Global; IHS Markit

Ссылки по теме

http: // www.ihsmarkit.com

организация — Глоссарий | CSRC

Федеральное агентство или, в зависимости от обстоятельств, любой из его оперативных подразделений.
Источник (и):
FIPS 200 под ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных элементов).
Источник (и):
НИСТ СП 800-128 под организацией из FIPS 200 — адаптировано
NIST SP 800-37 Rev.1 под организацией из FIPS 200 — адаптировано
NIST SP 800-53 Ред. 4 под организацией из FIPS 200 — адаптировано для
NIST SP 800-53A Rev.4 под организацией из FIPS 200 — адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных подразделений).
Источник (и):
НИСТ СП 800-137 под организацией из FIPS 200 — адаптировано
NISTIR 7693 под организацией

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных элементов). См. Enterprise.
Источник (и):
NIST SP 800-30 Ред. 1 под организацией из FIPS 200 — адаптировано
NIST SP 800-39 под организацией из FIPS 200 — адаптировано
NISTIR 8170 под организацией из FIPS 200 — адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в организационной структуре.
Источник (и):
NIST SP 800-171 Ред. 2 из FIPS 200 — Адаптировано
NIST SP 800-172 из FIPS 200 — адаптировано для
NIST SP 800-171 Rev.1 [Заменено] из FIPS 200 — адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство, частные предприятия, академические институты, правительства штатов, местных или племен, или, в зависимости от обстоятельств, любые из его операционных элементов).
Источник (и):
НИСТ СП 800-128 из FIPS 200 — адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных подразделений). См. Предприятие.
Источник (и):
CNSSI 4009-2015 из NIST SP 800-37 Ред. 1

Организация с определенной миссией / целью и определенными границами, использующая информационные системы для выполнения этой миссии и несущая ответственность за управление собственными рисками и производительностью.Предприятие может включать все или некоторые из следующих бизнес-аспектов: приобретение, управление программами, финансовое управление (например, бюджеты), человеческие ресурсы, безопасность и информационные системы, управление информацией и миссией.
Источник (и):
CNSSI 4009-2015 под предприятием

Организация с определенной миссией / целью и определенными границами, использующая системы для выполнения этой миссии и несущая ответственность за управление собственными рисками и производительностью.Предприятие может включать в себя все или некоторые из следующих бизнес-аспектов: приобретение, управление программами, человеческие ресурсы, финансовый менеджмент, безопасность и системы, управление информацией и миссией. См. Организацию.
Источник (и):
NIST SP 800-37 Ред. 2 под предприятием
NIST SP 800-53 Ред. 5 под предприятием из CNSSI 4009-2015

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральные агентства, частные предприятия, академические институты, правительства штатов, местных или племен, или, в зависимости от обстоятельств, любые их оперативные элементы).
Источник (и):
NIST SP 800-37 Ред. 2

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных элементов). Эта публикация предназначена для предоставления рекомендаций организациям, которые управляют своими собственными сетями (например, у которых есть главный информационный директор).
Источник (и):
NIST SP 1800-16B под организацией из NIST SP 800-39
NIST SP 1800-16C под организацией из NIST SP 800-39
NIST SP 1800-16D под организацией из НИСТ СП 800-39

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры, включая федеральные агентства, частные предприятия, академические учреждения, правительства штатов, местных или племен, или, в зависимости от обстоятельств, любые из их операционных элементов.
Источник (и):
NIST SP 800-53 Ред. 5 из FIPS 200 — адаптированный
NIST SP 800-53B из FIPS 200 — адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в более крупной организационной структуре (например,g., федеральное агентство или компания).
Источник (и):
NISTIR 8286 под организацией из NIST SP 800-53 Ред. 4

Группа людей и объектов с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Источник (и):
NIST SP 800-160 Vol. 1 из ISO 9000

Организационная структура группы
sp — Организационная структура паба Dancar
.
Наша команда.
Наша организация.
Singpost объявляет об организационной структуре для дальнейшего развития.
Shapoorji Pallonji Введение Pdf Скачать бесплатно.
Sp Group Википедия.
Структура группы Bbr Holdings S Limited.
Организация Porr Ag.
Как изменится группа 170 Infra Sp в армии 2020 года.
Shapoorji Pallonji Введение Pdf Скачать бесплатно.
Правление и руководство группы Lgt Foundation.
Sp Group Википедия.
Организация Salcef Group S P A.
ISO Структура и управление.
Организационная схема процесса разработки в исходном коде Sp.
Рабочие группы Панели.
Организационная структура Prysmian Group.
Организационная структура Iberdrola.
Корпоративная структура «Делойт, Мальта» Руководство.
Структура управления рисками.
Бесплатные шаблоны организационных диаграмм для Word Smartsheet.
Корпоративное управление О компании Huawei.
Структура компании Volvo Car Group.
Новости Mas вносит множество изменений в высшее руководство.
Организация Икано.
M C Tech Group M C S Группа компаний Отбор проб газа.
Организационная структура Cosmo Engineering Co Ltd.
Схема организации Рафаэля IV Международное сотрудничество.
Определение организационной структуры и влияние на организационное поведение.
Организационная схема S P Simply Delicious.
Организационная структура Информация о компании Nichirei.
Виджет организационной диаграммы Servicenow Docs.
Tata Group Tata Sons преобразовывает бизнес в десять вертикалей.
Структура группы компаний Tata в Индии Topforeignstocks Com.
Организационная структура отдела исследований и разработок Асахи.
Организационная структура и группа компаний Kyoritsu.
График группы компаний J Trust Co Ltd.
Матричная организационная структура Краткое руководство.
Структура управления группы О компании Oji Group Oji Holdings.
Как создать организационную диаграмму в Sharepoint Sharepoint Maven.
Бесплатные шаблоны организационных диаграмм для Word Smartsheet.
Глава 11 Организационная структура и поведение Аптеки.
Преимущества и недостатки организационных схем.
Возрастная структура нашего мира в данных.
Группа компаний Spgroups Sp.
Матричная организация.
Исполнительная дирекция Иаса.
Матричная организационная структура Краткое руководство.
Гибридные орбитали — Chemistry LibreTexts
Гибридизация была введена для объяснения молекулярной структуры, когда теория валентных связей не смогла правильно их предсказать. Экспериментально наблюдается, что валентные углы в органических соединениях близки к 109 ^o, 120 ^o или 180 ^o. Согласно теории отталкивания электронных пар валентной оболочки (VSEPR), электронные пары отталкиваются друг от друга, а связи и неподеленные пары вокруг центрального атома обычно разделены максимально возможными углами.
Введение
Carbon — прекрасный пример, показывающий ценность гибридных орбиталей. Конфигурация основного состояния углерода:
Согласно теории Валентной связи, углерод должен образовывать две ковалентные связи, в результате чего получается CH ₂, потому что он имеет два неспаренных электрона в своей электронной конфигурации. Однако эксперименты показали, что \ (CH_2 \) обладает высокой реакционной способностью и не может существовать. вне реакции. Следовательно, это не объясняет, как может существовать канал ₄.Для образования четырех связей конфигурация углерода должна иметь четыре неспаренных электронов.
Одним из способов объяснения CH ₄ является то, что 2s и 3 2p орбитали объединяются, образуя четыре одинаковых по энергии sp ³ гибридных орбиталей. Это даст нам следующую конфигурацию:
Теперь, когда углерод имеет четыре неспаренных электрона, он может иметь четыре равных энергетических связи. Гибридизация орбиталей предпочтительна, потому что гибридизированные орбитали более направленные, что приводит к большему перекрытию при образовании связей, поэтому образующиеся связи более прочны.Это приводит к более стабильным соединениям при гибридизации.
В следующем разделе будут объяснены различные типы гибридизации и то, как каждый тип помогает объяснить структуру определенных молекул.
sp
³ гибридизация
sp ³ Гибридизация может объяснить тетраэдрическую структуру молекул. В нем 2s-орбитали и все три 2p-орбитали гибридизуются, образуя четыре sp ³ орбиталей, каждая из которых состоит из 75% символов p и 25% s символов.Фронтальные доли выравниваются, как показано ниже. В этой структуре отталкивание электронов сведено к минимуму.
Энергетические изменения, происходящие при гибридизации
Гибридизация s-орбитали со всеми тремя p-орбиталями (p _x, p _y и p _z) приводит к четырем гибридным орбиталям sp ³. sp ³ гибридные орбитали ориентированы под валентным углом 109,5 ^o друг от друга. Это расположение 109,5 ^o дает тетраэдрическую геометрию (рисунок 4).
Пример: sp ³ Гибридизация в метане
Поскольку углерод играет такую важную роль в органической химии, мы будем использовать его здесь в качестве примера. 2s углерода и все три его 2p-орбитали гибридизуются с образованием четырех sp ³ орбиталей. Эти орбитали затем связываются с четырьмя атомами водорода через перекрытие орбиталей sp ³, образуя метан. Полученная форма является тетраэдрической, так как это сводит к минимуму отталкивание электронов.
Гибридизация
Lone Pairs: Не забудьте принять во внимание неподеленные пары электронов. Эти неподеленные пары не могут быть связаны двойной связью, поэтому они размещены на своей собственной гибридной орбитали. Вот почему H ₂ O тетраэдрический. Мы также можем построить гибридные орбитали sp ₃ d и sp ₃ d ₂, если выйдем за пределы подоболочки s и p.
sp
² гибридизация
sp ² Гибридизация может объяснить тригональную планарную структуру молекул.В нем 2s-орбитали и две из 2p-орбиталей гибридизуются с образованием трех sp-орбиталей, каждая из которых состоит из 67% p и 33% s символа. Фронтальные доли выстраиваются в тригональную плоскую структуру, указывая на углы треугольника, чтобы минимизировать отталкивание электронов и улучшить перекрытие. Оставшаяся p-орбиталь остается неизменной и перпендикулярна плоскости трех орбиталей sp ².

Изменения энергии, происходящие при гибридизации
Гибридизация s-орбитали с двумя p-орбиталями (p _x и p _y) приводит к получению трех гибридных орбиталей sp ², которые ориентированы под углом 120 ^o друг к другу (Рисунок 3).Sp ² гибридизация приводит к тригональной геометрии.
Пример: sp ² Гибридизация в тригидриде алюминия
В тригидриде алюминия одна 2s-орбиталь и две 2p-орбитали гибридизуются с образованием трех sp ² орбиталей, которые выстраиваются в тригональной планарной структуре. Три орбитали Al sp ² связаны с 1s-орбиталями трех атомов водорода через перекрытие орбиталей sp ²-s.
Пример: sp ² Гибридизация в Ethene
Подобная гибридизация происходит в каждом атоме углерода этена. Для каждого углерода одна 2s-орбиталь и две 2p-орбитали гибридизуются с образованием трех sp ² орбиталей. Эти гибридизированные орбитали выстраиваются в тригональную планарную структуру. Для каждого углерода две из этих sp-орбиталей связываются с двумя 1s-орбиталями водорода через перекрытие s-sp-орбиталей.Остальные sp ² орбитали на каждом углероде связаны друг с другом, образуя связь между каждым углеродом через sp ² -sp ² орбитальное перекрытие. Это оставляет нам две p-орбитали на каждом атоме углерода, которые содержат один атом углерода. Эти орбитали образуют? связи через перекрытие p-p-орбиталей, создавая двойную связь между двумя атомами углерода. Поскольку была создана двойная связь, общая структура соединения этена является линейной. Однако структура каждой молекулы этена, двух атомов углерода, по-прежнему тригонально плоская.
sp Гибридизация
sp Гибридизация может объяснить линейную структуру молекул. В нем 2s-орбиталь и одна из 2p-орбиталей гибридизуются с образованием двух sp-орбиталей, каждая из которых состоит из 50% s и 50% p-символов. Передние лепестки обращены друг от друга и образуют прямую линию, оставляющую угол 180 ° между двумя орбиталями. Это образование минимизирует отталкивание электронов. Поскольку использовалась только одна p-орбиталь, у нас остались две неизмененные 2p-орбитали, которые может использовать атом.Эти p-орбитали расположены под прямым углом друг к другу и к линии, образованной двумя sp-орбиталями.
Энергетические изменения, происходящие при гибридизации
Рисунок 1: Обратите внимание, как энергия электронов уменьшается при гибридизации.
Эти p-орбитали вступают в игру в таких соединениях, как этин, где они образуют два присоединения? облигации, в результате чего получается тройная связь. Это происходит только тогда, когда два атома, например два атома углерода, имеют две p-орбитали, каждая из которых содержит электрон.Гибридная sp-орбиталь возникает, когда s-орбиталь сочетается с p-орбиталью (рис. 2). Мы получим две гибридные sp-орбитали, поскольку мы начали с двух орбиталей (s и p). sp гибридизация приводит к паре направленных sp гибридных орбиталей, направленных в противоположных направлениях. Эти гибридизированные орбитали приводят к более высокой электронной плотности в области связывания для сигма-связи слева от атома и для другой сигма-связи справа. Кроме того, sp-гибридизация обеспечивает линейную геометрию с валентным углом 180 ^o.
Пример: sp-гибридизация в гидриде магния
В гидриде магния 3s-орбиталь и одна из 3p-орбиталей магния гибридизуются с образованием двух sp-орбиталей. Две лобные доли sp-орбиталей обращены друг к другу, образуя прямую линию, ведущую к линейной структуре. Эти две sp-орбитали связаны с двумя 1s-орбиталями двух атомов водорода через перекрытие sp-s-орбиталей.
Гибридизация
Пример: sp Гибридизация в Ethyne
Гибридизация в этине аналогична гибридизации в гидриде магния.Для каждого углерода 2s-орбиталь гибридизуется с одной из 2p-орбиталей с образованием двух sp-гибридизованных орбиталей. Лобные доли этих орбиталей обращены друг от друга, образуя прямую линию. Первая связь состоит из перекрытия орбиталей sp-sp между двумя атомами углерода. Еще две связи состоят из перекрытия s-sp-орбиталей между sp-гибридизированными орбиталями атомов углерода и 1s-орбиталями атомов водорода. Это оставляет нам две p-орбитали на каждом атоме углерода, которые содержат один атом углерода. Это позволяет сформировать два? связи через перекрытие р-р-орбиталей.Линейная форма или угол 180 ° формируется потому, что отталкивание электронов в этом положении минимизировано.
Гибридизация
Список литературы
Джон Олмстед, Грегори М. Уильямс Химия: молекулярная наука Jones & Bartlett Publishers 1996. 366-371
Фрэнсис А. Кэри Продвинутая органическая химия Спрингер 2001.4-6
L. G. Wade, Jr. Whitman College Органическая химия Пятое издание 2003 г.
Проблемы
Используя структуры Льюиса, попытайтесь вычислить гибридизацию (sp, sp ², sp ³) указанного атома и указать форму атома.
1. Углерод.
2. Кислород.
3. Карбон справа.
ответов
1.sp ² — Тригональная планарная
Углерод не имеет неподеленных пар и связан с тремя атомами водорода, поэтому нам нужны только три гибридные орбитали, также известные как sp ².
2. sp ³ — Тетраэдрический
Не забудьте учесть все одиночные пары. Каждой одинокой паре нужна своя гибридная орбиталь. Это создает три гибридных орбитали для неподеленных пар, а кислород связан с одним водородом, для чего требуется другая орбиталь sp ³. Это составляет 4 орбитали, иначе SP ³.
3. sp — линейный
Углерод связан с двумя другими атомами, это означает, что ему нужны две гибридные орбитали, также известные как sp.
Самый простой способ выяснить, какая у атома гибридизация — это просто подсчитать количество связанных с ним атомов и количество неподеленных пар. Двойные и тройные связи по-прежнему считаются связанными только с одним атомом. Используйте этот метод, чтобы еще раз пройтись по вышеуказанным проблемам и убедиться, что вы их понимаете. Таким способом гораздо проще вычислить гибридизацию.
Авторы
Харприт Чима (UCD), Фара Ясмин
Сессия 2. Структура организации
Сессия 2. Структура организации
Сессионный гид: Структура организации
Чтение Примечание: Структура организации
Тип организационной структура
Выбор организационной структура
Список литературы
ДАТА
ВРЕМЯ
ФОРМАТ — Пленарная совместная лекция
ТРЕНЕР
ЗАДАЧИ
В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:
1.Понятие организации.
2. Принципы организационного построения.
3. Традиционные и современные типы организационной структуры.
4. Соображения при выборе организационной структуры.
ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Приложение 1
Концепция организации
Приложение 2
Особенности организации
Приложение 3
Структура организации
Приложение 4
Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5
Принципы организационной структуры
Приложение 6
Обоснование сборки институциональных единиц
Приложение 7
Типы организационной структуры
Приложение 8
Профильная организация
Приложение 9
Линейно-товарно-производственные площади
Приложение 10
Малайзийский научно-исследовательский институт каучука
Приложение 11
Матричная организация
Приложение 12
Где матрица лучше всего
Приложение 13
Требования к матричной организации
Приложение 14
Обязанности и интересы организации матричных исследований
Приложение 15
Вопросы по управлению матричной исследовательской организацией
Приложение 16
Модифицированная матричная организация
Приложение 17
Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 1)
Приложение 18
Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 2) (административные и вспомогательные услуги)
Приложение 19
Исполнительный и другие комитеты
ТРЕБУЕТСЯ ЧТЕНИЕ
Примечание к прочтению: Структура организации.
ФОНОВЫЕ ЧТЕНИЯ
Нет.
СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД
Нет.
Приложение 1: концепция организации
Приложение 2: Особенности организации
Приложение 3: Структура организации
Экспонат 4: Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5: Принципы организационной структуры
Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц
Приложение 7: Типы организационной структуры
Приложение 8: Отраслевая дисциплина организация
Экспонат 9: Линейно-товарно-производственная организация
Экспонат 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии
Приложение 11: Матричная организация
Приложение 12: Где матричный подход лучше всего
Приложение 13: Требования к матричной организации
Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций
Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления организацией матричных исследований
Приложение 16: Изменено матричная организация
Экспонат 17: Интегрированная национальная исследовательская система — График 1
Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2
Приложение 19: Исполнительные и другие комитеты
Начните обсуждение, спросив участников, что подразумевается под организацией.Ливитт определил организацию как определенный образец структуры, людей, задач и методов. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 1 и обсудите различные определения организации. Обратите внимание, что во всех этих определениях есть общие черты (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).
Структура организации — это способ организации и взаимосвязи различных подразделений. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите важность структуры в предоставлении руководящих принципов по иерархии, авторитету структуры и отношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой.Структура состоит из трех компонентов: сложности, формализации и централизации. Обсудите каждый из этих компонентов. Сложность — это степень дифференциации деятельности внутри организации. Такие разграничения могут быть горизонтальными, вертикальными или пространственными.
Каковы важные соображения при проектировании организации? Добавляйте собственные наблюдения к ответам участников. Как показано на ПРИМЕРЕ 4, при проектировании организации необходимо уделять должное внимание обеспечению ясности, понимания, децентрализации, стабильности и адаптируемости.
Теперь обсудим теоретические основы организационного структурирования. Основными принципами являются специализация, координация, децентрализация и централизация, а также линейные и кадровые отношения. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 5 и обсудите каждый из них.
Специализация — это разделение работы на компоненты или подразделения, в которых специализируются люди. Он может быть вертикальным (виды работы на разных уровнях организации) или горизонтальным (разделение на отделы). Специализация способствует применению специальных знаний для достижения целей.Это увеличивает эффективность организации. Недостатки специализации могут включать неблагоприятное воздействие на фундаментальные отношения к работе, отношения и общение.
Координация — это объединение деятельности специализированных подразделений для достижения общей цели. Это включает размещение различных подразделений в организации вместе или по отдельности и определение моделей взаимоотношений и коммуникаций. Координация достигается за счет иерархии власти. Это включает важные принципы организации.Единство командования подчиняется и получает приказы только от одного начальника. Скалярный принцип обеспечивает прямую цепочку команд сверху вниз. Поскольку это не всегда желательно или возможно, сотрудники также могут общаться друг с другом на основе «групповой доски». Принцип ответственности и полномочий устанавливает потребность во власти наряду с ответственностью за выполнение задач. Под контролем понимается количество специализированных подразделений лиц, находящихся под одним управлением.Обсудите ситуационные факторы, влияющие на объем контроля. Подразделение — это процесс группирования различных типов функций и видов деятельности организации. Отделение может быть функциональным, по продукту или по пользователям, территории, процессу, оборудованию и т. Д.
Другой важный принцип организационного структурирования заключается в том, делегируется ли принятие решений нижним уровням (децентрализовано) или сосредоточено на верхнем (централизованное). Обратите внимание на то, что в организациях используются разные сочетания централизации и децентрализации.
Линейные полномочия относятся к отношениям «начальник-подчиненный» через иерархию полномочий. Линейные сотрудники несут прямую ответственность за достижение целей организации. Штатные сотрудники помогают и поддерживают линейных сотрудников в их работе. Таким образом, у них разные функции и цели, которые могут привести к конфликтам, но их следует избегать. Спросите участников о конфликте между линией и персоналом в их организациях. Вопросы разрешения конфликтов будут рассмотрены в другом модуле.
Спросите участников, должна ли структура организации оставаться стабильной на протяжении всего процесса или изменяться в ответ на изменения окружающей среды. Очевидно, что организация должна реагировать на изменения в окружающей среде, поскольку они влияют на ее работу.
Одним из принципов управления, обсуждавшихся на предыдущем заседании, была «ведомственная». Этот принцип касается разделения института на административные единицы, чтобы повысить вероятность достижения институтом своих целей путем реализации своих планов в пределах своих возможностей.Для объединения или разделения институциональных единиц используются два обоснования. Они касаются (1) группировки персонала института в административные единицы и (2) потока полномочий и ответственности внутри института. Показать ВЫСТАВКУ 6. Каждое из этих обоснований должно обсуждаться в сочетании с последующими экспонатами.
Теперь обсудим различные типы организационной структуры. Они могут быть классическими или современными (ВЫСТАВКА 7). Классическая организационная структура включает простую централизованную структуру, бюрократическую организацию и подразделенную организацию.Простой централизованный дизайн подходит для небольших организаций, где власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного или двух человек. Бюрократическая структура подходит там, где используются стандартные методы и процедуры для обеспечения выполнения работы. Под разделенной организацией понимается дизайн нескольких продуктов или услуг.
Выставка ВЫСТАВКА 8. Первое, что можно отметить об этой выставке, это то, что она была разделена на отдельные дисциплины.Это удобная группировка для ученых. Таким образом университеты делятся на подразделения, и большинство ранних исследовательских институтов использовали аналогичный подход.
ПРИМЕР 8 также демонстрирует линейную организацию, в которой линия полномочий протекает по непрерывной цепочке от исполнительного директора до нижнего организационного уровня, при этом у каждого подчиненного есть один человек, которому он подчиняется. На предыдущем заседании, когда мы обсуждали принципы управления, это называлось скалярным принципом.
Другой способ деления института — по товарным и производственным направлениям. Покажите ВЫСТАВКУ 9 и обсудите. Спросите участников, есть ли у них примеры из их институтов ведомственного распределения по дисциплинам, как на ПРИЛОЖЕНИИ 8, или по товарам, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 9.
ПРИЛОЖЕНИЕ 10 представляет собой пример института, который был разделен на подразделения в соответствии с несколькими причинами, которые были показаны на ВЫСТАВКЕ 6. Вкратце покажите ПРИМЕР 6 еще раз. Затем вернитесь к ВЫСТАВКЕ 10 и попросите участников сгруппировать отделы, подразделения и группы научно-исследовательского института каучука в соответствии с логикой ВЫСТАВКИ 1.
Отделения можно сгруппировать следующим образом:
ДИСЦИПЛИНАР
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
Биология
Расширение и развитие
Химия и технологии
Исследовательская поддержка и услуги
Подразделения и группы можно сгруппировать следующим образом:
ДИСЦИПЛИНАР
ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВА
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
Защита растений и микробиология
Науки о растениях
Разработка продукта
Физиология вскрытия и эксплуатации
Управление почвами
Инжиниринг и испытания
Аналитическая химия
Управление растениеводством
Технические условия и контроль качества
Физика и обработка полимеров
Компьютерный блок
Расширение и развитие
Прикладная экономика и статистика
Исследовательские станции
В примере с Исследовательским институтом каучука неясно, где именно должны быть размещены некоторые секции.Возьмем, к примеру, группы защиты растений и микробиологии. Микробиология — это определенно дисциплина, но как насчет защиты растений? Включает ли это механическую борьбу с сорняками на ранних стадиях роста? Включает ли это методы орошения? Если защита растений включает в себя множество дисциплинарных подходов, ее лучше отнести к категории товаров и производственных площадей.
Показать ВЫСТАВКА 11. Это относительно новая форма организации, которая включает две пересекающиеся цепочки команд и два подхода к отделению.Один из способов разделения почти всегда осуществляется в соответствии с проектами или программами, другой обычно является дисциплинарным или функциональным. Эта форма управления развивалась по мере того, как клиенты или финансирующие организации начали уделять больше внимания результатам, то есть завершенным проектам, которые достигли своих технических, финансовых и плановых целей.
Приложение 11 также показывает дисциплинарную организацию, которая была объединена с проектной организацией, чтобы создать матричную организацию.Директора проектов и директора дисциплинарных отделов подчиняются директору института. Как показано на выставке, Проект A привлекает 4 сотрудников из отдела физиологии растений. Галочка (Ö) означает, что руководитель проекта A был выбран из отдела вирусологии.
Когда проект А будет завершен или прекращен, сотрудники вернутся в свои дисциплинарные отделы. Однако на протяжении всего проекта они будут отчитываться перед менеджером проекта и получать указания от него по вопросам проекта.Однако директора дисциплинарных отделов обычно несут ответственность за кадровые и административные вопросы, такие как пересмотр заработной платы и деятельность по развитию персонала.
Показать ВЫСТАВКА 12. Попросите участников привести примеры ситуаций, в которых матричная структура может быть наилучшей. Теперь обсудим преимущества матричной организации. По каждому из этих преимуществ можно сделать ряд комментариев. Например, «эффективное использование специалистов» относится к способности внутри организации использовать специалистов из разных подразделений.Это означает, что, например, хороший химик может иметь возможность работать над другими проектами вне своего отдела, и ему не нужно полагаться только на проекты в своем отделе. Окружающая среда также важна, особенно если рассматривать дисциплины для стимулирования новых исследовательских проектов и идей. Не менее важными могут быть соображения относительно оборудования и помещений. В матричной системе управления не только наблюдается тенденция к увеличению количества и качества оборудования и помещений лучшего качества, но и к тому, что оборудование и помещения используются чаще и, следовательно, более рентабельны.
Далее обсудим недостатки матричной организации. Матричное управление определенно требует командной работы, общения и определенных типов личностей. Функциональные должностные лица или подразделения часто неохотно выделяют персонал и другие ресурсы для проектов в других подразделениях. «Имперское строительство» является проблемой в этом контексте. Точно так же специалисты чувствуют себя комфортно, работая со своими коллегами по техническим вопросам и коллегами в собственном отделе, и могут чувствовать себя неловко, будучи переведенными — даже временно — в другое подразделение.
Покажите ПРИМЕР 13 и обсудите каждый из четырех пунктов. Полезно обсудить, на каком уровне или в каком офисе в организации должны выполняться эти требования. Покажите ВЫСТАВКУ 14 и обсудите. Экспонат не требует пояснений, за возможным исключением термина «эффективность» при дисциплинарном или функциональном управлении и «результативность» при управлении проектом. Под эффективностью дисциплинарного или функционального управления понимается управленческая эффективность в управлении финансовыми, оборудованием и другими ресурсами.Эффективность в управлении проектом означает эффективность проекта в достижении его целей и задач. Управленческая эффективность, конечно, может сильно повлиять на эффективность или неэффективность проекта. Тем не менее, возможен эффективный проект, которым не эффективно управляли. При обсуждении ВЫСТАВКИ 14 было бы полезно обратиться к ПРИЛОЖЕНИЮ 15.
ПРИЛОЖЕНИЕ 16 показывает модифицированную матричную организационную структуру. Здесь, как и в матричной структуре, сотрудники собираются из нескольких подразделений для выполнения проекта под руководством менеджера проекта.Однако в случае модифицированной матрицы руководитель проекта подчиняется руководителю своего отдела, а не директору института. Модифицированная матричная структура также используется для сложных действий в неопределенных средах, как в случае с матричной структурой. Однако, когда проект имеет тенденцию к небольшому размеру, часто более эффективно использовать модифицированный матричный подход. На ПРИЛОЖЕНИИ 16 кружок вокруг номера сотрудников для проекта из отдела указывает на то, что руководитель проекта находится в этом отделе.Например, менеджер проекта B работает в отделе генетики.
ПРИМЕРЫ 17, 18 и 19 показывают, как национальная исследовательская система может быть интегрирована с использованием матричного организационного подхода. ПРИЛОЖЕНИЕ 17 показывает, как программы и проекты под руководством старшего заместителя директора по товарам, производственным площадям и расширению используют персонал и оборудование центральных и региональных научно-исследовательских институтов. При таком расположении старший заместитель директора сосредотачивается на продуктивности программы.Заместители директора Центральных и региональных научно-исследовательских институтов сельского хозяйства уделяют особое внимание техническому качеству продукции своих институтов в поддержку национальных программ.
В ПРИЛОЖЕНИИ 17 кружки на пересечении матрицы обозначают персонал, привлеченный из отдела института для работы над проектом, число, обозначающее количество людей, привлеченных из отдела, и чек (Ö), указывающий, откуда руководитель проекта был нарисован. Например, в проекте «B» программы «Полевые культуры» этот проект проводят три человека из Регионального научно-исследовательского института 2.Два сотрудника из отдела ирригации и засоления и один человек, который также является менеджером проекта, из отдела физики почвы. По вопросам проекта менеджер проекта будет отчитываться перед руководителем Программы полевых культур на протяжении всего проекта. Как видно из этого рисунка, некоторые менеджеры проектов могут быть привлечены из институтов, как в предыдущем примере, или из персонала программы, как в случае проекта «А» в рамках Программы животноводства.
ПРИЛОЖЕНИЕ 18 показывает, как службы поддержки и администрация связаны с исследовательскими институтами. Заместители директора по этим двум направлениям несут ответственность за их организацию для национальной исследовательской системы и обеспечение поддержания качества. Директора институтов озабочены производительностью этих служб, помогая институту выполнять свою работу. Существуют различные способы выполнения требований административного контроля и отчетности в организации, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 14.Попросите участников внести предложения.
Коммуникация очень важна в организации сельскохозяйственных исследований. Распространенным способом содействия процессу коммуникации является создание комитетов для решения важных для организации вопросов. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 показывает Исполнительный комитет вместе с комитетами по контролю качества, производительности, вспомогательным службам и администрации. Обсудите с участниками необходимость этих комитетов, а также их предполагаемый состав и график заседаний.Нужны ли другие комитеты?
Приложение 1: Концепция организации
«… организация — это особый образец структуры, людей, задач и методов ..»
Источник: Ливитт, Х. Дж. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурный, технический и человеческий подход. в: Cooper, W.W., et al. Новые перспективы в исследованиях организации. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.
«… система, состоящая из набора подсистем… »
Источник: Кац, Д., и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley
Приложение 2: Характеристики организации
Состоит из отдельных лиц и групп лиц
Ориентирован на достижение общих целей
Дифференциальные функции
Намеченная рациональная координация
Непрерывность во времени
Приложение 3: Структура организации
Определение
«… институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы … »
Коммунальные услуги
Разделение работы на виды деятельности
Связь между различными функциями
Иерархия
Структура полномочий
Отношения полномочий
Координация с окружающей средой
Компоненты
Сложность
Формализация
Централизация
Источник : Сачдева, П.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS.
в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.
Приложение 4: Соображения при разработке организационной структуры
ЯСНОСТЬ
ПОНИМАНИЕ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
СТАБИЛЬНОСТЬ И АДАПТАЦИЯ
Приложение 5: Принципы организационной структуры
Специализация
горизонтально
вертикально
Координация
Единство команды
Скалярный принцип
Принцип ответственности и полномочий
Диапазон контроля
Отделение
— функциональный
— продукт
— пользователи
— территория
— процесс или оборудование
Децентрализация и централизация
Линейные отношения и отношения с персоналом
Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц
Группировка персонала
· Дисциплинарный
· Функциональный
· Товарная или производственная зона
· Географический
· Проект
Передача полномочий
· Строка
· Матрица
· Модифицированная матрица
Приложение 7: Типы организационной структуры
Классическая организационная структура
Простая централизованная конструкция
Бюрократическая организация
Подразделенная организация
Современный организационный дизайн
Проектная организация
Матричная организация
Адхократия или Органическая организационная структура
Приложение 8: Линейно-дисциплинарная организация
ЛИНЕЙНО-ДИСЦИПЛИННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Приложение 9: Линейно-товарная и производственная организация
ЛИНИЯ-ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИЯ
Приложение 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии
МАЛАЙЗСКИЙ СОВЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ РЕЗИНА СОВЕТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТИТУТА
Приложение 11: Матричная организация
МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Приложение 12: Матричный подход лучше всего
Матричные организации признаны лучшими для сложных действий в неопределенных средах.
Преимущества
· Эффективное использование специалистов
· Гарантия занятости специалистов
· Дружественная среда для специалистов
· Оборудование и оборудование: все лучше и лучше
Недостатки
· Стресс
· Специалисты с несколькими начальниками
· Руководители проектов, требующие нескольких специалистов или общих специалистов
· Функциональные менеджеры, предоставляющие общих специалистов
· Жертвовать территориальным стимулом
Приложение 13: Требования к матричной организации
— Четко определенные уставы
— Коммуникация
— Планирование
— Работа в команде
— Готовность к компромиссу
— Хорошие управленческие навыки
Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций
ОБЯЗАННОСТИ И ИНТЕРЕСЫ МАТРИЧНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией
· Какие функции должны быть в проектном офисе, а какие оставаться в функциональной организации?
· Какова роль руководителя проекта в оценке работы функциональных специалистов?
· Должны ли функциональные специалисты располагаться у функционального менеджера или у менеджера проекта?
· Как функциональные менеджеры несут ответственность за результаты своих подчиненных?
· Какова роль функционального менеджера в постановке целей, мониторинге прогресса и оценке эффективности?
· Каким образом зарплата функциональных менеджеров и менеджеров проектов может быть связана с производительностью, достижением целей или и тем, и другим?
· Как функциональные менеджеры могут получить больше информации о клиентах и как руководители проектов могут стать более склонными финансировать развитие корпоративных ресурсов?
· Как можно минимизировать конкуренцию между функциональными организациями (или между функциональными и проектными организациями), если у этих организаций схожие возможности и интересы?
Приложение 16: Модифицированная матричная организация
МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Приложение 17: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 1
ИНТЕГРИРОВАННАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — КАРТА 1
Приложение 18: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 2
ИНТЕГРИРОВАННАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 2
Приложение 19: Исполнительный и другие комитеты
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ И ДРУГИЕ КОМИТЕТЫ
Структура
Проектно-организационная структуры
Принципы организации структура
Термин «организация» определяется по-разному.Ливитт (1962) определяет это как определенную конфигурацию структуры, людей, задач и методов. Структура описывает форму отделов, иерархии и комитетов. Это влияет на эффективность и результативность организации. Люди относится к навыкам, отношениям и социальному взаимодействию членов организации. Задача относится к целям человека и организации. Методы относится к методическому подходу, используемому для выполнения задач.Таким образом, организационная структура означает институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы (Сачдева, 1990).
Организация также определяется как система, включающая набор подсистем (Кац и Кан, 1978). Эти подсистемы представляют собой связанные группы действий, которые выполняются для достижения целей организации.
Многие теоретики по-разному смотрели на организацию.Однако все определения обычно содержат пять общих черт:
· состоящий из отдельных лиц и групп лиц;
· ориентированы на достижение общих целей;
· дифференциальные функции;
· предполагаемое рациональное согласование; и
· непрерывность во времени.
Структура
Структура, таким образом, является неотъемлемым компонентом организации. Нистром и Старбак (1981) определили структуру как расположение и взаимосвязь составных частей и позиций в организации.Он содержит рекомендации по:
· разделение работы на виды деятельности;
· связь между различными функциями;
· иерархия;
· структура власти;
· властные отношения; и
· координация с окружающей средой.
Организационная структура может отличаться внутри одной организации в зависимости от конкретных требований.
Структура организации состоит из трех компонентов (Роббинс, 1989):
· Сложность, относится к степени дифференциации деятельности внутри организации.Это различие имеет три аспекта:
— горизонтальная дифференциация относится к степени дифференциации между единицами на основе ориентации членов, характера выполняемых ими задач, их образования и подготовки,
— вертикальная дифференциация характеризуется количеством иерархических уровней в организации, и
— пространственная дифференциация — это степень географического распределения расположения офисов, помещений и персонала организации;
· Формализация относится к степени специализации рабочих мест в организации.Степень формализации может широко варьироваться между организациями и внутри организаций;
· Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации.
Проектирование организационных структур
Некоторые важные соображения при разработке эффективной организационной структуры:
· Ясность Структура организации должна быть такой, чтобы не было путаницы в отношении целей, задач, стиля работы людей, отношений отчетности и источников информации.
· Понимание Структура организации должна давать людям четкое представление о том, как их работа вписывается в организацию.
· Децентрализация Структура организации должна побуждать к обсуждениям и принятию решений на самом низком возможном уровне.
· Стабильность и адаптируемость Несмотря на то, что организационная структура должна адаптироваться к изменениям окружающей среды, она должна оставаться устойчивой в неблагоприятных условиях.
Принципы организационной структуры
Современные организационные структуры произошли от нескольких организационных теорий, которые определили определенные принципы как базовые для любой организации.
Специализация
Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективного выполнения. Согласно классическому подходу, работа может быть выполнена намного лучше, если она будет разделена на компоненты, и людей будет поощрять специализация по компонентам.Работа может быть специализированной как по горизонтали, так и по вертикали (Андерсон, 1988). Вертикальная специализация в исследовательской организации относится к различным видам работы на разных уровнях, таких как руководитель проекта, ученый, исследователь, полевой персонал и т. Д. По горизонтали работа делится на отделы, такие как генетика, патология растений, администрация, бухгалтерия и т. Д.
Специализация позволяет применять специальные знания, которые улучшают качество работы и повышают эффективность организации.В то же время он также может влиять на фундаментальные рабочие установки, отношения и общение. Это может затруднить координацию и затруднить функционирование организации. Есть четыре основных причинных фактора, которые могут неблагоприятно повлиять на отношение и стиль работы. Это различия в:
· целенаправленность;
· временная ориентация;
· межличностная ориентация; и
· формальность структуры (Лоуренс и Лорш, 1967).
Координация
Координация относится к интеграции целей и деятельности специализированных отделов для реализации широких стратегических целей организации.Он включает два основных решения, касающихся:
(i) какие единицы или группы следует разместить вместе; а также
(ii) модели взаимоотношений, информационных сетей и коммуникации (Андерсон, 1988).
В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях, где большая часть исследований носит междисциплинарный характер, но предполагает специализацию, координация различных видов деятельности важна для достижения стратегических целей. Эффективная координация также может помочь в разрешении конфликтов и споров между учеными исследовательской организации.
Иерархия способствует вертикальной координации различных отделов и их деятельности. Организационные теоретики на протяжении многих лет разработали несколько принципов, касающихся иерархии полномочий для координации различных действий. Некоторые из важных принципов обсуждаются ниже.
Единство командования Каждый человек в организации должен нести ответственность перед одним начальником и получать приказы только от него. Файоль (1949) считал это наиболее важным принципом для эффективной работы и повышения производительности в организации.
Принцип скаляра Полномочия по принятию решений и цепочка подчинения в организации должны протекать по прямой линии от высшего уровня к низшему. Этот принцип вытекает из принципа единоначалия. Однако это не всегда возможно, особенно в крупных организациях или исследовательских учреждениях. Поэтому Файоль (1949) считал, что члены таких организаций могут также напрямую общаться на том же уровне иерархии, предварительно уведомив свое начальство.
Принцип ответственности и полномочий Для успешного выполнения определенных задач ответственность должна сопровождаться надлежащими полномочиями. Лица, ответственные за выполнение задач, также должны иметь соответствующий уровень влияния на принятие решений.
Диапазон контроля Это относится к числу специализированных видов деятельности или лиц, контролируемых одним человеком. Определение объема контроля важно для эффективной координации различных видов деятельности.Согласно Баркдаллу (1963), некоторые из важных ситуационных факторов, влияющих на объем контроля менеджера, следующие:
· подобие функций;
· близость функций друг к другу и к супервизору;
· сложность функций;
· руководство и контроль, необходимый подчиненным;
· требуется координация внутри подразделения и между подразделениями;
· необходимый объем планирования; и
· доступная организационная помощь для принятия решений.
Отделение
Отделение — это процесс горизонтальной кластеризации различных типов функций и действий на любом уровне иерархии.Он тесно связан с классическим бюрократическим принципом специализации (Luthans, 1986). Отделение обычно основывается на цели, продукте, процессе, функции, личных вещах и месте (Gullick and Urwick, 1937).
Функциональное подразделение — это основная форма подразделения. Это относится к группировке видов деятельности или работ, связанных с общими функциями. В исследовательской организации группы могут включать исследования, производство, сельскохозяйственную инженерию, распространение знаний, сельский маркетинг и администрацию.
Подразделение продукта относится к группировке заданий и действий, связанных с конкретным продуктом. По мере увеличения размеров и диверсификации организаций функциональное разделение на подразделения может оказаться не очень эффективным. Организация должна быть далее разделена на отдельные подразделения, чтобы ограничить диапазон контроля менеджера управляемым уровнем (Luthans, 1986). В сельскохозяйственном научно-исследовательском учреждении функциональные отделы могут быть дополнительно дифференцированы по продуктам, целям или типам исследований.
В отличие от функционального разделения на подразделения, подразделение на основе продуктов имеет следующие преимущества:
· меньше конфликтов между основными подразделениями;
· более легкое общение между подразделениями;
· менее сложные механизмы координации;
· обеспечение тренировочной площадки для топ-менеджмента;
· больше клиентоориентированности; и
· большее внимание к долгосрочным вопросам.
Напротив, функциональная ведомственная структура имеет следующие преимущества:
· более легкое общение с подразделениями;
· применение высших технических знаний для решения проблем;
· большая групповая и профессиональная идентификация;
· меньше дублирования работы персонала;
· более высокое качество продукции; и
· повышение организационной эффективности (Filley, 1978).
Разделение по пользователям — это группировка как видов деятельности, так и должностей, чтобы сделать их совместимыми с особыми потребностями некоторых конкретных групп пользователей.
Отделение по территории или географическому положению включает в себя группировку видов деятельности и должностей в определенном месте, чтобы воспользоваться преимуществами местного участия в принятии решений. Территориальные подразделения находятся под контролем менеджера, который отвечает за деятельность организации в этом месте.В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях создаются региональные научно-исследовательские станции для использования преимуществ конкретной агроэкологической среды. Такое разделение на подразделения обычно дает экономические преимущества.
Разделение на подразделения по процессам или оборудованию относится к работам и видам деятельности, которые требуют определенного типа технологии, оборудования или производственного процесса.
Другими общими основаниями для разделения на подразделения могут быть время работы, количество сотрудников, рынок, канал сбыта или услуги.
Децентрализация и централизация
Децентрализация относится к принятию решений на более низких уровнях иерархии власти. Напротив, принятие решений в централизованной организационной структуре осуществляется на более высоких уровнях. Степень централизации и децентрализации зависит от количества уровней иерархии, степени координации, специализации и объема контроля. Согласно Лютену (1986), централизация и децентрализация могут происходить в соответствии с:
· географическая или территориальная концентрация или рассредоточенность операций;
· функции; или
· степень концентрации или делегирования полномочий по принятию решений.
Каждая организационная структура включает централизацию и децентрализацию, но в разной степени. Степень этого можно определить, определив, какая часть принятия решений сосредоточена наверху, а какая делегирована на более низкие уровни. Современные организационные структуры демонстрируют сильную тенденцию к децентрализации.
Линейные и кадровые отношения
Линейный авторитет относится к скалярной цепочке или к связям между вышестоящим и подчиненным, которые простираются по всей иерархии (Koontz, O’Donnell and Weihrich, 1980).Линейные сотрудники несут ответственность за достижение основных или стратегических целей организации, в то время как сотрудники играют вспомогательную роль по отношению к линейным сотрудникам и предоставляют услуги. Отношения между линейкой и персоналом имеют решающее значение для организационной структуры, дизайна и эффективности. Это также важный помощник в обработке и координации информации.
В организации сельскохозяйственных исследований учёные и исследователи составляют линию. Административные сотрудники считаются персоналом, и их основная функция заключается в поддержке и оказании помощи ученым в достижении целей организации.
Менеджер несет ответственность за правильное и эффективное использование персонала посредством их вспомогательных функций.Персонал может быть специализированным, общим или организационным (Андерсон, 1988). Специализированный персонал выполняет техническую работу, выходящую за рамки времени или знаний высшего руководства, например, проведение маркетинговых исследований и прогнозирования. Общий персонал состоит из помощников по персоналу, которым менеджеры поручают работу. Персонал организации (такой как централизованный персонал, бухгалтеры и сотрудники по связям с общественностью) предоставляют услуги организации в целом. Их роль заключается в интеграции различных операций в разных отделах.
Линейный и штатный персонал имеет разные функции, цели, культуру и происхождение. Следовательно, они часто могли сталкиваться с конфликтными ситуациями. Менеджер должен использовать свои навыки в разрешении таких конфликтов.
Классический организационный структура
Современные организационные конструкции
Важным вопросом в организационной структуре является то, должна ли структура организации быть динамичной и изменяться в соответствии с изменениями в окружающей среде или оставаться стабильной перед лицом таких изменений.Поскольку организация существует во внешней среде, она не может оставаться равнодушной к изменениям во внешней среде. Однако степень изменений будет зависеть от степени влияния изменяющейся среды на эффективное функционирование организации и подразделений.
Организации могут иметь структуру от простой до сложной, в зависимости от стратегии организации, стратегических решений внутри организации и сложности окружающей среды. Структура организации может быть традиционной (бюрократической) или современной (органической) в зависимости от потребностей.
Традиционная организационная структура механистична и характеризуется высокой сложностью, высокой формализацией и централизацией. Классические конструкции организационной структуры просты, централизованы, бюрократизированы и разделены на подразделения. Современные организационные конструкции включают проектную организацию, матричный дизайн и адхократический дизайн.
Классическая организационная структура
В простой централизованной организационной структуре власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного человека наверху.Эта структура обычно встречается в небольших организациях с участием одного человека. Основное требование к простой централизованной структуре состоит в том, что у нее есть только одна или две функции и несколько человек, которые являются специалистами по критическим функциям. Менеджер, как правило, является экспертом во всех связанных областях функций и отвечает за координацию. Таким образом, в организации всего два иерархических уровня. Однако эта структура должна стать более сложной из-за роста, диверсификации или по другим причинам.
Бюрократическая организация
В крупных организациях и при четко определенных условиях организационная структура может быть бюрократической.Важнейшими элементами бюрократической организации являются:
· использование стандартных методов и процедур при выполнении работ; и
· высокая степень контроля для обеспечения стандартной производительности.
Рисунок 1 иллюстрирует бюрократическую организационную структуру.
Рисунок 1. Бюрократическая организационная структура
Минцберг (1981) выделил два типа бюрократии. Это стандартная и профессиональная бюрократия.Стандартная бюрократия основана на эффективном выполнении стандартной рутинной работы. Профессиональная бюрократия зависит от эффективного выполнения стандартной, но сложной работы. Таким образом, требуется более высокий уровень специализированных навыков. Структура стандартной бюрократии основана на функциях, большом техническом штате и множестве менеджеров среднего звена. Напротив, в профессиональной бюрократии мало менеджеров среднего звена.
Подразделение
Подразделенная организационная структура относится к дизайну, состоящему из нескольких продуктов или услуг, который разделяет различные продукты или услуги для облегчения планирования и контроля управления.Различные подразделения организации могут иметь простую централизованную или функциональную структуру, в зависимости от их размера и деятельности. Этот тип организационного дизайна предпочтителен, когда разные виды продуктов или услуг требуют разных видов управления.
Современный организационный дизайн
Современные подходы к организационному дизайну включают проектный, матричный и адхократический типы.
Разработка проекта
Дизайн проекта также называется групповым или целевым типом.Он используется для координации между отделами для решения временных, конкретных и сложных проблем, которые не могут быть решены одним отделом. Такой дизайн упрощает ввод данных из разных областей. Члены из разных отделов и функциональных областей составляют команду, в которой каждый член обладает знаниями в своей области специализации. Такая структура обычно сосуществует с более традиционными функциональными конструкциями. Пример проектного типа организационной структуры приведен на рисунке 2.
Рисунок 2. Проектная организация
Матричная организация
Матричный дизайн сочетает в себе два разных типа дизайна, а именно проектный и функциональный организационный (Колодный, 1979). Поскольку проектный тип организационного дизайна не считается стабильным, матричный дизайн пытается обеспечить постоянные структуры управления путем объединения проектных и функциональных структур. Основное преимущество этой комбинации состоит в том, что структура матрицы уравновешивает как технические, так и проектные цели и распределяет конкретные обязанности между ними.Технические цели относятся к тому, насколько хорошо выполняется работа, а цели проекта относятся к таким вопросам, как тип работы, которую необходимо выполнить, и ее стоимость. На рисунке 3 показана очень упрощенная матричная организационная структура, в которой руководители отделов имеют линейную власть над специалистами в своих отделах (вертикальная структура). К заданным проектам прикрепляются функциональные специалисты (горизонтальная структура). Эти назначения выполняются в начале каждого проекта в результате сотрудничества между соответствующими функциональными и проектными менеджерами.
Рисунок 3. Матричная организационная структура
Матричные организации не лишены своих проблем (Дэвис и Лоуренс, 1978):
· Ответственность и юрисдикция четко не определены в матричных организациях. Начальство также четко не определено. Следовательно, матричные организации могут склоняться к хаосу и беспорядку и даже вести к борьбе за власть, если власть между линейным подразделением и менеджером проекта не будет умело сбалансирована.
· Внутри организации матричные организации могут поощрять формирование клик, поскольку все решения принимаются в группе.Это может усилить групповую лояльность и создать межгрупповые конфликты.
· Матричным организациям требуется больше человеческих ресурсов, особенно в начальные периоды. Это означает более высокие накладные расходы и увеличение расходов.
· Матричные организационные формы обычно находятся на нижнем уровне организации.
Адхократия
Адхократические структуры также называют структурами «свободной формы» или органическими организационными структурами. Они подчеркивают стиль управления, не зависящий от формальных структур.Они хорошо подходят для сложной и нестандартной работы и опираются на неформальные конструкции. Адхократическая структура является гибкой, адаптивной и организованной вокруг особых задач, которые должна решать группа, состоящая из экспертов с различными профессиональными навыками (Роббинс, 1989). Эти эксперты обладают полномочиями по принятию решений и другими полномочиями. Адхократическая структура обычно небольшая, с плохо определенной иерархией. Такой дизайн подходит для высокотехнологичных и быстрорастущих организаций, где упорядоченная и негибкая структура может быть помехой.Рисунок 4 иллюстрирует адхократический тип организационной структуры.
Рисунок 4. Адхократическая организационная структура
Дизайн организации — это непрерывный процесс. В то время как простой дизайн необходим для простых стратегий, сложные конструкции необходимы, когда организационные стратегии включают сложные взаимодействия.
Выбор любого типа организационной структуры должен соответствовать организационным требованиям, стратегии и среде.Простая централизованная и бюрократическая организационная структура, основанная на функциональном разделении, ориентирована на работу и, таким образом, лучше подходит для ее эффективного выполнения. Групповой или проектный тип организационной структуры уместен, когда требуются входные данные из нескольких функциональных областей. Дивизиональная структура подходит для оценки производительности и результатов. Матричный и адхократический дизайн сосредоточены на координации и отношениях.
Андерсон, C.R. 1988. Менеджмент: навыки, функции и эффективность организации. США: Аллин и Бэкон.
Баркдалл, К. В. 1963. Диапазон контроля: метод оценки. Michigan Business Review, 15 (3) :.
Cleland, D.L., & King, W.R. 1968. Системный анализ и управление проектами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Дэвис С.М. и Лоуренс П.Р. 1978. Проблемы матричных организаций. Harvard Business Review, 56 (3):
Файоль, Х. 1949. Общий и промышленный менеджмент. Перевод Констанции Сторрс. Лондон: Питман.
Filley, A.C.1978. Полный менеджер: что работает, когда. Шампейн, Иллинойс: Research Press.
Гуллик Л. и Урвик Л. (ред.) 1937. Документы по науке управления. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Институт государственного управления.
Кац, Д. и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.
Колодный, Х.Ф. 1979. Эволюция к матричной организации. Academy of Management Review, 4 (4): 543-544.
Кунц М., О’Доннелл К. и Вайрих Х. 1980. Менеджмент. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Лоуренс П. Р. и Лорш Дж. У. 1967. Дифференциация и интеграция в сложных организациях. Administrative Science Quarterly, 12 (1): 1-47.
Ливитт, Х.J. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурно-технический и человеческий подход. pp. 55-70, in: Cooper, W.W., Leavitt, H.J., & Shelly, M.W. (eds) New Perspectives in Organization Research. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.
Luthans, F. 1986. Organizational Behavior. Сингапур: Макгроу-Хилл.
Минцберг, Х. 1981. Организационный дизайн: модный или подходящий. Harvard Business Review, , январь-февраль: 103-116.
Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. (ред.) 1981. Справочник по организационному дизайну (Оксфорд: Oxford University Press).
Роббинс, С. П. 1989. Организационное поведение. Концепции, споры и приложения. Нью-Дели: Прентис-Холл Индии.
Сачдева П.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS. в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.
Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р. и Кэрролл, С. 1986. Управление организационным поведением. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питман.
Функциональных организаций против проектируемых организаций
Если вам понравился этот пост, ознакомьтесь со всем нашим постом в серии обучения концепциям PMP.
Разработанный, чтобы помочь тем, кто готовится к сдаче сертификационного экзамена PMP или CAPM, каждый пост в этой серии представляет сравнение общих концепций, которые появляются на экзаменах PMP и CAPM.

Функциональные организации против проектируемых организаций
Ваш подход к управлению проектами может отличаться в зависимости от типа организации, в которой вы работаете. Организации могут иметь традиционную или функциональную структуру или проектируемую структуру.
В зависимости от организационной структуры ваши полномочия по управлению проектом и доступность ресурсов будут различаться.
Функциональные организации
Функциональная организация — это традиционная структура, в которой организация делится на основе функций, выполняемых этой конкретной группой людей, таких как человеческие ресурсы, информационные технологии, маркетинг, обслуживание и т. Д.
Ресурс, назначенный «менеджером проекта», обычно является членом команды в функциональной области и не имеет звания менеджера проекта. Функциональный менеджер будет контролировать бюджет, а «менеджер проекта» будет действовать скорее как координатор или экспедитор проектной деятельности, чем на истинные обязанности по управлению проектом.
Ресурсы для проекта необходимо будет согласовать с функциональными менеджерами, а доступность этих ресурсов будет зависеть от бизнес-условий.Любой тип проблем должен передаваться функциональному менеджеру.
Поскольку «руководитель проекта» практически не имеет полномочий, проект может занять больше времени, чем в других организационных структурах, и обычно не существует признанной методологии управления проектами или передовых практик. Однако глубина знания предметной области намного больше, потому что ресурсы, которые будут способствовать проекту, находятся в функциональных областях.
Проектируемые организации
В проектируемых организациях большая часть ресурсов организации задействована в проектной работе, и работа по проекту обычно завершается в интересах внешнего заказчика.Менеджер проекта стал более независимым и авторитетным, он является постоянным членом проектной организации, и ему доступны ресурсы проекта, такие как координаторы проекта, составители расписания проектов, бизнес-аналитики и администраторы планов.
Менеджер проекта имеет полномочия и контроль над бюджетом, и любое эскалация проблем будет доводиться до спонсора и, возможно, руководства PMO. Учитывая, что ресурсы проекта подчиняются менеджеру проекта, а не функциональной области, может наблюдаться снижение уровня компетентности членов команды в предметной области.
Пример
Arizona Construction Company — это спроектированная организация: большая часть их ресурсов выделяется на реализацию проектов для внешних заказчиков, хотя у них есть несколько рабочих бэк-офиса, которые обрабатывают табели учета рабочего времени, выписывают платежные ведомости и т. Д. Каждый бригадир является менеджером проекта и обладает полномочиями в отношении назначенных ему ресурсов проекта.
AAJ Grocery — это функциональная организация: ресурсы компании структурированы по функциям, которые они выполняют: клиентская часть, бухгалтерский учет, оборот запасов, бакалея, личная гигиена и аптека, молочные продукты, мясо и т. Д.Не существует ни определенной «проектной» организации, ни определенных «менеджеров проектов».
Сводка
Организационная структура будет определять уровень полномочий, полномочий и ресурсов, доступных менеджеру проекта. Традиционная функциональная организация наделяет руководителя проекта очень небольшими полномочиями, если вообще дает, тогда как спроектированная организация наделяет руководителя проекта значительными полномочиями.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ СЛАБАЯ МАТРИЦА СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЦА ПРОЧНАЯ МАТРИЦА ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Управление PM Нет Limited от низкого до среднего от умеренного до высокого От высокого к завершению
Доступность ресурсов Очень низкий Limited от низкого до среднего от умеренного до высокого От высокого до почти полного
Контроль бюджета проекта Функциональный менеджер Функциональный менеджер Смешанный Руководитель проекта Руководитель проекта
Роль PM Неполный рабочий день Неполный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день
PM Административный персонал Нет Неполный рабочий день Неполный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день
См. Все сообщения в нашей серии обучения концепциям PMP
Добавить организационную диаграмму в пространство SharePoint
1.Если вы еще не находитесь в режиме редактирования, в правом верхнем углу области выберите Изменить .
2. На холсте выберите обведенный значок + .
3. Выберите человек .
4. Щелкните, чтобы разместить веб-часть в любом месте конструкции (пола). Откроется панель свойств.
5. В поле Имя введите имя человека, чьи организационные отношения вы хотите показать. Если вы не вводите имя, имя автора пространства становится именем по умолчанию.
6. (Необязательно) Выберите и введите Альтернативный текст .
7. (Необязательно) Если вы хотите, чтобы подиум отображался под организационной структурой, выберите Показать подиум . Чтобы установить расстояние между организационной схемой и трибуной, используйте ползунок Высота от трибуны .
8. Выберите Сохранить как черновик или Опубликовать .
Добавление действий в организационную диаграмму (или веб-часть «Люди»)
Действия делают веб-части интерактивными.Вы можете выбирать действия при редактировании веб-части. После того, как вы сохраните свое пространство как черновик или опубликуете его, они станут интерактивными. Добавление действий необязательно.
1. Во время редактирования выберите веб-часть организационной диаграммы и щелкните значок карандаша . Откроется панель свойств. Прокрутите вниз до Действия .
2. Выберите Добавить действие .
Когда вы выбираете веб-часть, происходит действие On trigger action .
Если щелкнуть правой кнопкой мыши (мышью) или нажать + удерживать (контроллер), отобразится Дополнительные действия .
Примечание: Настраиваемое действие — это (заблокировано) Триггерное действие для этой веб-части. Чтобы настроить Дополнительные действия , выберите Добавить действие , а затем выберите … (многоточие). Чтобы изменить порядок действий, перетащите их в нужном вам порядке.
3. Для Дополнительные действия выберите одно из следующего:
Ссылка на другое пространство : открывает связанную область SharePoint.
Воспроизвести аудио : Воспроизведение прикрепленного аудиофайла.
Ссылка на страницу или элемент : открывает связанный URL (например, страницу SharePoint, общедоступный веб-сайт).
4.
No related posts.

Приложение 1	Концепция организации
Приложение 2	Особенности организации
Приложение 3	Структура организации
Приложение 4	Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5	Принципы организационной структуры
Приложение 6	Обоснование сборки институциональных единиц
Приложение 7	Типы организационной структуры
Приложение 8	Профильная организация
Приложение 9	Линейно-товарно-производственные площади
Приложение 10	Малайзийский научно-исследовательский институт каучука
Приложение 11	Матричная организация
Приложение 12	Где матрица лучше всего
Приложение 13	Требования к матричной организации
Приложение 14	Обязанности и интересы организации матричных исследований
Приложение 15	Вопросы по управлению матричной исследовательской организацией
Приложение 16	Модифицированная матричная организация
Приложение 17	Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 1)
Приложение 18	Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 2) (административные и вспомогательные услуги)
Приложение 19	Исполнительный и другие комитеты

ДИСЦИПЛИНАР	ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
Биология	Расширение и развитие
Химия и технологии	Исследовательская поддержка и услуги

ДИСЦИПЛИНАР	ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВА	ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
Защита растений и микробиология	Науки о растениях	Разработка продукта
Физиология вскрытия и эксплуатации	Управление почвами	Инжиниринг и испытания
Аналитическая химия	Управление растениеводством	Технические условия и контроль качества
Физика и обработка полимеров	Компьютерный блок	Расширение и развитие
Прикладная экономика и статистика		Исследовательские станции

	ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ	СЛАБАЯ МАТРИЦА	СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЦА	ПРОЧНАЯ МАТРИЦА	ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Управление PM	Нет	Limited	от низкого до среднего	от умеренного до высокого	От высокого к завершению
Доступность ресурсов	Очень низкий	Limited	от низкого до среднего	от умеренного до высокого	От высокого до почти полного
Контроль бюджета проекта	Функциональный менеджер	Функциональный менеджер	Смешанный	Руководитель проекта	Руководитель проекта
Роль PM	Неполный рабочий день	Неполный рабочий день	Полный рабочий день	Полный рабочий день	Полный рабочий день
PM Административный персонал	Нет	Неполный рабочий день	Неполный рабочий день	Полный рабочий день	Полный рабочий день

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Традиционные организационные структуры

Линейно-штабная организация

Функциональная структура

Дивизиональная структура

Рыночная структура

Матричная структура

Организационная структура управления ИП «Деликатная»

2.2 Анализ структуры управления ИП КФХ «Арутюнян». Развитие организационной культуры

Похожие главы из других работ:

I. Анализ структуры управления

§2.Анализ существующей структуры управления.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗОЛОТАЯ ЧАШКА»

4. Анализ структуры управления персоналом

2. Анализ организационной структуры управления

Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры системы менеджмента и проектирование организационной структуры управления ОАО «МТС»

1.2 Характеристика и анализ организационной структуры и структуры управления ООО “Агрофирма Адышево”

2.1 Общая характеристика ИП КФХ «Арутюнян»

3.1 Анализ существующей организационной структуры и структуры управления производством

Раздел II. Анализ основных типов организационной структуры гостиничного предприятия и факторов, влияющих на выбор системы и структуры управления

2.2 Анализ структуры управления

2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления

2.2 Анализ структуры управления предприятием

Анализ производственной и организационной структуры ИП «Трансгрупп» (Дипломная работа)

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Организационные структуры управления инновационными процессами

Проектирование логистических организационных структур на примере ИП Семёнов #1102752

S&P Global и IHS Markit объявляют о дивизиональной структуре объединенной компании

Ссылки по теме

организация — Глоссарий | CSRC

sp — Организационная структура паба Dancar

Гибридные орбитали — Chemistry LibreTexts

Введение

sp

sp

Список литературы

Проблемы

ответов

Авторы

Сессия 2. Структура организации

Приложение 1: Концепция организации

Приложение 2: Характеристики организации

Приложение 3: Структура организации

Приложение 4: Соображения при разработке организационной структуры

Приложение 5: Принципы организационной структуры

Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц

Приложение 7: Типы организационной структуры

Приложение 8: Линейно-дисциплинарная организация

Приложение 9: Линейно-товарная и производственная организация

Приложение 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии

Приложение 11: Матричная организация

Приложение 12: Матричный подход лучше всего

Приложение 13: Требования к матричной организации

Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций

Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией

Приложение 16: Модифицированная матричная организация

Приложение 17: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 1

Приложение 18: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 2

Приложение 19: Исполнительный и другие комитеты

Структура

Проектирование организационных структур

Принципы организационной структуры

Классическая организационная структура

Современный организационный дизайн

Функциональных организаций против проектируемых организаций

Функциональные организации против проектируемых организаций

Функциональные организации

Проектируемые организации

Пример

Сводка

Добавить организационную диаграмму в пространство SharePoint

Добавление действий в организационную диаграмму (или веб-часть «Люди»)

Добавить комментарий Отменить ответ