Организационная структура ип: Структура бизнеса организации ИП

Содержание

Организационная структура юридической фирмы ип. Особенности организационной структуры ип. Функция построения и персонала

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010

Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО «Сельские зори». Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014

Сущность, понятие и классификация организационной структуры управления персоналом. Линейно-функциональная структура цеха производства динамной стали ОАО «НЛМК». Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.11.2011

Структура организации как метод построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями. Анализ организационной структуры управления предприятия в условиях рыночных отношений и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010

Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО «Тиротекс».

курсовая работа , добавлен 16.12.2010

Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011

Система управления предприятием ООО «Мегалит», оценка организационной структуры. Внутренняя и внешняя среда предприятия, SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию управления предприятием. Расчет экономического эффекта от мероприятия.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

На основании полученных данных комплексного финансового анализа предприятия можно планировать деятельность предприятия в будущем и прогнозировать результаты деятельности предприятия. Финансовый анализ – комплексный анализ процесса ведения процесса производства на предприятии. Данный анализ охватывает весь спектр видов деятельности предприятия от закупки материалов и сооружений до продажи товара, доведения товара до потребителя.

Введение 2
1. Построение структуры предприятия 3
2. Организационно – правовая форма предприятия 7
3. Внешняя среда организации 9
4. Управление внутренней средой организации 11
5. Принятие управленческих ре

Отчет по практике в торговом предприятии

 

     ИП  Феоктистова было обосновано в 2002 году и зарегистрировано администрацией Кировского района города Уфы. Свидетельство №2865.

     Индивидуальным  предпринимателем (ИП) признается физическое лицо (гражданин), зарегистрированный в регистрационном центре в качестве лица, занимающегося предпринимательской  деятельностью. ИП регистрируется по месту  нахождения (прописки).

     Организационно-правовая форма — индивидуальный предприниматель. Ее предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей

     Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизовано или  ликвидировано в соответствии с  действующим законодательством.

     Основным  видом деятельности предприятия ИП «Феоктистова М.В.» является:

     1) торговля, торгово-посредническая, посредническая  и иная коммерческая деятельность;

     2) закупка-продажа одежды.

     Местом  нахождения и почтовым адресом общества является: Российская Федерация, 450006, Уфа, Ленина, 65/4 (ЦММ «Экватор», 2-й этаж).

     Остановка транспорта: Ледовый дворец «Уфа-арена».

     Основной  целью работы организации является получение прибыли от выручки.

     Фирменное наименование организации

     ИП  для индивидуализации принадлежащих  им торговых, промышленных и других предприятий могут использовать коммерческие обозначения, не являющиеся фирменными наименованиями и не подлежащие обязательному включению в учредительные документы и единый государственный реестр юридических лиц.

     Коммерческое  обозначение может быть использовано в качестве средства индивидуализации предприятия, в том числе путем  указания его на вывесках, бланках, в счетах и на иной документации, в объявлениях и рекламе, на товарах  или их упаковках.

     ИП  могут использовать товарный знак, то есть на обозначение, служащее для  индивидуализации производимых товаров, оформив исключительное право, удостоверяемое свидетельством на товарный знак.

     Основные направления деятельности

     Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных  товаров, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения  занятости населения, увеличения поступлений  в местный бюджет и получения прибыли.

     Организация занимается закупкой и доставкой  непродовольственных товаров, а  именно спортивной одежды марки BASK.

     BASK – первая торговая марка в России, применяемая в производстве продукции технологии и материалы «Outdoor», незаменимой для создания спортивных товаров и является гарантией качества.

     Рост  прибыли на данном предприятии обуславливается  следующими факторами:

     1) удовлетворение потребителя или  пользователя услуг;

     2) позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;

     3) условия благосостояния работающих  на предприятии и развитие  хороших отношений среди персонала;

     4) публичная ответственность и  имидж организации;

     5) высокий уровень труда; 

     6) минимизация издержек и т.д. 
 

 

     1.1. Организационная структура управления ИП Феоктистова 

     Любая организация представляет собой  технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура  организации, посредством которой  или через которую это взаимодействие осуществляется.

     Структура управления — это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Основными элементами организационной структуры  являются:

  1. уровни управления;
  2. подразделения и звенья управления;
  3. управленческие связи.

     Управление  численностью и составом работников ИП Феоктистова является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации.

     Общее количество работающих на данной фирме на 30  июня 2010 составляла 5 человека.

     Руководитель  организации — директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

     Главный бухгалтер (1чел.). Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

     Продавец-консультант (2 чел.). Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений руководителя.

     Водитель-экспедитор (1) – лицо, ответственное за транспортировку и  доставку товаров.

     Схема 1

     Организационная структура ИП Феоктистова  

         
     Директор
     ↓             ↓                    ↓
Продавцы-консультанты        Бухгалтер               Водитель-экспедитор
 

     Существующая  организационная структура ИП Феоктистова является линейно – функциональной  по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

     Линейно — функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подобная структура является оптимальной для:

  1. компаний малого и среднего размера;
  2. для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Достоинства линейно — функциональной структуры:

  1. более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
  2. некоторая разгрузка руководителя;
  3. может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
  4. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  5. внутренние организационные связи ясно очерчены;
  6. при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно — функциональной структуры:

  1. руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
  2. ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия
  3. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  4. тенденции к чрезмерной централизации управления;

     Анализ  эффективности организационной  структуры ИП Феоктистова позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

 
 
 
 
 
 
 

     2. Маркетинг предприятия розничной торговли

     Информационная  система управления предприятием

     Оценка  сбыта продукции – важнейшая составляющая анализа рынка и конкуренции, на котором основании обосновываются выводы о потребителях рынка, которые удовлетворяют продукцию предприятия.

     Для анализа целесообразно использовать только достоверную и надежную информацию из официально опубликованных источников. Но на местом уровне гораздо труднее получить необходимые конкретные данные.

     В рамках поведения исследования рынка  очень важно определить долю целевого рынка, занимаемую предприятием. Если уровень предложения на определенном рынке не достигает своего полного  насыщения, то доля целевого рынка может  быть довольно точно определена  объемом производства и предложением продукции на рынке. Но если на нем  уже существует сильная конкуренция, то доля целевого сегмента может быть значительно меньше, и при этом могут существовать высокие барьеры для вхождения на рынок, что требует привлечения значительных инвестиций, а также больших затрат на последующее подержание и расширение рыночной доли.

     На  характер конкуренции влияет уровень  целевого рынка. Так, на международном  и национальном уровнях все основные участники рынка в промышленном секторе или секторе обслуживания, как правило хорошо известны друг другу и зачастую взаимодействуют друг с другом общим интересующим их вопросом (например, контроль за предоставлением кредитов, лоббирование по тоновым законопроектам и т.п.). В случаях, когда между соперничающими организациями формальной связи на уровне организаций нет, почти всегда остается неформальная связь на межличностном уровне. Это могут взаимоотношения между бывшими коллегами, сменившими место работы, теми, кто в прошлом учился вместе, между теми, кто познакомился на выставках-продажах или конференциях. Трудно переоценить значение для бизнеса неформального общения и знаний о рынке, которые можно собирать, используя современные каналы организации деловых взаимодействий.

     Более подробную техническую информацию или прайс-лист можно получить с  помощью телефонных запросов и представив себя в качестве потенциального потребителя. Другой информации – местные справочные справочники о фирмах, в частности  «Желтые страницы», информационно-поисковые  системы «ДубльГИС» и т.п. не следует пренебрегать информацией, которую можно поучить в органах местной власти, например в комитете по поддержке малого предпринимательства. Стоим отметить, что так де важно выяснить, какой товар предлагают конкуренты, по какой цене и каковы его характерные и уникальные способности.

     Получение информации —  часть процесса исследования ранка, и для создания обоснованного  информационного обеспечения

     Процесс определения сегментов рынка  позволяет определить те из них, которые  в большей степени заслуживаю вложения трудовых и материальных ресурсов на основании потенциальной прибыли этих секторов. Факторы, на которых могут определяться сегментирование рынка различны. Такие как: потребности потребителей, географическое положение, уровень доходов, возраст, пол или иной социальный статус клиента, покупательские привычки и особенности, приверженность к определенной торговой марке, или просто общность интересов, при чем приоритеты могут определяться оп разному, например, от количества потребителей в каждом сегменте,  его относительной прибыльности, географическое расположение или доступности сегмента; или же от объема времени и инвестиций, тируемых для создания деятельности. когда все факторы проранжированиы в соответствии с приоритетами, можно приступать к разработке (маркетинг) анализа целевых сегментов учетом их приоритетов и к выбору целевой стратегии.

Организационная структура предприятия. — Студопедия

Транспортно-экспедиторская фирма ИП « Голенков Р.А. » является небольшой компанией, состоящей из пять человек: директора, главного бухгалтера и трех менеджеров по перевозкам.

Схема организационной структуры имеет следующий вид:

 
 

Рис. 1. Организационная структура ИП « Голенков Р.А. »

Организационная структура довольно проста, что характерно для подобного рода фирм. Все сотрудники напрямую подчинены директору. директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением, регулирует взаимоотношения с клиентами и привлекает новых, заключает договоры, принимает решения о приеме новых сотрудников. Главный бухгалтер занимается регулированием финансовой деятельности организации и ведением бухгалтерского учета, отвечает за взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами. Менеджеры по перевозкам выполняют текущую деятельность фирмы: занимаются обработкой поступивших заказов, осуществляют поиск перевозчиков, выбирают оптимальные варианты доставки.

Должностные обязанности менеджера по перевозкам в ИП « Голенков Р.А. » включают в себя:

1. Организацию доставки груза, его перегрузку, хранение, выполнение других работ с грузом так, чтобы груз был доставлен грузополучателю своевременно (в сроки, определяемые договором транспортной экспедиции, договором перевозки грузов и другими договорными обязательствами с грузовладельцами) и сохранно (без ухудшения потребительских свойств грузов и сверхнормативных потерь).


2. Координацию взаимодействия всех участников доставки грузов.

3. Составление технологически и экономически обоснованных транспортно-технологических маршрутов и схем доставки грузов с учетом пожеланий и требований грузовладельцев.

4. Организацию выполнения услуг по приему товаров (грузов), их перевозке и выдаче в установленном порядке.

5. Организацию фрахтования транспортных средств (автомобилей, вагонов, морских и речных судов, авиатранспорта).

6. Контроль:

— наличия экспедиторской (отправительской) маркировки грузов;

— наличия пломб и оттисков на перевозочных средствах, контейнерах, хладокамерах и других помещениях и емкостях для хранения;

— состояния транспортных средств, а также исправность тары и упаковки.

7. Отслеживание:


— хода выполнения погрузочно-разгрузочных, перегрузочных, перевалочных, складских и упаковочных работ;

— соблюдения сроков и условий хранения и выдачи грузов.

8. Обеспечение соблюдения в процессе транспортно-экспедиционного обслуживания условий договоров, требования нормативных правовых актов и международных договоров по вопросам перевозки и транспортно-экспедиторской деятельности, безопасности труда, пожарной, санитарной, экологической и другой безопасности.

9. Оформление товарно-транспортных и других сопроводительных документов на всех этапах реализации транспортно-технологических маршрутов и схем доставки грузов.

10. Оформление документов, связанных со страхованием грузов.

11. Информирование грузовладельцев о движении грузов.

12. Учет необходимой коммерческой документации.

13. Ведение претензионных дел.

5. Схемы работы и план рабочего процесса на предприятии.

В зависимости от требований заказчика и условий перевозок,

ИП « Голенков Р.А. » использует несколько принципиальных схем работы:

Первая схема — «экспедитор»: транспортный посредник – экспедитор – действует в интересах грузовладельца или лиц, заинтересованных в грузе; объект работ и услуг экспедитора – груз.

 
 

Рис.2. Взаимоотношения экспедитора с грузовладельцем и перевозчиком.

При данной схеме работы с заказчиком заключается договор на транспортно-экспедиционное обслуживание, а экспедитор заключает с перевозчиками договоры конкретно на перевозку груза. Подобная схема наиболее применяемая в работе ИП « Голенков Р.А. »

Вторая схема – «агент»: транспортный посредник – агент – действует в интересах перевозчика; объект работ и услуг агента – транспортное средство.

Рис.3. Агентские взаимоотношения с перевозчиком.

При данной схеме работы агент, исходя из провозных возможностей перевозчика, подыскивает различные грузы для перевозки, и при заключении договора считается третей стороной и получает вознаграждение от перевозчика. Данная схема довольно редко применяется в жизни, т.к. перевозчики, не желая платить агентские вознаграждения, сами находят загрузки, а иногда на не совсем выгодных условиях.

Проанализировав данные схемы работы, можно сделать вывод, что область пересечения основных экономических интересов участников торгово-транспортных отношений образуется на стыках между грузовладельцами и перевозчиками, между грузовладельцами и транспортно-экспедиторскими компаниями, между экспедиторскими предприятиями и перевозчиками. Изначально заказчик и фактический исполнитель заказа находятся на экономически противоположных полюсах: клиент желает сэкономить на транспортной составляющей в общей себестоимости продукции, а перевозчик как производитель транспортной услуги хочет дороже ее продать. Поэтому экспедитор должен согласовать экономические, технические, технологические и правовые требования обеих сторон на этапе организации перевозки. Кроме того, он играет роль независимого арбитра в случае каких-либо неисправностей при перевозке. Его функция – профессионально находить компромиссы в соотношении цены и качества транспортного процесса для каждой стороны договора.

Каждого участника транспортного взаимодействия отличают требования, цели и экономические интересы, представленные в таблице:

Таблица 2. Поведение участников транспортного рынка.

Участники рынка Экономическая функция в логистической цепочке Экономический интерес при сотрудничестве Технологические требования к транспортному процессу Решение спорных вопросов Действия в спорных ситуациях
Заказчик Формирование спроса на транспортные услуги Минимизация транспортных затрат Формируется в зависимости от вида груза С выгодой для себя Выставление штрафных санкций
Перевозчик Формирование предложения на транспортные услуги Максимизация прибыли АТП Формируется в зависимости от технических возможностей ТС С выгодой для себя Выставление штрафных санкций
Экспедитор Мониторинг рынка транспортных услуг (отслеживание спроса/предложения) Согласование экономических интересов Согласуются с параметрами груза и тех. возможностями ТС Поиск компромисса Поиск компромисса

При третьей схеме работы совмещаются функции экспедитора и агента. В системе транспортно-экспедиционных услуг «экспедиторы-агенты» занимают особое место вследствие их специфического положения на рынке. Это предопределяется традиционной для транспортной деятельности проблемой поиска партнеров – продавцы и покупатели не знают, где им найти надежных перевозчиков, а последние нуждаются в гарантированных объемах перевозочной работы, т. е. ищут грузовладельцев. Поэтому обе заинтересованные группы могут обратиться к профессиональным посредникам рынка транспортных услуг. Главное, что поручает грузовладелец экспедитору, – найти перевозчика, который бы его устраивал по заданным требованиям, условиям и характеристикам для исполнения договора перевозки. Кроме поиска надлежащего перевозчика, на экспедитора возлагаются исполнение услуг договорного характера и, как правило, иные функции по работе с грузами. Агент же является «экспедитором перевозчика», направляя основные усилия на коммерческую работу по обеспечению загрузкой автомобиля с учетом минимизации холостых пробегов и простоя автотранспорта в ожидании погрузки.

Рис. 4. Взаимоотношения «экспедитора-агента» с участниками транспортного процесса.

Таким образом, независимый транспортный посредник «экспедитор-агент» по сути своей является исполнителем двух клиентов. Фактически он представляет интересы и выполняет требования, связанные с заключением и исполнением договора перевозки груза, как грузовладельца, так и перевозчика. Двойственное положение «экспедитора-агента» на рынке транспортных услуг может быть устойчивым только в том случае, если он проявляет нейтралитет по отношению ко всем грузовладельцам, перевозчикам и иным транспортным посредникам.

Рассмотрим порядок работы при использовании первой схемы, когда необходимо только перевезти конкретный груз.

Заявки на перевозки менеджеры получают по телефону или по электронной почте. Для облегчения работы заказчика по оформлению заказа используется типовой бланк заказа, который содержит следующие реквизиты:

— информация о заказчике;

— предполагаемый вид транспорта;

— название груза, количество, условия перевозки и хранения;

— места отправления и назначения;

— время отправления и прибытия;

— требуемые дополнительные услуги в т.ч. таможенные, коммерческие, правовые, информационные;

— другие требования и замечания заказчика по качеству доставки и услуг;

— стоимость и порядок оплаты ТЭУ.

Далее начинается обработка заявки. Сначала определяется стоимость перевозки: менеджеры связываются с перевозчиками из базы данных, которые осуществляли подобные перевозки ранее. Если же в базе данных не обнаруживается подходящий перевозчик, менеджеры продолжат поиск перевозчиков на электронных транспортных биржах либо публикуют объявления о грузе на тех же интернет-порталах. После сбора необходимой информации условия перевозки сообщаются заказчику устно или в коммерческом предложении. Обычно для простых перевозок данные процедуры занимают менее одного часа.

Рис. 5. Схема обработки запроса на ТЭУ.

При планировании доставки нужно учитывать все требования. Только в этом случае клиенты будут заинтересованы в заключение договора на доставку грузов.

Результаты анкетирования приоритетности требований клиентов дают следующие результаты:

Рис 6. Диаграмма приоритетов требований клиентов к услугам транспортно-экспедиторской фирмы.

1. оказание помощи на выполнение процедуры таможенного оформления

2. обеспечение требуемого срока доставки

3. сохранность груза при перевозке и хранении

4. минимальные затраты на доставку

5. оказание дополнительных услуг

6. высокий имидж перевозчика

7. гибкость в форме оплаты

Цели клиентуры в большинстве случаев вступают в противоречие друг с другом в большей или меньшей степени. Так, требование своевременной доставки грузов обуславливает привлечение дополнительных усилий по организации и оперативному управлению перевозочным процессом и, следовательно, приводит к дополнительным затратам, что противоречит цели минимизации затрат на транспортировку.

Для клиентов характер целей и их значимость могут отличаться в разные моменты времен. При стабильном спросе на продукцию фактор общей стоимости доставки часто является более значимым по сравнению с фактором срока доставки. Однако при резком повышении спроса на продукцию клиенты всегда готовы платить больше за срочную доставку. В зависимости от вида перевозимого груза может меняться степень срочности доставки или, например, требования по сохранности при осуществлении перевозки.

Организационная структура управления ИП «Деликатная»

МегаПредмет 

Обратная связь

ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение


Как определить диапазон голоса — ваш вокал


Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими


Целительная привычка


Как самому избавиться от обидчивости


Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам


Тренинг уверенности в себе


Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»


Натюрморт и его изобразительные возможности


Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.


Как научиться брать на себя ответственность


Зачем нужны границы в отношениях с детьми?


Световозвращающие элементы на детской одежде


Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия


Как слышать голос Бога


Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)


Глава 3. Завет мужчины с женщиной


Оси и плоскости тела человека

Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.


Отёска стен и прирубка косяков Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.


Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

СОдержание

 

Введение

1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3

2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4

3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6

4. Организация управления персоналом………………………………………………… 18

5. Организация контроля в управлении…………………………………………………. 22

6. Антикризисное управление……………………………………………………………….. 24

Приложения………………………………………………………………………………………… 27

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.

Основные задачи производственной практики:

· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия — базы практики;

· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;

· овладение основ выполнения научных исследований;

· усвоение методики преподавательской работы;

· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.



Базой практики является ИП «Деликатная»

Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.

Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.

На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:

1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;

2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

3) определить организационную структуру управления предприятием;

4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная


Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»

Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».

Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.

Индивидуальный предприниматель— физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В

С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.

Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.

Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18.00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.

Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.

 

ИП Деликатная самостоятельно:

· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;

· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;

· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.

Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.

 

Организационная структура управления ИП «Деликатная»

Высшим органом управления является директор.

Директор   Директор
Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 1.

 

       
    Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами)
  Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами)
 

 

           
   
 
    Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами)

 

Расчетная ведомость ИП Деликатная показана на рис. 3

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами)

 


Органы управления индивидуального предпринимателя: в чем секрет?

Органами управления принято считать такие органы, которые осуществляют принятие неких решений и контролируют их выполнение в обязательном порядке. Органы управления действуют исключительно в пределах своей компетенции при принятии управленческих решений. Органы управления, как правило, являются выборными, назначаемыми.

В настоящий момент индивидуальный предприниматель – одна из самых распространённых форм ведения бизнеса. Регистрация в таком статусе позволяет новичкам избежать лишней мороки с налогообложением, самой процедурой регистрации. В то же время этот статус наделяет предпринимателей достаточно обширными правами, которые не присущи обычным гражданам — физическим лицам. Этими правами его наделяют государственные органы с применением законодательных и нормативно-правовых актов. Например, некоторые виды деятельности предпринимателя подлежат лицензированию, выступая в качестве работодателя, ИП обязан следовать нормам Трудового кодекса, принимая на работу или увольняя сотрудников. Этими же нормами ИП руководствуется при ведении трудовых книжек, оформления отпусков и так далее. И одним из таких преимуществ является тот факт, что органы управления индивидуального предпринимателя – сам предприниматель, поскольку деятельность свою он осуществляет на свой страх и риск.

Ведение предпринимательской деятельности всегда осуществляется с единственной целью – получение прибыли. Это возможно при достаточно эффективном уровне ведения хозяйствования и адекватном планировании деятельности. Именно предприниматель самостоятельно занимается планированием деятельности. Бизнес-план в этом случае служит документом, позволяющим адекватно построить модель ведения бизнеса, уменьшить риски, с ним связанные, и в конечном итоге увеличить прибыль. Органы управления индивидуального предпринимателя представлены в лице самого ИП. Он управляет своей деятельностью в случае работы одного сотрудника в конкретном ИП. Если же предприниматель принимает на работу наёмных работников, то в осуществлении их деятельности он является органом управления, так как сам определяет стратегию ведения бизнеса. Именно его предписаниям следуют наёмные работники при её выполнении в качестве сотрудников ИП.

Любая организация или предприятие, зарегистрированное в качестве юридического лица, в обязательном порядке имеет свою систему органов управления. Это может быть один человек, он же учредитель, самостоятельно осуществляющий управление. Но управление также может быть доверено собранию учредителей, совету директоров. Эта более сложная система органов управления, но и более эффективная: несколько человек способны на быстрое принятие решения или улаживание спорной ситуации. Количество человек в органах управления юридическим лицом зависит от общей численности работников, а также от формы ведения хозяйствования – ООО, ЗАО и прочие.

Таким образом, органы управления индивидуального предпринимателя – сам ИП в статусе физического лица. Но, помимо единоличного управления своим субъектом хозяйствования, ИП в некоторых ситуациях контактирует с государственными органами управления. Управление налогообложением предпринимателей осуществляется государственными налоговыми органами. Эта же структура производит регистрацию индивидуального предпринимателя и выдачу ему свидетельства. Государственный антимонопольный комитет также тесно сотрудничает с предпринимателями на предмет установления ими адекватной стоимости товара или услуги.

В то же время индивидуальному предпринимателю в качестве физического лица не запрещено законодательно занимать какие-либо должности в прочих организациях и на предприятиях. В качестве наёмного работника предприниматель будет подчиняться органу управления того предприятия, с которым оформит трудовой или гражданско-правовой договор. Занимая руководящую должность на предприятии или в ООО (юридическом лице), предприниматель может сам являться членом органов управления данного субъекта хозяйствования – быть учредителем, входить в состав совета директоров и прочее.

 

 

Полезные статьи:

Что означает регистрационный номер индивидуального предпринимателя?
Возврат подоходного налога индивидуальному предпринимателю
Назначение пенсии индивидуальным предпринимателям от государства

2. Организационная структура управления.

Организационная структура ИП «М.Б. Бахов» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников.

В ИП «М.Б. Бахов» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична (см. рис. 2.1).

Директор (1 чел.)

Менеджеры по продажам

Уборщица

Главный бухгалтер

Охранник

Кассир

Рис. 2.1. Организационная структура ИП «М.Б. Бахов» на 1 января 2013 года

В ИП «М.Б. Бахов», используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких-либо решений.

В ИП «М.Б. Бахов» персонал участвует в управлении. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров.

Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.

Таблица 2.1.

Обязанности работников ИП «М.Б. Бахов»

Должность

Обязанности

Директор

занимается кадрами, заключает договора на поставку салатов в учреждения, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Главный Бухгалтер

ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли и выдача зарплаты).

Охранник

ответственен за сохранность нашего персонала, оборудования и самого предприятия.

Менеджер

осуществляет продажу товара покупателям и отвечает за деньги, полученные непосредственно им с продаж нашей продукции.

Уборщица

занимается уборкой нашего предприятия в конце рабочего дня

Главный бухгалтер (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир (1 чел.). Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Перечислим основные функциональные обязанности менеджера по продажам.

Менеджер по продажам относится к категории специалистов.

В обязанности менеджера по продажам входит:

1. Организация и ведение продаж продукции Фирмы;

2. поиск потенциальных клиентов;

3. работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;

4. ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;

5. оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;

6. выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;

7. мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа менеджера по продажам:

— составление ежемесячного плана продаж;

— анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;

— предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.

Обеспечение продаж:

— прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;

— осуществление информационной поддержки клиентов;

— осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;

— окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

— передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики; — участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

— взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

— участие в рабочих совещаниях;

— ведение рабочей и отчетной документации;

— поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контрольная:

— контроль отгрузок продукции клиентам;

— контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:

— нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

— уставом Фирмы;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями коммерческого директора и начальника отдела оптовых продаж;

— должностной инструкцией менеджера по продажам.

Менеджер по продажам должен знать:

— Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, пр.

— основы ценообразования и маркетинга;

— ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Фирмой продукции;

— условия хранения и транспортировки реализуемой Фирмой продукции;

— психологию и принципы продаж;

— действующие формы учета и отчетности;

— этику делового общения;

— правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров;

— структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж;

— правила эксплуатации вычислительной техники;

— правила внутреннего трудового распорядка.

Особенности организационных структур инновационных предприятий — Студопедия

Организационная структура ИП — это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций.

Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре, что на практике не всегда достижимо.

Основополагающими факторами, определяющими организационную структуру ИП, являются:

o особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;

o место ИП в структуре объединения;

o направления выполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;

o уровень специализации и степень кооперации конкретного И П;

o сроки решения научно-технических проблем;

o структура ресурсов, которыми располагает ИП. Разнообразие организационных структур ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим различные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный виды организационных структур ИП.

Функциональный тип структуры ИП — совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Данный тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие разделение на отдельные составляющие.


Недостаток данной структуры — сложность планирования, контроля и оперативного регулирования инновационных процессов.

Тематический тип структуры ИП — предполагает объединение в одном подразделении специалистов различного профиля; при этом каждое подразделение проводит работы по своим темам от начала до конца.

Недостаток данной структуры — относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; высокая стоимость разработок в силу дублирования функций, оборудования, площадей и т.д.


Смешанный тип структуры ИП — объединяет функциональный и тематический типы, создает возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов в случае наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений.

К смешанным оргструктурам ИП относятся так называемые матричные структуры, имеющие две разновидности: проектно-матричная и функционально-матричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на вес время его выполнения. Руководитель распределяет задания исполнителям, координирует и контролирует их деятельность. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы.

При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов.

Функционально-матричная структура наиболее применима.

Еще одна разновидность смешанного типа оргструктуры ИП — организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается.

К числу разновидностей смешанных организационных структур ИП относится фазная структура, предполагающая такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая фаза — прогнозирование и обоснование принятого направления работ, вторая — поисковые исследования, третья — инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка.

Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что призвано снизить консерватизм системы в целом.

Учебное пособие по организационной структуре SAP CO

SAP CO Organizational Structure В этом руководстве мы обсудим организационную структуру, относящуюся к модулю Контроллинга SAP. В данной статье основное внимание уделяется концептуальному пониманию организационной структуры SAP CO. Сначала мы определим организационные единицы, а затем рассмотрим сценарий, чтобы проиллюстрировать назначение организационных единиц. Для получения дополнительных сведений и подробных руководств ознакомьтесь с другими статьями нашего бесплатного онлайн-обучения SAP CO.

Организационные структуры образуют основные строительные блоки системы SAP. Организационная структура представляет собой набор ключевых организационных единиц или объектов, которые должны быть реализованы в структуре предприятия SAP. Каждый из этих объектов организационной структуры может иметь определенные логические отношения друг с другом и должен быть сопоставлен и назначен для достижения оптимальной интеграции среди всех входящих в объем функций системы. Как и в случае со всеми модулями, SAP разработала методологию, которая описывает, как должна быть структурирована и организована компания для целей учета затрат.Таким образом, целью организационной структуры SAP CO является обеспечение надлежащей координации, мониторинга и оптимизации всех процессов в организации.

Организационные подразделения SAP

В качестве введения в подразделения организационной структуры SAP CO взгляните на компоненты и организацию иерархии, показанной ниже: General Organizational Structure Общая организационная структура

Эти организационные единицы связаны друг с другом и образуют основу организационной структуры SAP CO.Давайте посмотрим, как каждое из этих подразделений способствует оптимизации внутренней отчетности и управленческого учета:

  • Клиент: Клиент — это автономный экземпляр, который включает собственный набор программ, таблиц, основных данных и записей транзакций.
  • Операционный концерн: Операционный концерн является высшим организационным подразделением, имеющим право на анализ прибыльности (COPA). Основная цель COPA — предоставить информацию о прибылях и убытках для поддержки принятия решений, планирования и контроля операций в организации.Сегменты обычно состоят из комбинации характеристик, касающихся клиента, продукта или каналов продаж организации, которые могут быть проанализированы в многомерном информационном кубе. Операционная задача требуется для облегчения дополнительных параметров отчетности, включая группу клиентов, продукт и страну.
  • Контроллинговая единица: Контроллинговая единица относится к самому высокому уровню организации, на котором регистрируются затраты и доходы. Каждой контроллинговой единице может быть присвоена одна или несколько балансовых единиц.
  • Балансовая единица: Балансовая единица представляет собой юридическое лицо в SAP. Балансовая единица устанавливается для каждого юридического лица, которое регистрирует транзакции и ведет свои финансовые книги (т. Е. Вспомогательные бухгалтерские книги и GL) в SAP. Эти финансовые книги позволяют формировать полный набор финансовых отчетов, включая прибыль и убытки, баланс и движение денежных средств.
  • Завод: Это одна из незаменимых единиц в организационной структуре компании. Он представляет собой объект, на котором товары и услуги производятся в соответствии с областями производства, обслуживания, закупок и планирования материалов.Балансовая единица может иметь присвоение одного или нескольких заводов. Обычно заводы определяются в структуре предприятия в модуле управления материальными потоками.
  • Закупочная организация: Эта организационная единица координирует процесс закупок для бизнеса. Каждой балансовой единице может быть назначена одна или несколько закупочных организаций.
  • Сбытовая организация: Сбытовая организация определяется в модуле Продажи и распространение. Одной балансовой единице может быть присвоено несколько сбытовых организаций в зависимости от бизнес-требований.

Сценарий организационной структуры SAP

Чтобы понять иерархические отношения организационной структуры SAP, давайте воспользуемся гипотетическим бизнес-сценарием для определения структуры предприятия.

Представьте себе компанию под названием Comserve Network (CSN) . CSN является головной организацией и отвечает за внутреннюю отчетность по анализу прибыльности и учету затрат по операциям, созданным в двух дочерних компаниях, расположенных в Великобритании и Нидерландах.Головная организация, как важная организационная единица, должна находиться на вершине организационной структуры и включает в себя следующее:

  1. Два филиала с отдельными юридическими лицами, расположенными в двух разных местах, один в Великобритании и один в Нидерландах.
  2. Каждый филиал включает в себя соответствующие заводы, закупочную и сбытовую организации.

Мы определили следующие организационные единицы:

Comserve Network UK Ltd Comserve Network Нидерланды
Код компании CSN1 Код компании CSN2
Завод CSUK1 Завод CSNL1
Закупочная организация УПО1 Закупочная организация НПО1
Сбытовая организация UK01 Сбытовая организация NL01

А теперь, как нам определить структуру предприятия для Comserve Network ? Создание новой организационной структуры компании всегда ориентировано на перспективу.Консультанту необходимо понимать основную цель подразделений организационной структуры, чтобы создать правильную иерархию и поток внутренней отчетности. Без дополнительной информации мы можем получить следующие варианты:

  1. В зависимости от местоположения создайте отдельную структуру предприятия для каждой балансовой единицы, где соответственно назначены завод, сбытовая организация и закупочная организация.
  2. Создайте сеть Comserve как операционную единицу и назначьте контроллинг.Настройте два филиала как балансовую единицу, назначив их контролирующей единице. Затем создайте соответствующий завод, сбытовую организацию и закупочную организацию под каждой балансовой единицей. Эта опция позволит значительно расширить возможности групповой отчетности.
Organizational Structure for Comserve Network Организационная структура Comserve Network

Используя второй вариант, мы можем определить организационную структуру SAP для Comserve Network , как показано ниже:

Обобщая структуру, следует отметить следующие моменты:

  • Будет создана одна контролирующая единица CS00 для представления группы компаний Comserve Network .
  • Балансовая единица CSN1 и CSN2 с соответствующими кодами валюты GBP и EUR будут присвоены контроллинговой единице CS00 .
  • Операционный концерн CS00 будет создан для представления группы компаний CSN . Согласно требованию, эта операционная проблема будет предоставлять информацию о прибыльности, зафиксированную в COPA, а также может быть извлечена для облегчения дальнейшего анализа с использованием инструментов внешней отчетности.
  • Заводы CSUK1 и CNNL1 будут созданы и однозначно присвоены балансовым единицам CSN1 и CSN2 соответственно. Поскольку каждая балансовая единица должна быть однозначно присвоена контроллинговой единице, выводится взаимосвязь между каждым заводом и контроллинговой единицей CS00 .

Организационная структура SAP CO

Получение организационной структуры SAP CO может быть выполнено, когда эксплуатационное предприятие размещено на самом высоком узле в иерархии.Таким образом, все единицы, относящиеся как к контроллингу, так и к финансовому учету, присваиваются компонентам CO. Эти компоненты позволяют переносить проводки, относящиеся к учету затрат.

Организационная структура SAP CO в основном включает в себя контролирующие единицы, МВЗ и МВП, но также включает группы МВЗ, группы МВП, группы видов затрат и т. Д. Чтобы проиллюстрировать это дальше, мы продолжим наш гипотетический бизнес-сценарий со ссылкой на Comserve Network .

Представим, что команда менеджеров Comserve Network рассматривает возможность расширения своей организационной структуры, чтобы упростить процессы отчетности по внутренним затратам. Следующая модель представляет текущую структуру компании:

Компания Сеть Comserve
Операционный отдел Склад, управление, логистика, ремонтный центр
Ассортимент продукции ПК, Ноутбук, GPS, ЖК-мониторы
Вид услуги Ремонт
Требования к отчетности Отчетность по МВЗ, отчетность по МВП, отчет по анализу рентабельности

Как мы подходим к определению организационной структуры SAP CO для Comserve Network ? Чтобы построить эффективную организационную структуру SAP CO, важно понимать основную цель требований к отчетности и взаимосвязь бизнес-единиц.Структура должна достигать следующих целей:

  • Карта, близкая к физической структуре организации
  • Устранение необходимости ведения основных данных и бесперебойное выполнение бизнес-операций
  • Обеспечить выполнение требований к информации для внешней и внутренней отчетности
  • Обеспечить авторизацию и механизмы контроля

Учитывая эти требования, мы можем определить организационную структуру SAP CO для Comserve Network , как показано ниже: SAP CO Organizational Structure for Comserve Network Организационная структура SAP CO для сети Comserve

Можно отметить следующие моменты, относящиеся к организационной структуре SAP CO компании:

  • Comserve Network должен быть высшим узлом в организационной структуре группы и отвечать за внутреннюю отчетность, такую ​​как отчетность по сегментам и анализу прибыльности.Для этого компания создана как операционный концерн CS00 .
  • Контролирующая область CS00 отвечает за внутреннюю отчетность, такую ​​как учет затрат и учет по МВП.
  • Компания состоит из различных операционных отделов, которые несут различные затраты. Важно создать этот отдел как отдельные центры затрат, чтобы они несли ответственность за отчеты по учету затрат. Мы определили Warehouse , Logistics , Management и Repair Center как центры затрат CCWH , CCLOG , CCGM и CCRC соответственно.
  • Продукты
  • будут созданы как отдельные центры прибыли, чтобы обеспечить возможность создания учета по центрам прибыли на основе каждой из предлагаемых линейок продуктов: PC , Laptop , GPS , LCD . Они будут созданы как следующие центры прибыли: PC-DKTP , PC-NB , PC-LCD , PC-GPS .
  • Отчет о прибылях и убытках можно создать, настроив каждый из двух перечисленных каналов доходов, Ремонт, и Ремонт, как сегменты.

В предписанной организационной структуре SAP CO каждое подразделение будет использоваться для выполнения требований к внутренней отчетности компании, и наша работа сделана!

Вам понравился этот урок? Есть вопросы или комментарии? Мы хотели бы услышать ваши отзывы в разделе комментариев ниже. Это будет для нас большим подспорьем, и, надеюсь, мы сможем помочь вам в улучшении наших бесплатных руководств по SAP CO.

.

Типичная организационная структура малого бизнеса | Малый бизнес

Кристи Лоретт Обновлено 4 марта 2019 г.

Малый бизнес может использовать один из трех вариантов основной организационной структуры: функциональную, дивизиональную или матричную. По сути, организационная структура создает бизнес-иерархию для повышения эффективности и результативности бизнес-операций. Различные малые предприятия работают по-разному, поэтому не существует универсального решения, которое каждый малый бизнес должен выбрать для своей организационной структуры.Однако вы можете определить, какая из наиболее распространенных структур работает для вашего бизнеса.

Функциональная организационная структура

Когда вы устанавливаете функциональную организационную структуру, вы строите иерархию на основе должностных ролей каждого сотрудника. Функциональная организационная структура объединяет сотрудников, работающих для достижения общей цели.

Например, все ваши сотрудники по маркетингу будут в одной группе. Даже если у вас есть всего два или три сотрудника, которые выполняют маркетинговую роль вашего малого бизнеса, вы должны структурировать его так, чтобы один человек отвечал за него, например, вице-президент по маркетингу.Его команда будет состоять из менеджера по маркетингу и менеджера по связям с общественностью.

Функциональная структура позволяет сосредоточить внимание сотрудников, поскольку они знают, что работают для достижения общей цели. В этом примере общая цель — маркетинг и продвижение бизнеса.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура децентрализует функциональную организационную структуру, поскольку роли сотрудников в вашем бизнесе разделены по продуктам или регионам, а не по функциям.

Например, вы можете разделить Соединенные Штаты на четыре части: север, восток, юг и запад. Тогда в каждом подразделении будут свои сотрудники. Это обеспечивает каждый регион специалистом в каждой области для этого региона. Если ваш бизнес продает разные продукты, вы также можете разделить роли по продукту в рамках организационной структуры подразделения.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура сочетает в себе характеристики функциональной и дивизиональной организационной структуры.Матричная организационная структура больше похожа на команду. Вместо начальников отделов у каждой команды есть лидер. Матричные организационные структуры объединяют сотрудников, которые сосредоточены на проекте, но выполняют разные роли в вашем бизнесе.

Матричная организационная структура имеет наибольшую децентрализацию, что означает, что она может запутать сотрудников в отношении того, кто за нее отвечает. Матричная организационная структура подходит, если ваш бизнес работает на международном уровне или обслуживает разные географические регионы.

Изменение организационной структуры

Многие владельцы малого бизнеса начинают с структурирования бизнеса методом проб и ошибок или случайным образом. Вы можете начать бизнес только с вами и вашим помощником, пока не узнаете больше о ролях, которые сотрудники должны выполнять в организации.

Когда ваш бизнес начинается с малого, а затем растет, нередко начинать с одной организационной структуры, а затем переходить к другой структуре. Например, если ваш бизнес начинается с обслуживания только местного города, в котором он работает, но в конечном итоге обслуживает штат, вы можете начать с одной структуры и перейти на другую, чтобы лучше соответствовать потребностям вашего бизнеса и его клиентов.

.

различных типов организационной структуры | Малый бизнес

Автор Alexis Writing Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организации создаются определенным образом для достижения различных целей, и структура организации может помочь или препятствовать ее продвижению к достижению этих целей. Большие и малые организации могут добиться более высоких продаж и другой прибыли, правильно согласовав свои потребности со структурой, которую они используют для работы. Существует три основных типа организационной структуры: функциональная структура, структура отделов и их сочетание, называемое матричной структурой.

Функциональная структура организации

Функциональная структура настроена так, что каждая часть организации сгруппирована в соответствии с ее назначением. В организации этого типа, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и производственный отдел. Функциональная структура очень хорошо подходит для малых предприятий, в которых каждый отдел может полагаться на талант и знания своих сотрудников и поддерживать себя.

Однако одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между отделами могут быть ограничены организационными границами, когда различные отделы работают отдельно.

Дивизионная структура организации

Дивизионная структура обычно используется в более крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе или которые имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы для охвата различных типов продуктов или рынков. Например, ныне несуществующая компания Tecumseh Products была организована по разделам — с небольшим моторным подразделением, компрессорным подразделением, подразделением запчастей и подразделениями для каждой географической области для удовлетворения конкретных потребностей.

Преимущество этой структуры состоит в том, что потребности могут быть удовлетворены более быстро и более конкретно, поскольку каждое подразделение может работать более или менее независимо для других подразделений компании. Однако разделение на подразделения также может быть обременительным, поскольку обмен данными затруднен, поскольку сотрудники в разных подразделениях не работают вместе. Дивизиональная структура обходится дорого из-за своего размера и объема. Малые предприятия могут использовать дивизиональную структуру в меньшем масштабе, например, имея разные офисы в разных частях города или назначая разные группы продаж для работы в разных географических регионах.

Матричная структура организации

Третий основной тип организационной структуры, называемый матричной структурой, представляет собой гибрид дивизиональной и функциональной структур. Матричная структура, обычно используемая в крупных транснациональных компаниях, позволяет использовать преимущества функциональных и структурных подразделений в одной организации. Это может вызвать борьбу за власть, потому что в большинстве областей компании будет двойное руководство — функциональный менеджер и менеджер по продукту или подразделению, работающие на одном уровне и охватывающие часть одной и той же управленческой территории.

.

Какая связь между организационными функциями и организационной структурой? | Малый бизнес

Автор Fraser Sherman Обновлено 28 января 2019 г.

Функции вашего бизнеса — это то, что он выполняет, например, производство, продажи, маркетинг, исследования и выставление счетов. Организационная структура определяет отношения и взаимодействия между частями вашего бизнеса и определяет, как цепочка команд проходит через разные уровни.

Совет

Отношения между организационными функциями и структурой подобны блок-схеме.Вы можете создать свою бизнес-структуру вокруг своих организационных функций, но даже если вы этого не сделаете, функция и структура будут влиять друг на друга.

Функциональная структура разделяет департаменты

Большинство предприятий принимают функциональную организационную структуру с цепочкой команд. Другими словами, разные функции передаются в отдельные отделы, которые подчиняются руководителям отделов, которые затем подчиняются кому-то более высокому. Если вы примете функциональную структуру, то у нее будет преимущество в виде четкого распределения полномочий с ключевыми лицами, принимающими решения в каждом отделе, которые определяют общую миссию и задачи.

Структура позволяет каждому сотруднику сконцентрироваться на своей конкретной миссии. Однако функциональная структура организации не лишена недостатков. Вы можете получить отделы, которые не общаются друг с другом или плохо сотрудничают. Заказчика могут перебрасывать из отдела в отдел, если его проблема не связана с одной конкретной функцией.

В структуре подразделений много филиалов

В структуре подразделений функции распределены по разным ветвям: если у вас разные продуктовые линейки, у подразделения для каждой продуктовой линейки есть свои собственные функциональные группы, такие как маркетинг, исследования и разработки, продажи и бухгалтерский учет.Преимущество такого подхода в том, что в каждом подразделении компании есть персонал для выполнения всех необходимых функций. По сути, каждое подразделение может более или менее автономно выполнять свои бизнес-операции.

Недостатком является то, что когда сотрудники в каждом подразделении выполняют идентичные функции, вы можете столкнуться с большой избыточностью и неэффективностью. Например, управление пятью кадровыми операциями, а не одной централизованной операцией, означает дублирование функций, систем управления, разработки политики и так далее.

Матричная структура обеспечивает гибкость

Использование матричной структуры в вашем бизнесе может дать вам большую гибкость в бизнес-функциях, чем в более иерархической организации. В матричной структуре каждый сотрудник работает в функциональном отделе, таком как маркетинг или финансы, но их можно назначить на проекты под разными менеджерами и объединить с сотрудниками, выполняющими разные функции. Эта структура адаптирует организационные функции к меняющимся потребностям организации.Недостатком является то, что цепочка команд в матрице может стать нечеткой и противоречивой.

Визуализация с помощью организационных диаграмм

Если у вас или ваших сотрудников возникают проблемы с визуализацией предлагаемой структуры, вы можете использовать организационную диаграмму, чтобы ее четко увидеть. Компания New York and Erie Railroad разработала первые организационные схемы в 19 веке как способ повышения эффективности управления. На диаграмме показаны линии полномочий и контроля между различными отделами и уровнями управления.Хорошо составленная диаграмма позволит легко увидеть, кто принимает решения, кто кому подчиняется и как ваша организация распределяет свои операционные функции.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *