Образец приказа о введении кту в организации: расчет, где применяется, кто устанавливает

5 примеров организационной структуры | Что использовать?

Централизованное, децентрализованное, линейное, горизонтальное, традиционное, матричное … примеров организационной структуры , и каждый из них лучше подходит для определенного типа бизнеса и модели процесса .

В этой статье мы проанализируем и приведем примеры 5 из них, чтобы вы могли понять их преимущества и недостатки и выбрать, какой из них использовать в своей организации.

См. Также: Признанные рынком модели управления организационными изменениями

Примеры организационной структуры

Среди типов организационных структур выделяются 3 типа, при этом первый представляет 3 подтипа.

Мы обсудим их характеристики и приведем примеры некоторых областей бизнеса, которые лучше всего подходят для этих различных стилей организационной структуры.

1- Линейная, функциональная и линейно-штабная структуры

Пример организационной структуры — строка

Традиционная линейная структура организована таким образом, что президент или генеральный директор (главный исполнительный директор) находится наверху. Затем идут директора или вице-президенты (вице-президенты) конкретных областей, за ними следуют менеджеры и так далее, вплоть до оперативного персонала.Эту структуру можно увидеть ниже:

Это очень жесткая структура с небольшим обменом информацией, типичная для бюрократических компаний, в которых мало сотрудничества.

В настоящее время это необычно, но раньше это практиковалось в военных, религиозных и даже академических организациях. Таким образом, одна область не мешает работе другой, а персонал подчиняется только «приказам» непосредственного начальника.

Пример организационной структуры — Функциональная

Функциональная организационная структура происходит от линейной структуры; разница в том, что служащих в области должны подчиняться всем директорам.

Например, сотрудник финансового отдела может быть вызван менеджером отдела кадров (Human Resource) для решения вопроса, относящегося к этой области. Менеджер ИТ (информационных технологий) может сделать то же самое и так далее.

Это способ избежать централизации и чрезмерной специализации в задачах в вашем регионе.

Вот как выглядит эта иерархия:

Сегодня это наиболее используемая структура во многих компаниях и организациях, но это не значит, что она лучшая.

Все будет зависеть от взаимоотношений между менеджерами и, особенно, от правильного использования ИТ для помощи во внутреннем общении .

Этот пример организационной структуры подходит для небольших компаний, таких как производство, отели, средние автомастерские, медицинские клиники или другие виды бизнеса, где неформальные структуры позволяют осуществлять функциональный контроль над сотрудниками без возникновения конфликтов между менеджерами.

Пример организационной структуры — Линейно-штабная

Это похоже на линейную структуру, за исключением того, что в этом случае персонал консультирует, дает заключения, составляет отчеты, санкционирует и поддерживает организацию .

Примеры организационной структуры этого типа включают страховые компании, инжиниринговые фирмы, юридические фирмы, регулирующие агентства и т. Д. Другими словами, организации, которым необходимы отдельные технические консультации для оказания помощи сотрудникам, которые выполняют или управляют повседневными операциями на линия фронта.

2- Проектная структура

Высокодинамичные и творческие компании, такие как разработчики программного обеспечения, архитектурные бюро, компании по установке специального промышленного оборудования и компании по организации мероприятий, обычно используют эту структуру.Для нее характерен ряд специализированных сотрудников, готовых при необходимости составить рабочую команду.

В каждом проекте эти сотрудники подчиняются другому руководителю . Когда они завершат проект, менеджер назначает им новый проект и лидера.

3- Матричные структуры

Эта структура широко используется как компаниями, которые постоянно запускают новые продукты и маркетинговых кампаний , например, так и компаниями, которые имеют проектную структуру, но также считают, что функциональный надзор необходим и важен.

Примером бизнес-области, которая выиграет от этого типа организационной иерархии, является консультирование по установке программного обеспечения ERP.

Каждый проект должен реализовываться независимо. Однако важно иметь старшего менеджера каждого отдела (финансового, операционного, кадрового, маркетингового и т. Д.), Чтобы проверять, все ли соответствует политике компании и уровню обслуживания.

Отъезд: 10 ловушек использования электронной почты для отслеживания задач

Очень важно знать лучший пример организационной структуры для вашей компании, так же как моделирование и автоматизация ваших процессов.

Функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Менеджмент был описан как социальный процесс, включающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия для достижения поставленных целей. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и действий. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, закупки и т. Д. Скорее, эти действия являются общими для каждого менеджера, независимо от его уровня или статуса.

Различные специалисты классифицировали функции управления. Согласно George & Jerry : «Есть четыре основных функции управления, то есть планирование, организация, приведение в действие и контроль».

По словам Генри Файоля, «управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». В то время как Лютер Гуллик дал ключевое слово ‘ POSDCORB ‘, где P означает планирование, O — организацию, S — укомплектование персоналом, D — руководство, Co — координацию, R — отчетность, а B — бюджетирование.Но наиболее широко распространены функции управления, предоставленные KOONTZ и O’DONNEL, то есть Планирование , Организация , Персонал , Руководство и Контроллинг .

В теоретических целях может быть удобно разделить функции управления, но на практике эти функции частично совпадают по своей природе, то есть они в значительной степени неразделимы. Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на работу других.

1. Планирование

   Это основная функция управления.Он имеет дело с составлением плана будущих действий и заранее решающим образом наиболее подходящего образа действий для достижения заранее определенных целей. По словам KOONTZ, «планирование — это заранее решение — что делать, когда и как делать. Это ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть ». План — это план действий на будущее. Это упражнение в решении проблем и принятии решений. Планирование — это определение курса действий для достижения желаемых целей. Таким образом, планирование — это систематическое мышление о путях и средствах достижения заранее определенных целей.Планирование необходимо для обеспечения надлежащего использования человеческих и других ресурсов. Все это повсеместно, это интеллектуальная деятельность, которая также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков, потерь и т. Д.

2. Организация

   Это процесс объединения физических, финансовых и человеческих ресурсов и развития продуктивных отношений между ними для достижения целей организации. По словам Генри Файоля, «организовать бизнес — значит снабдить его всем полезным или функционирующим. I.е. сырье, инструменты, капитал и персонал ». Организация бизнеса включает определение и предоставление человеческих и иных ресурсов организационной структуре. Организация как процесс включает:

   • Идентификация деятельности.
   • Классификация группировок видов деятельности.
   • Распределение обязанностей.
   • Делегирование полномочий и создание ответственности.
   • Координационные полномочия и отношения ответственности.

3. Персонал

   Это функция комплектования организационной структуры и поддержания ее укомплектованности. В последние годы укомплектование персоналом приобрело большее значение в связи с развитием технологий, увеличением размера бизнеса, сложностью человеческого поведения и т. Д. Основная цель укомплектования персоналом — поставить правильного человека на правильную работу, т.е. круглые отверстия. Согласно Kootz & O’Donell, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает укомплектование структурой организации путем правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, разработанных в структуре».Штатное расписание:

4. Дирекция

   Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и подбор персонала — это просто подготовка к выполнению работы. Направление — это тот инертно-кадровый аспект управления, который имеет дело непосредственно с влиянием, направлением, надзором, мотивацией подчиненного для достижения целей организации.Направление имеет следующие элементы:

   Надзор — подразумевает надзор за работой подчиненных со стороны их начальства. Это акт наблюдения и руководства работой и рабочими.

   Мотивация — означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные и неденежные стимулы.

   Лидерство — можно определить как процесс, посредством которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.

   Связь — — это процесс передачи информации, опыта, мнения и т. Д. От одного человека к другому. Это мост понимания.

5. Контроллинг

   Он подразумевает оценку достижений относительно стандартов и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Цель контроля — убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут.Согласно Тео Хайманн , «Контроль — это процесс проверки того, был ли достигнут надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия для исправления любых отклонений». По словам Кунц и О’Донелл, «Контроллинг — это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые». Следовательно, контроллинг состоит из следующих шагов:

   1. Установление стандартного исполнения.
   2. Измерение фактической производительности.
   3. Сравнение фактических показателей со стандартами и выявление отклонений, если таковые имеются.
   4. Корректирующее действие.

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций в PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Организационная культура: определение, характеристики, роли, типы

Организационная культура довольно сложна. У каждой компании есть своя уникальная личность, как и у людей. Уникальная личность организации называется ее культурой.

В группах людей, которые работают вместе, организационная культура — это невидимая, но мощная сила, влияющая на поведение членов этой группы.

Похоже, существует широкое согласие в отношении того, что организационная культура относится к системе разделяемых смыслом членов, что отличает организацию от других организаций.

Организационная культура — это система общих предположений, ценностей и убеждений, которая определяет поведение людей в организациях. Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, философию и ценности организации, которые объединяют ее, и выражается в ее самооценке, внутренней работе, взаимодействии с внешним миром и ожиданиях на будущее.

Он основан на общих взглядах, убеждениях, обычаях, а также на письменных и неписаных правилах, которые были разработаны с течением времени и считаются действительными.

Эти общие ценности оказывают сильное влияние на людей в организации и диктуют, как они одеваются, действуют и выполняют свою работу.

Каждая организация развивает и поддерживает уникальную культуру, которая устанавливает руководящие принципы и границы для поведения членов организации.

Организационная культура / корпоративная культура включает в себя:

• Способы, которыми организация ведет свой бизнес, отношение к своим сотрудникам, клиентам и более широкому сообществу,
• Степень, в которой предоставляется свобода в принятии решений, разработке новых идей и личном выражение,
• Как власть и информация проходят через его иерархию, и
• Насколько сотрудники привержены коллективным целям.

Многие ученые дали определение организационной культуры. Некоторые из популярных определений приведены ниже:

По словам Робби Катанги, «Организационная культура — это то, как организации делают что-то».

По словам Алека Хаверстика, «Организационная культура в значительной степени является результатом компенсации».

По словам Брюса Перрона, «организационная культура определяет совместно используемое описание организации изнутри».

По словам Ричарда Перрина, «Организационная культура — это сумма ценностей и ритуалов, которые служат связующим звеном для интеграции членов организации.

По словам Алана Адлера, «Организационная культура — это цивилизация на рабочем месте».

По словам Элизабет Скрингар: «Организационная культура формируется основной культурой общества, в котором мы живем, хотя и с большим упором на отдельные его части».

По словам Абди Османа Джамы, «Организация — это живая культура, которая может адаптироваться к реальности как можно быстрее».

Организационная культура влияет на продуктивность и эффективность организации и дает рекомендации по обслуживанию клиентов и обслуживанию, качеству и безопасности продукции, посещаемости и пунктуальности, а также заботе об окружающей среде.

Он также распространяется на методы производства, маркетинг и рекламу, а также на создание новых продуктов.

Организационная культура уникальна для каждой организации, и ее сложнее всего изменить. Корпоративная культура отражает ценности, убеждения и отношения, присущие бизнесу.

Корпоративная культура часто упоминается как «характер организации», представляющая коллективное поведение людей, использующих общее корпоративное видение, цели, общие ценности, отношения, привычки, рабочий язык, системы и символы.

Корпоративная культура переплетается с процессами, технологиями, обучением и значимыми событиями. Это совокупность ценностей, обычаев, традиций и смыслов, которые делают компанию уникальной.

Характеристики организационной культуры

Когда люди вступают в контакт с организациями, они вступают в контакт с нормами одежды, рассказами, которые люди рассказывают о происходящем, формальных правилах и процедурах организации, ее формальных кодексах поведения, ритуалах, задачах, оплате системы, жаргон и шутки, понятные только инсайдерам, и так далее.

Организационная культура состоит из семи характеристик, приоритетность которых варьируется от высокого до низкого. Каждая организация имеет свою ценность для каждой из этих характеристик.

Члены организаций выносят суждения о том, какое значение их организация придает этим характеристикам, а затем корректируют свое поведение в соответствии с этим воспринимаемым набором ценностей.

Характеристики организационной культуры;

• Инновации (ориентация на риски).
• Внимание к деталям (точная ориентация).
• Акцент на результат (ориентация на достижение).
• Акцент на людях (ориентация на справедливость).
• Работа в команде (ориентация на сотрудничество).
• Агрессивность (конкурентная ориентация).
• Стабильность (ориентация правила).

Давайте рассмотрим каждую из этих семи характеристик.

Инновации (ориентация на риски)

Компании с культурой, придающей большое значение инновациям, побуждают своих сотрудников идти на риск и вводить новшества при выполнении своей работы.

Компании с культурой, которая не ценит инновации, ожидают, что их сотрудники будут выполнять свою работу так же, как они были обучены, не ища способов улучшить свою работу.

Внимание к деталям (прецизионная ориентация)

Эта характеристика организационной культуры определяет степень точности сотрудников в своей работе.

Культура, придающая большое значение вниманию к деталям, требует от сотрудников точного выполнения своей работы.Культура, которая придает низкое значение этой характеристике, этого не делает.

Упор на результат (ориентация на достижение)

Компании, которые сосредоточены на результатах, а не на том, как они достигаются, придают большое значение этой ценности организационной культуры.

Компания, которая инструктирует своих продавцов делать все возможное для получения заказов на продажу, имеет культуру, в которой уделяется большое внимание характеристикам результата.

Упор на людей (ориентация на справедливость)

Компании, которые высоко ценят эту характеристику организационной культуры, придают большое значение тому, как их решения повлияют на людей в их организациях.

Для этих компаний важно относиться к своим сотрудникам с уважением и достоинством ».

Работа в команде (ориентация на сотрудничество)

Компании, которые организуют работу в группах, а не отдельных лиц, придают большое значение этой характеристике организационной культуры.

Люди, работающие в таких компаниях, обычно поддерживают хорошие отношения со своими коллегами и руководителями.

Агрессивность (конкурентная ориентация)

Эта характеристика организационной культуры определяет, будут ли члены группы напористыми или доброжелательными при работе с компаниями, с которыми они конкурируют на рынке.

Компании с агрессивной культурой высоко ценят конкурентоспособность и превосходят конкурентов любой ценой.

Стабильность (ориентация на правила)

Компания, в культуре которой высоко ценится стабильность, ориентирована на правила, предсказуема и бюрократична по своей природе. Эти типы компаний обычно обеспечивают стабильные и предсказуемые уровни производства и лучше всего работают в неизменных рыночных условиях.

Это семь характеристик, которые являются общими в контексте организационной культуры.

Конечно, характеристики не одинаковы во все времена и сферы.

Роли организационной культуры

Культура играет важную роль в организациях. Некоторые организации, развившие сильную корпоративную культуру, увеличили свою репутацию и заняли хорошие позиции на рынке.

Различные роли организационной культуры приведены ниже:

• Культура объединяет (объединяет) сотрудников, обеспечивая чувство идентичности с организацией.
• Неформальный механизм управления.
• Содействие открытому общению.
• Культура позволяет организациям отличаться друг от друга.
• Культура часто порождает приверженность, заменяя личные интересы.
• Культура устанавливает нормы, правила и стандарты организации. Таким образом, культура позволяет сотрудникам функционировать в организации, обучая их поведению.
• Общее понимание.
• Культура становится особенно важной в организации, основанной на программах / проектах.В такой организации иерархия плоская, и принятие решений передается целевым подразделениям и отделам проекта / программы. В этом контексте культура является путеводной звездой для достижения целей и задач.
• Укрепление взаимного доверия и сотрудничества.
• Меньше разногласий и более эффективные процессы принятия решений.
• Сильное чувство идентификации.
• Оказание помощи сотрудникам в осмыслении своего поведения путем обоснования поведения.

Практика, принципы, политика и ценности организации формируют ее культуру.

Культура организации определяет то, как сотрудники ведут себя между собой, а также с людьми за пределами организации.

Давайте разберемся с различными типами организационной культуры:

• Нормативная культура,
• Прагматическая культура,
• Культура академии,
• Культура бейсбольной команды,
• Клубная культура,
• Культура крепости,
• Культура крутых парней,
• Сделайте ставку на культуру своей компании,
• Культура процесса,
• Культура власти,
• Культура ролей,
• Культура задач,
• Культура личности.

Нормативная культура

В такой культуре нормы и процедуры организации предопределены, а правила и положения установлены в соответствии с существующими руководящими принципами.

Сотрудники ведут себя безупречно и строго придерживаются политики организации. Ни один сотрудник не осмеливается нарушать правила и придерживаться уже установленных правил.

Прагматическая культура

В прагматической культуре больше внимания уделяется клиентам и внешним сторонам.Удовлетворение потребностей клиентов — главный мотив прагматической культуры сотрудников.

Такие организации относятся к своим клиентам как к богам и не соблюдают никаких установленных правил. Каждый сотрудник стремится удовлетворить своих клиентов, ожидая от них максимального бизнеса. ‘

Академия Культура

Организации, соблюдающие академическую культуру и нанимающие квалифицированных специалистов.

Роли и обязанности распределяются в зависимости от уровня подготовки, образования и опыта работы сотрудников.Организации, следующие академической культуре, очень внимательно относятся к обучению существующих сотрудников.

Они следят за тем, чтобы на рабочем месте проводились различные программы обучения, чтобы отточить навыки сотрудников.

Руководство прилагает искренние усилия для повышения уровня знаний сотрудников, повышения их профессиональной компетенции. Сотрудники академической культуры дольше остаются в организации, а также растут в ней.

Образовательные учреждения, университеты, больницы и т. Д.практиковать такой тип культуры.

Культура бейсбольной команды

В культуре бейсбольной команды сотрудники считаются самым ценным достоянием организации. Сотрудники — это истинный актив организации, который играет важную роль в ее успешном функционировании.

В такой культуре люди всегда имеют верхний предел, и они не очень беспокоятся о своей организации. Рекламные агентства, компании по организации мероприятий, финансовые учреждения следуют такой культуре.

Клубная культура

Организации, придерживающиеся клубной культуры, очень разборчивы в отношении сотрудников, которых они нанимают. Люди принимаются на работу в соответствии с их специализацией, образованием и интересами.

Каждый делает то, что умеет лучше всех. Высокопотенциальные сотрудники получают соответствующее продвижение по службе, и аттестация — обычная черта такой культуры.

Fortress Culture

В некоторых организациях сотрудники не очень уверены в своей карьере и долголетии.Такие организации следуют культуре крепости.

Сотрудники увольняются, если организация не работает хорошо. Люди больше всего страдают, когда организация находится в убытке. Биржевые маклеры следуют такой культуре.

Культура крутых парней

В культуре крутых парней обратная связь важна. Производительность сотрудников время от времени проверяется, и их работа тщательно контролируется.

Менеджеры групп назначаются для обсуждения вопросов с членами группы и оказания им помощи при необходимости.В такой культуре сотрудники находятся под постоянным наблюдением.

Ставьте на культуру вашей компании

Организации, которые следуют культуре вашей компании, принимают решения, которые сопряжены с огромным риском, а последствия также непредвидены.

Принципы и политика такой организации сформулированы для решения деликатных вопросов, и для получения результатов требуется время.

Процессная культура

Как следует из названия, сотрудники с такой культурой придерживаются процессов и процедур организации.

Отзывы и обзоры производительности не имеют большого значения в таких организациях. Сотрудники соблюдают правила и нормы и работают в соответствии с идеологией рабочего места. Все государственные организации следуют такой культуре.

Чарльз Хэнди, ведущий специалист по организационной культуре, определил четыре различных типа культуры:

• Культура власти
• Культура ролей
• Культура задач
• Культура личности

Культура власти

В организации с культурой власти , власть принадлежит лишь нескольким лицам, влияние которых распространяется по всей организации.В культуре власти есть несколько правил и положений.

Что происходит, решают те, у кого есть власть. О сотрудниках обычно судят по тому, чего они достигают, а не по тому, как они что-то делают или как действуют.

Следствием этого может стать быстрое принятие решений, даже если эти решения не соответствуют долгосрочным интересам организации. Культура власти — это обычно сильная культура, хотя она может быстро стать токсичной.

Ролевая культура

Организации с ролевой культурой основаны на правилах.Они строго контролируются, и каждый в организации знает свои роли и обязанности.

Власть в ролевой культуре определяется положением (ролью) человека в организационной структуре. Ролевые культуры построены на детализированных организационных структурах, которые обычно высоки (не плоские) с длинной цепочкой подчинения.

Следствием этого является то, что принятие решений в ролевой культуре часто может быть болезненно-медленным, и организация с меньшей вероятностью пойдет на риск.

Короче говоря, организации с ролевой культурой, как правило, очень бюрократизированы.

Культура задачи

Культура задачи формируется, когда группы в организации формируются для решения конкретных проблем или выполнения проектов.

Задача — важная вещь, поэтому власть в команде часто меняется в зависимости от состава членов команды и статуса проблемы или проекта.

Окажется ли эффективность культуры задач, во многом будет зависеть от динамики команды.С продуктивным и творческим, правильным сочетанием навыков, личностей и лидерства, работая в команде.

Персональная культура

В организации с персональной культурой люди в значительной степени считают себя уникальными и превосходящими организацию. Организация просто существует для того, чтобы люди работали.

Организация с индивидуальной культурой на самом деле представляет собой совокупность людей, которые работают в одной организации.

Как возникают организационные культуры

Некоторые организационные культуры могут быть прямым или, по крайней мере, косвенным результатом действий, предпринятых учредителями.

Однако это не всегда так.

Иногда основатели создают слабую культуру, и если организация хочет выжить, необходимо назначить нового топ-менеджера, который покажет семена необходимой сильной культуры.

Хотя организационная культура может развиваться по-разному, процесс обычно включает в себя некоторые версии следующих шагов:

• У одного человека (основателя) есть идея для нового предприятия.
• Основатель привлекает одного или нескольких других людей и создает основную группу, которая разделяет общее видение с основателем.То есть все в этой основной группе верят, что идея хороша, осуществима, стоит того, чтобы пойти на определенный риск и стоит потраченных на нее времени, денег и энергии.
• Основная группа учредителей начинает действовать сообща для создания организации путем сбора средств, получения патентов, регистрации, размещения помещений, строительства и т. Д.
• На этом этапе в организацию привлекаются другие, и начинается построение общей истории.
• Большинство сегодняшних успешных корпоративных гигантов во всех отраслях в основном следовали этим шагам.

Культура высокого и низкого контекста

Концепция культуры высокого и низкого контекста связана с тем, как мысли, мнения, чувства и воспитание сотрудника влияют на его действия в рамках данной культуры.

Северная Америка и Западная Европа обычно считаются низкоконтекстными культурами. Низкоконтекстная культура означает, что у компаний в этих местах есть прямые индивидуалистичные сотрудники, которые склонны принимать решения на основе фактов.

Этот тип предпринимателей хочет, чтобы в контрактах указывались детали, и у них могут быть проблемы с доверием.

Культура высокого контекста противоположна тому, что доверие является наиболее важной частью деловых отношений. Есть районы на Ближнем Востоке, в Азии и Африке, которые можно рассматривать в высоком контексте.

Организации с высококонтекстной культурой являются коллективистскими и сосредоточены на межличностных отношениях. Людям из высококонтекстных культур может быть интересно познакомиться с человеком, с которым они ведут дела, чтобы получить представление о принятии решений.

Их также могут больше заботить бизнес-команды и успех группы, чем индивидуальные достижения.

Способы управления организационной культурой

В предыдущем посте мы подчеркнули, что существует множество рамок для управления стратегией, талантами, лидерством и производительностью, но не культурой.

Этим неуловимым, таинственным предметом была культура.

Планы действий, мероприятия или программы по взаимодействию, а также другие улучшения не позволяют создать прочную культурную основу, которую вся организация может понять и управлять ею четко и быстро.

Большинство лидеров успешных культур учатся на опыте и других наставниках, коллегах или экспертах, как объединить свои подходы к улучшению, потому что нет четкого руководства, которому можно было бы следовать.

Хотя некоторые руководства существуют, они не так широко известны и не применяются, как другие дисциплины улучшения.

Каждая организация, которая преуспевает в создании, укреплении и использовании своей уникальной культуры для обеспечения устойчивой работы, создала прочный «культурный фундамент».

Этапы управления организационной культурой;

1. Оцените вашу текущую культуру и производительность,
2. Уточните свое первоначальное видение.
3. Уточните ценности и ожидаемое поведение.
4. Уточните стратегические приоритеты.
5. Вовлеките свою команду в определение целей SMART.
6. Уточняйте и отслеживайте ключевые меры,
7. Поддерживайте систему управления приоритетами и целями.
8. Управляйте привычками и распорядком общения.
9. Создавайте мотивацию на протяжении всего процесса.

Шаг 1 — Оцените вашу текущую культуру и производительность

1. Определите свои 1–3 важнейших приоритета производительности — например, рост, прибыльность, удовлетворенность клиентов и т. д.;
2. определит 3-5 сильных сторон ваших ценностей / поведения, а
3. определит не более 1–3 недостатков ценностей / поведения, которые мешают вашей организации полностью реализовать свой потенциал с определенными вами приоритетами производительности.

Шаг 2 — Проясните свое первоначальное видение

Определите свое видение улучшения результатов, используя только один или два приоритета производительности из шага № 1, и то, как вы создадите культурное преимущество, используя сильные стороны ценности / поведения и улучшая недостатки.

Ясно, сообщите, как вы будете работать вместе, чтобы улучшить слабые места, поскольку они удерживают вашу организацию от поддержки вашей цели и заинтересованных сторон.

Шаг 3 — Уточнение ценностей и ожидаемого поведения

Определите поддерживающее ожидаемое поведение для 1-3 слабых мест, которые вы определили на шаге №1.

Такое поведение постоянно проявлялось бы в вашей организации, если бы вы «жили своими ценностями». Люди интерпретируют ценности со своей точки зрения, поэтому определяют ожидаемое поведение, например, Zappos, The Container Store и другие.

Шаг 4 — Уточнение стратегических приоритетов

Определите и четко поделитесь 3-5 практическими стратегическими приоритетами, на которых ваша организация сосредоточится для поддержки 1-2 приоритетов эффективности, включенных в ваше первоначальное видение из Определения шагов.

Если приоритетом производительности является рост, будет ли он достигнут за счет новых продуктов или услуг, пересмотренных стратегий продаж, роста с текущими клиентами или других стратегий.

Сотрудники хотят и должны понимать общую картину.

Шаг 5. Привлекайте свою команду к определению целей SMART

Привлекайте свою организацию и используйте обширную обратную связь и расстановку приоритетов для определения целей, поддерживающих каждый стратегический приоритет. Эти цели необходимо определить таким образом, чтобы поддерживать ожидаемое поведение для 1-2 слабых мест, которые вы определили на шагах определения.

Например, если подотчетность является слабым местом, цели должны включать более дисциплинированные планы, меры, проверки, признание и другие подходы для поддержки необходимого вам поведения.

Цели также необходимо переводить на все уровни в более крупных организациях, чтобы люди понимали, как работать над своими целями, и меры воздействия на более широкую организацию.

Шаг 6 — Уточнение и отслеживание ключевых показателей

Определите небольшое количество общих показателей, которые поддерживают один или два высших приоритета производительности из «Определить шаги». Может помочь наличие одного хорошо заметного «объединяющего показателя», даже если некоторые сотрудники не влияют на него напрямую.

Шаг 7 — Поддержание системы управления приоритетами и целями

Большинство организаций имеют систему для отслеживания или мониторинга статуса приоритетов и целей.Эти обзоры нуждаются в корректировке, чтобы сосредоточить дополнительное время и внимание на высших приоритетах производительности и изменениях ценностей / поведения, выявленных в шагах определения.

В центре внимания должны быть результаты и поддержка изменения поведения посредством распознавания, обучения, устранения препятствий и т. Д.

Шаг 8 — Управление привычками и распорядками общения

Необходимо прозрачное, искреннее и последовательное общение о вашем пути к повышению производительности и роль культуры, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью процесса.

Регулярно запланированные сеансы с двусторонним общением и обширными неформальными подходами необходимы, чтобы подчеркнуть ожидаемое поведение и результаты. Используйте эти занятия, чтобы уточнить планы, ответить на вопросы, разоблачить слухи и уменьшить драматизм.

Шаг 9 — Создание мотивации на протяжении всего процесса

Обратная связь и признание имеют решающее значение для процесса.

Делитесь и отмечайте прогресс прозрачным образом, что является стандартной частью регулярных коммуникационных мероприятий. Сразитесь с реальностью, когда улучшения идут не так, как планировалось, и повторно вовлеките свою команду в расстановку приоритетов.

Руководство по изменению культуры

Несмотря на значительные препятствия и сопротивление изменениям, организационной культурой можно управлять и изменять с течением времени. Эта попытка изменить культуру «может принимать разные формы.

Организации и менеджеры в сфере глобальных отношений «должны научиться общаться через культурные различия; каждый должен понимать, что другой воспринимает и взаимодействует совершенно иначе.

Три четверти компаний считают, что их альянсы потерпели неудачу из-за несовместимости страны и корпоративной культуры.Могут быть полезны простые рекомендации, такие как следующие;

• Оцените текущую культуру.
• Ставьте реалистичные цели, влияющие на чистую прибыль.
• Нанимайте сторонний персонал с опытом работы в отрасли, чтобы они могли хорошо взаимодействовать с персоналом организации.
• Вносите изменения сверху вниз, чтобы единообразное сообщение доставлялось всем членам команды управления.
• Вовлекайте сотрудников в процесс изменения культуры, особенно при внесении изменений в правила и процессы.
• Уберите все атрибуты, напоминающие персоналу о прежней культуре.
• Ожидайте, что у вас возникнут некоторые проблемы, и найдите людей, которые скорее переедут, чем изменятся вместе с культурой, и, если возможно, рано понесут эти потери.
• Двигайтесь быстро и решительно, чтобы набрать обороты и ослабить сопротивление новой культуре.
• Держитесь курса, проявляя настойчивость.

Кроме того, организации, пытающиеся изменить свою культуру, должны быть осторожны, чтобы не отказываться от своих корней и слепо отказываться от своей основной, но отличительной компетенции.

Культурные переменные (идентифицированные Харрисом и Мораном)

Таким образом, культура — это моральная, интеллектуальная и духовная дисциплина для развития в соответствии с нормами и ценностями, основанными на накопленном наследии.

Это система усвоенного поведения, совместно используемая и передаваемая членами группы. Харрис и Моран выявили так много культурных переменных.

Это;

• Родство.
• Образование.
• Экономика.
• Политика.
• Религия.
• Ассоциации.
• Здоровье.
• Отдых.

Родство

Система родства — это система, принятая данным обществом для управления семейными отношениями.

Образование

Формальное или неформальное образование работников иностранной фирмы, полученное из любого источника, в значительной степени влияет на ожидания, возлагаемые на этих работников на рабочем месте. ‘

Экономика

Какая бы ни была экономическая система, средства производства и распределения (и, как следствие, последствия для отдельных лиц и групп) оказывают мощное влияние на такие организационные процессы, как поиск, распределение, стимулы и репатриация капитала.

Политика

Система правления в обществе, будь то демократическое, коммунистическое или диктаторское, налагает различные ограничения на организацию и ее свободу ведения бизнеса. ”

Религия

Духовные убеждения общества часто настолько сильны, что выходят за рамки других культурных аспектов.

Ассоциации

Многие и различные типы ассоциаций возникают из формальных и неформальных групп, составляющих общество.

Здравоохранение

Система здравоохранения в стране влияет на производительность труда сотрудников, ожидания и отношение к физической форме и ее роли на рабочем месте.

Отдых

Тесно связанный с другими культурными факторами, отдых включает в себя то, как люди используют свое свободное время, а также их отношение к отдыху и их выбор, с кем пообщаться.

На самом деле это Коллективное наследие, которое изучается отдельными людьми и передается из поколения в поколение.

Человек воспринимает культуру как часть социального наследия и, в свою очередь, может изменить культуру и внести изменения, которые затем становятся частью наследия последующих поколений.

Способы создания организационной культуры, отзывчивой к потребителю

Причина, по которой организация может предоставлять хорошее или плохое обслуживание клиентов, сводится к одному; что происходит внутри этой организации.

Одним словом; культура. Культура внутри организации влияет на обслуживание клиентов.

Это больше, чем просто набор нужных людей, это больше, чем обучение работе с клиентами.

В то же время все просто. Это просто пример поведения службы поддержки наверху, и.продвигаясь через всех сотрудников к клиенту.

Начало на вершине означает, что тон задают лидерство и менеджмент.

Затем они должны практиковать то, что проповедуют. Они должны относиться к сотрудникам так, как они хотят, чтобы обращались с клиентами — даже лучше, чтобы подчеркнуть суть дела.

Здесь начинается культура, ориентированная на клиента. Все начинается с людей, которые хотят поступать правильно.

С этого момента мы можем проводить обучение по обслуживанию клиентов, которое фокусируется на создании прекрасного места для работы.

Вот способы, которыми вы можете создать организационную культуру, учитывающую потребности клиентов:

• Руководство должно сделать измерение качества обслуживания и обратную связь от клиента основной частью опыта работы каждого. Эта информация должна быть доступна и понятна каждому, независимо от его уровня. Вся организация должна быть зациклена на том, чего хочет заказчик.
• Будьте предельно ясны в определении поведения, которое ожидается от сотрудников, как с внешними клиентами, так и с их коллегами.
• Объясните, почему превосходное обслуживание клиентов важно не только для компании, но и для всего мира. Что делает ваша компания, чтобы облегчить жизнь всем? Что добавляет ваш продукт или услуга? Обязательно укажите это в причинах достижения превосходного качества обслуживания клиентов.
• Создавайте способы передачи отличных примеров обслуживания клиентов как внутри компании, так и за ее пределами. Создавайте праздники, церемонии признания, логотипы и символы культуры обслуживания клиентов и ее ценностей.Здесь вам нужны кружки, пуговицы и баннеры. Заведите доску объявлений службы поддержки, чтобы отмечать особые инциденты, связанные с обслуживанием. Используйте любую возможность, чтобы сообщить о случаях, когда сотрудники делают это правильно.
• Обучайте и внушайте всем представителям культуры, как только они будут приняты на работу. Он знакомит всех новичков с курсом «традиции», в котором подробно рассказывается об истории компании и взаимоотношениях с клиентами.
• Поощрять чувство ответственности за коллективную работу. Помогите сотрудникам увидеть, как их работа влияет на других.Подчеркните важность «внутреннего обслуживания клиентов».
• Установите политики, которые «удобны для клиентов» и отражают заботу о ваших клиентах. Избавьтесь от всех рутинных и жестких политик и указаний. ‘
• Удалите всех сотрудников, которые не ведут себя так, как нужно клиентам. Слишком много компаний позволяют представителям службы поддержки оставаться на работе, когда они не подходят для работы с клиентами.

Для того чтобы культура превосходного обслуживания клиентов росла и процветала, руководство должно иметь горячее желание, чтобы это было так, и энергия, чтобы это желание распространялось по всей организации и оставалось там навсегда.

Как сохранить культуру в вашей организации?

После того, как культура сформирована, в организации существуют практики, которые поддерживают ее, предоставляя сотрудникам набор аналогичного опыта.

Некоторые важные практики, которые помогают поддерживать культуру, укрепляющую организационную культуру, показаны на следующей диаграмме:

Выбор

Первой такой практикой является тщательный отбор кандидатов.

Следует использовать стандартизированные процедуры для найма нужных людей на подходящую работу.Обученный персонал проводит собеседование с кандидатами и пытается отсеять тех, чьи личные стили и ценности не соответствуют культуре организации.

Выявляя кандидатов, которые могут соответствовать организационной культуре в культурном отношении, отбор в значительной степени помогает поддерживать культуру.

Кроме того, в процессе отбора кандидаты получают информацию об организационной культуре.

Если кандидаты ощущают конфликт между своими ценностями и ценностями организации, они могут сами принять решение не вступать в организацию.

Высшее руководство

Действия высшего руководства также имеют большое влияние на культуру организации.

Посредством того, что они говорят, как они себя ведут, руководители высшего звена устанавливают нормы, которые фильтруют всю организацию в отношении того, желательно ли идти на риск, какую свободу менеджеры должны предоставить своим подчиненным, каков соответствующий дресс-код, какие действия будут окупаться с точки зрения повышения заработной платы, продвижения по службе, других вознаграждений и тому подобного.

Социализация

Организация, возможно, проделала очень хорошую работу по набору и отбору сотрудников, но иногда сотрудников все еще не внушают культуре организации.

Поскольку эти люди не знакомы с культурой организации, они, скорее всего, нарушат существующие верования и обычаи организации.

Следовательно, для организации очень важно помогать новым сотрудникам адаптироваться к ее культуре. Этот процесс адаптации называется «социализацией».