Как в кризис разбогатеть: 23 основных правила успешного человека

Большинство руководителей, озабоченных давлением рынка в текущем квартале, не склонны уделять много внимания планированию будущих кризисов. Это подводит нас ко второму этапу антикризисного управления: подготовка к тому обстоятельству, когда предотвращение не работает, то есть составлению плана действий по устранению различных нежелательных последствий, если бедствие действительно произойдет.Здесь поучительно напомнить, что Ной начал строительство ковчега до того, как в году пошел дождь.

При подготовке к кризису поучительно вспомнить, что Ной начал строительство ковчега до , когда пошел дождь.

Стивен Финк, известный консультант по вопросам управления, написал в своей книге Управление кризисами , что каждый, кто наделен властью, «должен рассматривать и планировать неизбежность кризиса примерно так же, как [кто-то] видит и планирует неизбежность смерть и налоги: не из-за слабости или страха, а из-за силы, которая исходит от осознания того, что вы готовы… разыграть руку, которую дает вам судьба.Его опрос руководителей Fortune 500 показал, что руководители высшего звена могут страдать от серьезной неготовности к кризису, но, конечно, не от отсутствия уверенности в том, что они могут справиться с кризисом. Восемьдесят девять процентов ответивших заявили, что кризисы в бизнесе так же неизбежны, как смерть и налоги, однако 50% заявили, что у них нет плана действий по преодолению кризисов. Тем не менее, полностью 97% были уверены, что они хорошо отреагируют в случае кризиса. Эти генеральные директора обычно прячут свои пасхальные яйца.Они напоминают мне моего маленького сына, много лет назад в начале футбольного сезона, который пришел в форме к столу для завтрака и объявил: «Мы действительно получим их в этом году. В прошлом году мы были слишком самоуверенными ».

Мы должны составлять планы действий в кризисных ситуациях: планы действий, планы коммуникации, пожарные учения, важные взаимоотношения. У большинства авиакомпаний есть наготове кризисные группы, а также специальные телекоммуникационные услуги и подробные планы действий в чрезвычайных ситуациях. Сегодня почти все компании имеют резервную компьютерную систему на случай, если стихийное бедствие или другая катастрофа выйдет из строя их основную систему.В Lockheed Martin мы храним в одном центре все материалы, необходимые для письменного общения с каждым членом каждой ключевой группы клиентов. Письмо может прийти на дом каждого из 170 000 сотрудников или 45 000 акционеров в течение двух или трех дней. Так получилось, что Мартин Мариетта использовал эту систему несколько раз.

Элизабет Доул, президент Американского Красного Креста — организации, чьей целью является урегулирование кризисов, — указывает на еще одно важное преимущество прогнозирования и планирования кризисов.Недавно она сказала мне: «В разгар катастрофы самое неподходящее время для установления новых отношений и знакомства с новыми организациями … Когда у вас есть время, чтобы установить взаимопонимание, вы можете позвонить в 2 часа ночи, когда река поднимаются и рассчитывают начать хорошо спланированный, плавно проведенный ответ ».

И практика имеет значение при планировании неизбежного. В августе 1989 года объединенная группа федерального штата по чрезвычайным ситуациям, состоящая из 1000 человек, проверила план реагирования на землетрясение в Сан-Франциско.Спустя всего шесть недель мощное землетрясение Лома-Приета обрушилось на город, разрушив здания и вызвав пожары. Вероятно, что многие жизни были спасены в результате относительно плавного проведения эвакуации и оказания неотложной медицинской помощи.

Один из самых мрачных моментов в моей карьере произошел из-за того, что мы не подготовили адекватный план действий в чрезвычайных ситуациях. Мартин Мариетта был на грани закрытия сделки с General Electric Aerospace — сделки, которая была заключена путем рукопожатия с Джеком Велчем из GE и быстро продвигалась вперед.На полуночной встрече за несколько дней до продажи внезапно появилось свидетельство того, что Министерство юстиции могло не одобрить ключевые элементы сделки из-за предполагаемых антимонопольных требований. Если бы сделка завершилась в этот момент, вполне вероятно, что акционеры GE и Martin Marietta потеряли бы в одночасье примерно 2 миллиарда долларов рыночной стоимости, которую они приобрели, когда первоначально было объявлено об объединении. Как однажды сказал Кейси Стенгель: «У меня никогда не было такого опыта, и все это было плохо.”

В этот полуночный час два высших руководителя Мартина Мариетты — оба инженеры — к своему огорчению узнали, что определение с высокой вероятностью очень субъективно. Для дюжины или около того юристов из самых престижных — или, по крайней мере, самых дорогих — фирм страны с высокой вероятностью означало значительно больше, чем пятьдесят на пятьдесят, возможно, даже 70% шансов на успех. Для инженеров это означало 99% или лучше.

Таким образом, руководство каждой компании внезапно оказалось в затруднительном положении, которое до того момента считалось крайне отдаленным.К счастью, нам удалось собрать доказательства, необходимые для решения вопросов Министерства юстиции и, таким образом, спасти сделку. Когда слияние наконец получило одобрение, руководители обеих компаний сочувствовали замечанию Уинстона Черчилля: «Ничто в жизни не может быть настолько радостным, чтобы выстрелить безрезультатно».

При подготовке к кризисам стоит искать тонкости — эффекты второго порядка. Однажды я попросил легендарного летчика генерала Джимми Дулиттла назвать самую большую опасность, с которой столкнулись пилоты в дни зарождения авиации.Его ответ был неожиданным, но без сомнения точным. «Голод», — ответил он. Такие упражнения, как в Сан-Франциско, помогают выявить эти эффекты второго порядка, потому что дьявол — это в деталях, и цена их игнорирования может быть высокой. Например, после урагана «Эндрю» в 1992 году телефонные компании обнаружили, что одним из основных недостатков в южной Флориде были не столбы, провода или переключатели, а детские сады. Многие сотрудники телефонных компаний, работающие на местах, имели детей и полагались на дневной уход.Когда центры были разрушены ураганом, кому-то пришлось остаться дома, чтобы заботиться о детях, что привело к сокращению рабочей силы в тот момент, когда она была больше всего необходима. В конечном итоге проблема была решена путем привлечения пенсионеров к работе в специальных детских садах, что позволило работающим родителям помочь в восстановлении телефонной сети.

Опыт предлагает ряд полезных приготовлений для борьбы с потрясениями: создание кризисного центра, составление планов на случай непредвиденных обстоятельств, предварительный выбор членов кризисной группы, обеспечение готовой и резервной связи и, что наиболее важно, проверка этой связи.Как стало известно правительству Соединенных Штатов в самых разных обстоятельствах, от нападения на Перл-Харбор до захвата Северной Кореей Pueblo , самые продуманные планы бесполезны, если о них нельзя сообщить.

Этап 3: признание кризиса

Если вы умеете не терять голову, когда все вокруг теряете их, возможно, вы не поняли ситуации. — юморист Жан Керр

Этот этап антикризисного управления часто бывает самым сложным: признание того факта, что кризис действительно существует.Руководителям, которые отказываются смотреть в глаза реальности, следует помнить об умном, но неопытном студенте-химике, который предупреждал: «Когда вы чувствуете запах газа без запаха, это, вероятно, окись углерода». В общем, вам нужно понимать, как другие воспримут проблему, и оспаривать ваши собственные предположения.

Многие руководители отказываются признать, что их компания столкнулась с кризисом, даже если результаты тестов подтверждают это.

Компании иногда неверно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и ​​игнорируя проблемы восприятия.Но зачастую причиной кризиса является общественное мнение. В случае неудач корпорации Intel с ее микропроцессором Pentium в конце 1994 года профессор колледжа, который первым обнаружил, что у чипа проблемы с выполнением сложных математических вычислений, связался с Intel и сообщил об обнаруженной им аномалии. Компания была настолько уверена в своем продукте, что, как сообщается, вежливо отмахнулась от профессора. Обратившись в Интернет, чтобы узнать, могут ли другие подтвердить проблему, с которой он столкнулся, он спровоцировал лавину примерно 10 000 сообщений, включая такие едкие шутки, как «Почему Intel не назвала Pentium 586? Ответ: Потому что на первом Pentium добавили 486 и 100 и получили 585.999983605. ”

Компании иногда неверно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и ​​игнорируя проблемы восприятия.

Основная причина кризиса заключалась в том, что Intel отреагировала на техническую проблему, когда у нее действительно были проблемы с общественностью. Последовавшее за этим освещение в СМИ было разрушительным, с такими заголовками, как «Intel… Exxon в индустрии микросхем», «Фирма меняет свою политику в отношении Pentium», «Humble Pie» и «Intel для замены своих чипов Pentium».Генеральный директор Эндрю Гроув позже сказал: «Некоторым [наша политика] казалась высокомерной и безразличной. Приносим извинения за это ». Вскоре после этого компания, как сообщается, сняла с прибыли $ 475 млн. Между тем миллионы пользователей Интернета стали слышать такие насмешливые шутки, как «Это достаточно близко. Мы так говорим »и« Тебе не нужно знать, что внутри ». По иронии судьбы, когда компания действительно предложила заменить чип, немногие пользователи согласились. Лишь от 1% до 3% индивидуальных потребителей (которые составляют две трети покупателей компьютеров с процессорами Pentium) приняли это предложение.Люди не хотели новый чип; просто они хотели знать, что могут получить новый чип, если захотят. Как всем известно, банки не хотят, чтобы заемщики выплачивали свои ссуды; они просто хотят знать, что заемщики могут выплатить свои ссуды.

Проблема на этом этапе антикризисного управления состоит в том, что восприятие действительно становится реальностью. Мы увидели этот принцип в действии прошлым летом в, казалось бы, прямолинейном плане Royal Dutch / Shell Group избавиться от буровой установки для хранения нефти Brent Star, затопив ее в глубоких районах Атлантического океана.Несмотря на одобрение соответствующих правительств и благословение многих защитников окружающей среды, план был внезапно нарушен, когда протестующие Гринпис попытались посадить вертолет на палубу нефтяной вышки. В ответ компания попыталась отогнать вертолет с помощью водометов. Как сообщал Wall Street Journal о противоречии, «Shell совершила стратегическую ошибку. В мире звуковых фрагментов … одно изображение осталось у многих зрителей: огромная многонациональная нефтяная компания мобилизовала все свои силы, чтобы запугать того, что изображалось как храбрая, но решительная группа.«Какой бы ни была реальность ситуации, Shell обнаружила, что ее план проваливается на мелочах в восприятии мировых СМИ.

Вариантом на эту тему является синдром, который я называю кризисным кризисом . В прошлом году мы испытали это на Martin Marietta в особенно неприятном инциденте. Нас раскритиковали средства массовой информации, которые обвинили одно из наших крупных предприятий в взимании с правительства платы за концерт Smokey Robinson для своих сотрудников. Компания не так охарактеризовала бы ситуацию, но в значительной степени это то, что было в местных СМИ.Вскоре эту историю начали освещать национальные СМИ, и несколько членов Конгресса пригрозили провести слушания.

Как мне объяснили ситуацию, сотрудники нашей компании добровольно вносят около 10 миллионов часов неоплачиваемой сверхурочной работы каждый год, пожертвование, которое в первую очередь приносит пользу клиентам — в данном случае государству. В знак признательности компания на протяжении многих лет выработала обычай время от времени делать что-то особенное для сотрудников: дарить детям билеты в Цирк Шрайнерс, проводить семейный пикник или собирать группы, чтобы посмотреть на местную бейсбольную команду в действии.Бухгалтеры компании заверили руководство, что практика включения таких событий в стоимость продуктов была в целом законной, полностью раскрытой и довольно распространенной в качестве коммерческой практики. Кроме того, она составляла лишь около одной сотой от 1% стоимости продаваемых продуктов — сумма, в значительной степени компенсируемая сверхурочными работниками.

По мере того, как объяснения продолжались, я не мог не думать о проницательном вопросе Граучо Маркса: «Собираетесь ли вы верить в то, что видите или что я вам говорю?» Резонный вопрос, который следует задать моим серьезным коллегам, был: если мы настолько правы, почему в городе с населением более 1 миллиона человек не может найти ни одного человека, который не считает, что мы абсолютно неправы? ? Каким-то образом, сам того не осознавая, компания переступила порог от семейных пикников до концертов Smokey Robinson и тем самым оскорбила чувства публики.Мы быстро принесли публичные извинения за нашу невнимательность, указали, что все понесенные расходы будут вычтены из прибыли корпорации, и пообещали, что никогда больше не сделаем ту же ошибку в суждениях. После того, как эти шаги были предприняты, барабанная дробь критики прекратилась почти мгновенно.

Но иногда даже более сильные предупреждения о надвигающемся кризисе остаются без внимания. Например, почти за десять лет до запуска космического телескопа Хаббл два разных теста, проведенных производителем главного зеркала телескопа, показали, что что-то не так с точностью его поверхности.Вскоре после запуска «Проблемы с Хабблом» начались публично, когда было обнаружено, что космический корабль страдает близорукостью. Инженеры производителя зеркал были настолько уверены в своей конструкции, что просто проигнорировали результаты испытаний. Точно так же до отказа Challenger, в серии меморандумов к руководству компании по производству твердотопливных двигателей от различных инженеров содержались пылкие просьбы, весьма необычные для технической документации, как «Помогите! Оперативная группа по тюленям постоянно задерживается всеми возможными способами.В другой памятной записке содержится призыв: «Если мы не предпримем немедленных действий, чтобы … решить проблему с полевым стыком … мы рискуем потерять полет вместе со всеми средствами стартовой площадки». Как показывает история, эти призывы остались без внимания. Слова Демосфена, кажется, применимы: «Нет ничего проще, чем самообман. За то, чего хочет каждый мужчина, он также считает, что это правда ».

Конечно, есть положительные примеры того, как руководство осознает кризисы по мере их развития и эффективно предпринимает шаги по их разрешению.Реакция Procter & Gamble на ранние опасения, что тампоны Rely могут вызывать синдром токсического шока, является именно таким случаем. Большинство наблюдателей высоко оценивают P&G за остановку производства и вывод продукта с рынка на основании появления относительно незначительных, но сбивающих с толку свидетельств. Быстрые и смелые действия руководства по защите здоровья тех, кто пользуется продуктами P&G — и, не случайно, репутации компании — оказались гораздо более важными в долгосрочной перспективе, чем сотни миллионов долларов, которые это решение должно было обойтись в краткосрочной перспективе. срок.Компания избежала долгосрочного ущерба, реализовав на практике принцип, который, как правило, разделяют руководители предприятий, но слишком часто забывают во время кризиса: интересы клиента должны быть на первом месте. Очевидно, что когда дело касалось их здоровья и безопасности, клиентов P&G больше всего беспокоило то, действительно ли они могут доверять компании, продукты которой они использовали в течение многих лет. P&G поставила доверие и открытое общение с клиентами превыше всех других корпоративных проблем и вышла на долгосрочный победитель.

Опыт подсказывает, что мы прислушиваемся к мнению людей во всей организации, когда ищем информацию о кризисе. По словам генерального директора Bellcore Джорджа Хейлмайера, «карты есть у туземцев». Таким образом, фраза «У нас произошел инцидент», «», произнесенная главой любой операционной организации, должна быть одним из самых узнаваемых сигналов тревоги в репертуаре генерального директора. Точно так же, когда инженер сообщает: «Мы испытали аномалию», он или она обычно имеет в виду, что произошло столкновение между космической ракетой и коммерческим авиалайнером, и обломки приземлились на атомной электростанции.

Спрашивать людей, ответственных за предотвращение проблемы, есть ли проблема, все равно что доставлять салат кроликом.

На этапе распознавания необходимы независимые следователи, а также инсайдеры, чтобы помочь разобраться в ситуации. Спрашивать людей, которые несут ответственность за предотвращение проблемы, есть ли проблема, — все равно что доставлять салат кроликом. Конечно, использование независимых экспертов связано с расходами, но, как гласит старая пословица, если вы думаете, что эксперт стоит дорого, попробуйте нанять любителя.

Этап 4: сдерживание кризиса

Когда вы окажетесь на развилке дорог, возьмите его. — Йоги Берра

На этом этапе антикризисного управления требуется сортировка: остановка кровотечения. Это этап, на котором нужно быстро принимать трудные решения. Например, следует ли эвакуировать территорию, окружающую ядерный реактор Три-Майл-Айленд, с почти определенным хаосом, который может повлечь за собой такая акция, или следует сказать людям, чтобы они оставались на месте и подвергались риску? Когда смерть наступит в Чикаго, следует ли Johnson & Johnson незамедлительно отозвать все капсулы Тайленола по высокой цене или дождаться более убедительных доказательств общенациональной угрозы? На этом этапе решительность имеет решающее значение, и вневременной совет Йоги Берра верен: Некоторые разумные, решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие действий вообще.

Проблема на этом этапе в том, что обычно вы не знаете того, чего не знаете. Информации может быть слишком мало или ее может быть слишком много, без возможности отсеять то, что важно. Отчет комиссии Кемени, расследовавшей «инцидент» на Три-Майл-Айленде, содержал следующее заявление: «В течение первых нескольких минут аварии сработало более 100 сигналов тревоги, и не было никакой системы для подавления неважных сигналов, поэтому чтобы операторы могли сконцентрироваться на важных сигналах тревоги.Информация не была представлена ​​в ясной и достаточно понятной форме ».

К сожалению, требование к генеральному директору прояснить мрачную ситуацию вполне может описать раннюю фазу большинства кризисов. Кризисные ситуации, как правило, сопровождаются противоречивыми советами — с предупреждением юридического отдела: «Не говори им ничего, а говори медленно», отдел по связям с общественностью призывает немедленно провести пресс-конференцию, отдел по связям с акционерами боится что-либо делать, и все инженеры хотят исчезнуть в своих лабораториях на несколько лет, чтобы провести подтверждающие эксперименты.Мой опыт показывает, что предпочтительнее ошибаться в сторону чрезмерного раскрытия информации, даже если есть риск нанести вред своему правовому положению. Доверие гораздо важнее юридического позиционирования.

В инциденте с Exxon Valdez юристы посоветовали не признавать вину, чтобы иметь возможность лучше защищать позицию компании. В конце концов, компания потерпела многомиллиардный приговор жюри и , запятнавшая репутацию. Иногда генеральный директор должен игнорировать юристов.И правда в том, что даже перед лицом противоречивых свидетельств и сбивающих с толку советов нельзя просто молчать. Джеймс Лукашевски, специалист по коммуникациям, советует: «Скажите что-нибудь. Если вы не готовы говорить… репортеры найдут того, кто готов ». «Без комментариев» — неприемлемый ответ в современном стремительно развивающемся мире телекоммуникаций. То же самое и «Мы не читали жалобу» или «Была допущена ошибка». Мой сын перешел к концепции отстраненной ответственности в возрасте четырех лет, когда он отклонил вопрос о том, как крем для обуви попал на всю стену гостиной, с вежливым выражением «Иногда такое случается.”

Озадаченный вопросом, сколько и когда сказать, я обратился за советом к одному из величайших бизнесменов Америки: Уоррену Баффету. Его совет, как и следовало ожидать, был одновременно прагматичным и блестящим. «Во-первых, — сказал он, — четко заявите, что вы , а не знаете все факты. Затем незамедлительно изложите факты, которые известны вам –. Одна из целей должна заключаться в том, чтобы сделать это правильно, сделать это быстро, вытащить и покончить с этим. Видишь ли, с возрастом твоя проблема не улучшится. Излишне говорить, что именно так он справился с кризисом в Salomon Brothers несколько лет назад.

Быстро разрешайте кризисные ситуации в вашей организации. С возрастом они не улучшатся.

И какое главное сообщение вы хотите передать? Было мудро сказано, что мир интересуется не штормами, с которыми вы столкнулись, а тем, благополучно ли вы доставили корабль. Как руководитель высшего звена вы должны руководствоваться собственной совестью. Вы должны выделить на несколько минут голоса доверенных советников и как можно спокойнее и беспристрастнее оценить в человеческих терминах реальные проблемы и реальные сообщения.Поступая так, вы, по крайней мере, будете комфортно защищать позицию, которую считаете правильной. Насколько мне известно, Чарльз Баркли из Phoenix Suns — единственный человек, которому сошло с рук заявление о том, что его автобиография была неправильно процитирована.

Организации, которые продумали то, что они отстаивают задолго до кризиса, лучше всего справляются с кризисами. Когда кажется, что все вокруг рушится, у них есть принципы, на которые можно опираться. Johnson & Johnson заявила о своей высоко оцененной реакции на гибель Тайленола, что ее действия были предопределены широко провозглашенным корпоративным кредо; то есть, никакой другой ответ даже не мог быть рассмотрен.

Компании, которые определились с тем, что они отстаивают перед кризисом, лучше всего справляются с кризисом.

Еще один вывод из кризисов, которые я изучал, — это ценность немедленного направления на место возникновения проблемы старшего ответственного лица — обычно генерального директора. Генеральный директор может знать о деталях ситуации меньше, чем местное руководство, но его или ее физическое присутствие посылает два важных сигнала: мне не все равно, и я несу ответственность. Генеральный директор Union Carbide применил этот подход во время трагедии в Бхопале, когда около 2 000 человек погибли в результате утечки химического вещества в индийском филиале компании.Хотя непосредственным результатом стало то, что генеральный директор оказался в тюрьме, поездка в Индию была правильным решением. В бизнесе «хорошие» решения не обязательно гарантируют хорошие результаты.

Одно предостережение в отношении теории об отправке генерального директора исходит от бывшего госсекретаря Лоуренса Иглбергера. «Не обращайтесь в суд последней инстанции, пока не доберетесь до последней инстанции, — посоветовал он мне. Например, если генеральный директор вступает в переговоры о профсоюзе с главой местного сообщества, генеральный директор вряд ли будет эффективен с главой национального профсоюза, если позже возникнет тупиковая ситуация.Но в ситуациях, которые действительно угрожают репутации или существованию, генеральный директор находится на передовой.

Мой опыт на этапе сортировки преподал мне еще четыре урока. Во-первых, разумно иметь специальную группу людей, работающих полный рабочий день, чтобы сдержать кризис; у других еще есть бизнес. Таким образом, необходимо построить «брандмауэр» между командой антикризисного управления, возглавляемой генеральным директором, и группой управления бизнесом, возглавляемой соответствующим старшим операционным лицом.Слишком многие руководители, кажется, забыли слова, которые так щедро произнес Кейси Стенгел, когда его New York Yankees выиграли Мировую серию 1958 года: «Я не смог бы этого сделать без своих игроков».

Во-вторых, одно лицо должно быть указано в качестве представителя компании, который делает все публичные комментарии. Этот урок проистекает из другого моего закона: если достаточное количество уровней управления накладывается друг на друга, можно быть уверенным, что катастрофа не оставлена ​​на волю случая.

В-третьих, не следует позволять собственным клиентам компании — ее клиентам, владельцам, сотрудникам, поставщикам и сообществам — извлекать информацию из средств массовой информации.При всем давлении на руководство, которое заставляет отвечать репортерам, нельзя пренебрегать теми, кто особенно нуждается в информации.

В-четвертых, адвокат дьявола должен быть частью команды кризисного управления — кем-то, кто может недвусмысленно сказать императору, что он одет без одежды.

Этап 5: Выход из кризиса

Даже если вы на правильном пути, вас могут сбить с ног, если вы просто сидите там. — Уилл Роджерс

На этом этапе важна скорость.Кризис просто не дождется. Это похоже на борьбу с гориллой: вы отдыхаете, когда горилла хочет отдохнуть. Джона Ловенштейна из Baltimore Orioles однажды спросили, что можно изменить, чтобы улучшить игру в бейсбол. Он ответил: «Они должны отодвинуть первую базу на шаг назад, чтобы исключить все близкие игры». К сожалению, в бейсболе или в кризисных ситуациях так не работает.

Три года назад сеть супермаркетов Food Lion внезапно оказалась в центре внимания общественности, когда телеканал ABC-TV Prime Time Live обвинил ее в продаже испорченного мяса.Акции компании резко упали, достигнув дна чуть выше половины докризисной стоимости. Но Food Lion действовала быстро, предлагая общественные экскурсии по магазинам, выставляя большие окна в зонах приготовления мяса, улучшая освещение, переводя рабочих в новую униформу, расширяя обучение сотрудников и предлагая большие скидки, чтобы вернуть покупателей в магазины. В конечном итоге компания получила оценку «отлично» от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а в регионах, где она ранее была хорошо развита, продажи вскоре вернулись в норму.

Точно так же, когда прозвучали обвинения в том, что электромагнитные поля, создаваемые сотовыми телефонами, вызывают опухоли мозга, производители быстро разыскали независимых экспертов, которые довели факты до общественности, и опасения быстро улеглись. Pepsi-Cola использовала аналогичный подход, когда шприцы были обнаружены в банках ее безалкогольных напитков. Компания оперативно и публично продемонстрировала, что посторонние предметы должны были быть подброшены покупателем. И снова фурор быстро прошел.

Пожалуй, самый тяжелый кризис в истории Мартина Мариетты произошел летом 1982 года, когда компания внезапно стала объектом попытки враждебного поглощения со стороны Bendix Corporation. Законы, регулирующие действия компании при попытке поглощения, сложны и устанавливают определенные временные ограничения. Ударяя первым и без предупреждения, Бендикс быстро добился тактического преимущества. Однако Мартин Мариетта под руководством генерального директора Тома Паунолла сопротивлялся, выставив встречное тендерное предложение на акции Bendix — тактика, которая стала известна как защита Pac Man и которая должна была привести к тому, что Мартин Мариетта получит эффективный контроль над большинство акций Bendix, включая большой пакет, управляемый собственным планом владения акциями сотрудников Bendix.В результате каждая компания приобрела большинство акций другой.

За короткий промежуток времени только Мартин Мариетта нанял 14 юридических фирм и вел судебные разбирательства в 11 федеральных окружных судах, трех федеральных апелляционных судах и трех судах штата, включая Верховный суд Делавэра. Один судья, озадаченный связанными с этим правовыми вопросами, сослался на слова Шекспира, сказав юристам обеих сторон: «Оспа в обоих ваших домах!»

Тупиковая ситуация была разрешена путем интенсивных переговоров.Allied Corporation после переговоров с Мартином Мариеттой согласилась вмешаться и слиться с Bendix, а затем обменять часть акций Martin Marietta, принадлежащих Bendix, на акции Bendix, принадлежащие Мартину Мариетте. В итоге Мартин Мариетта сохранил независимость.

Этап 6: прибыль от кризиса

Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам. —Оскар Уайльд

Заключительный этап антикризисного управления — приготовление лимонада из множества доступных лимонов.Если компания безупречно справилась с предыдущими этапами (то есть не смогла как-то усугубить кризис), шестой этап дает возможность хотя бы частично возместить часть убытков и начать устранение дислокаций. Одним из примеров является умелое решение армии США в крайне нестабильной ситуации, возникшей в 1993 году. Боеприпасы, оставшиеся после Первой мировой войны, были найдены захороненными на территории нынешнего жилого района Спринг-Вэлли в округе Колумбия. Ряд домов пришлось эвакуировать, и, понятно, эмоции в общине накалились.Генерал армии, несущий общую ответственность в этом районе, лично руководил ситуацией, встречаясь с местными жителями на общественном форуме каждый вечер на протяжении всего кризиса. СМИ всегда приглашали, на вопросы отвечали охотно и откровенно. Когда кризис утих, местные жители назвали улицу в своем районе в честь генерала.

Но каноническим примером выхода из эмоционального кризиса является обращение Johnson & Johnson с делом Tylenol.В ответ на серию смертей, вызванных фальсификацией капсул тайленола цианидом, тогдашний генеральный директор Джим Берк рассудил, что необходимы решительные меры для обеспечения общественной безопасности и восстановления доверия к наиболее продаваемому продукту компании. Благодаря полностраничной рекламе и телевизионным роликам, объявляющим о своих намерениях, компания извлекла 31 миллионов капсул с полок магазинов и шкафов для домашней медицины по всей стране, изменила дизайн упаковки и в течение трех месяцев вернула 95% своей докризисной рыночной доли.Этот подвиг не был осуществлен без затрат, но цена выкупа репутации, которая в противном случае была бы серьезно запятнана, была бы бесконечно выше.

С точки зрения бизнеса, кризис Тайленола привел к тому, что Johnson & Johnson продемонстрировала как свою заботу о своих клиентах, так и приверженность этическим стандартам корпорации. Хотя это был трагический эпизод, очевидно, что компания была оценена после эпизода еще более высоко, чем прежде.

Я спросил Берка, что он добавил бы к этому счету, и он сказал, что подчеркнет два момента. Во-первых, он процитировал аксиому, которую, похоже, упускают из виду многие руководители высшего звена: «Если вы управляете публичной компанией, вы не можете игнорировать публику». Во-вторых, «Институциональное доверие намного важнее, чем думает большинство людей. Оперативное слово — , доверие … и поверит ли люди на слово, когда в этом остро нуждается, будет зависеть от того, сколько доверия было создано в организации за годы до наступления кризиса.”

Это, конечно, не очень хорошая новость для бизнеса США в целом. По данным недавнего опроса Gallup, доверие американской общественности к крупному бизнесу составило 26%, что лишь немного опережает Конгресс и примерно равно уровню газет. Но, как это часто бывает, даже в этом облаке есть серебряная подкладка. Когда, например, два космических корабля, построенных другой компанией, потерпели неудачу сразу после того, как Мартин Мариетта приобрел этот бизнес, Мартин Мариетта публично взял на себя полную ответственность и добровольно вернул покупателю прибыль в размере 22 миллионов долларов.К полному удивлению Мартина Мариетты, он получил высокую оценку публики и средств массовой информации. Очевидно, ожидания от бизнеса настолько занижены, что компания получает огромную пользу просто за то, что она делает то, что правильно.

Однако делать то, что правильно, и следовать рекомендациям для каждого из шести этапов не гарантирует желаемый результат. Есть еще один важный компонент, который время от времени влияет на всех антикризисных менеджеров: удача.

Еще раз заимствуя опыт Мартина Мариетты, невезение годами работало над созданием нового красителя для синих джинсов, который абсолютно не выцветал бы.Успешный результат этого технологического тур-де-форса, известный как Martin Blue, появился на рынке как раз в тот момент, когда произошел внезапный сдвиг в потребительском спросе — на джинсы из предварительно выцветших материалов! Как однажды сказал Джон Чалсти, руководитель Donaldson, Lufkin & Jenrette, об опыте работы в своей компании, предположительно с соответствующими извинениями Ральфу Уолдо Эмерсону: «Мы создали идеальную мышеловку. Проблема была в том, что мышь была уже мертва.

Мой любимый пример простого, глупого удачи связан с деятельностью Кристофера Бойса, русского шпионажа времен холодной войны и, к сожалению, сына моего делового партнера.Молодой Бойс тогда работал на TRW в Лос-Анджелесе. Или, точнее, он работал на TRW примерно так же, как, должно быть, имел в виду премьер-министр Никита Хрущев, когда в разгар холодной войны приветствовал тогдашнего директора ЦРУ Аллена Даллеса замечанием: «Вы знаете, вы и У меня одни и те же люди работают друг с другом ».

Бойс в итоге был приговорен к более чем 60 годам тюремного заключения за свои действия от имени Советского Союза. Читая «Сокол и снеговик», книгу Роберта Линдси , в которой описываются выходки Бойса, я был ошеломлен, обнаружив, что Бойс добился работы на заводе Мартина Мариетты в Денвере.В тот самый момент я был генеральным директором завода Мартина Мариетты в Денвере! Забегая вперед по тексту, я узнал, как блестящие управленческие способности помогли компании избежать этого серьезного кризиса. Бойс, цитируемый в книге, выразил глубокое сожаление по поводу того, что он не один, а два раза подавал заявку на должность на заводе в Денвере, и в обоих случаях бдительный отдел кадров не принимал его заявки.

Конечно, руководители предприятий не могут полагаться на удачу, чтобы вывести их из кризиса, который неизбежно наступает в самые неудобные моменты.Я не знаю ни одного совета директоров, который с удовлетворением согласился бы с объяснением серьезных корпоративных трудностей: «О, это было просто невезением». Я обнаружил, что в таких случаях они, скорее всего, согласятся с легендарным бейсбольным менеджером Бранч Рики, что «удача — это остаток дизайна».

В этом отношении я всегда находил убедительным аргумент бизнес-писателя Роберта Хеллера, который сказал: «Первый миф об управлении состоит в том, что он существует. Второй миф менеджмента заключается в том, что успех равняется умению.Я пришел к аналогичному выводу в своей книге Законы Августина — вывод, зафиксированный в Законе № 29, который гласит: «Руководители, которые не добиваются успешных результатов, сохраняют свою работу только около пяти лет. Те, кто добивается эффективных результатов, продержатся около пяти лет ».

Представление о том, что один человек, находящийся на вершине корпоративной иерархии, может регулярно и успешно руководить повседневными действиями десятков тысяч отдельных сотрудников, является приятным конфетом, созданным, как некоторые предполагают, академиками и некоторыми руководителями бизнеса.Только по-настоящему смелые или по-настоящему глупые могут утверждать это. Однако одним из аспектов бизнеса, в котором влияние руководителя можно измерить, является управление кризисами. В самом деле, само будущее предприятия часто зависит от того, насколько умело он или она решает задачу. Кризисы, как правило, являются в высшей степени формирующими событиями — переломными, а иногда даже опасными для жизни событиями — для бизнеса. Нигде еще руководство исполнительного директора не является более очевидным или более важным для долгосрочных перспектив предприятия.

Так что ни в коем случае не допускайте попадания вашего бизнеса в кризис. Но как только вы составите одно из них, примите его, управляйте им и постарайтесь сосредоточить свое видение на долгосрочной перспективе. Итог моего собственного опыта кризисов можно описать всего в семи словах: говори правду и говори быстро.

5 способов вести себя с клиентом в кризисной ситуации

Взяв в мокрой руке осколок стекла, она внезапно ткнула острым концом мне в лицо.

Зазубренные тени в угасающем свете ее кровати, казалось, зажили собственной жизнью, пронзая меня со всех сторон.

Это не было тошнотворным ощущением ночного кошмара — это была реальность. Никогда в своих самых смелых мечтах я не представлял себе, что психотерапия может быть настолько опасной.

Но, конечно, это не была психотерапия. Возможно, психотерапия могла бы помочь Эмме, поскольку стрессы и напряжения накапливались до того, как она довела до психоза.

Но для этого было уже поздно.Настало время чисто практического управления кризисом и, что более важно, выживания.

Пока Эмма кричала об ужасных призраках, мучивших ее, в том числе и меня, мой внутренний портфель вопросов, ориентированных на решение, не совсем подходил к ситуации.

Когда страх сжимал его хватку, я чувствовал себя неподвижным. «Успокойся, — сказал я себе. И главное, продолжайте думать!

Слишком глубоко

Вскоре после того, как я получил квалификацию терапевта, моя бывшая коллега психиатрической медсестры попросила позвонить на дом пациенту, которому «нужна помощь в расслаблении».

Я никогда не встречал эту пациентку и почти ничего не знал о ней, но, стремясь проявить себя, я взял на себя эту задачу и направился к ее дому.

Не прошло и пяти минут, как я оказался в ловушке.

Прежде чем я узнал об этом, Эмма закрыла за мной дверь, даже не поздоровавшись, усадила меня, пробила окно, как будто невосприимчивое к боли, подняла похожий на кинжал осколок и начала кричать о своей немедленной потребности: « убей этих грёбаных призраков! »

Первой моей мыслью, конечно же, была: «Как мне этого избежать?» Но, учитывая мою работу, вскоре я тоже задумался: «Как она может получить то, что ей нужно в этой чрезвычайной ситуации?» Я здесь не занимался психотерапией или кризисным менеджментом.

Так что это было? Что ж, по крайней мере, в краткосрочной перспективе это было выживание.

Отсюда должен быть какой-то выход

Не было смысла пытаться помешать ей достичь критической точки — она ​​уже давно прошла. Я вошел в ситуацию плохо подготовленным и слишком поздно.

И я не мог винить своего бывшего коллегу — это было мое собственное безрассудное отчаяние, чтобы сдвинуть с мертвой точки свою психотерапевтическую практику, и втянуло меня в эту неразбериху.

Конечно, кризисы не всегда так драматичны или опасны.Большинство личных кризисных моментов проявляются не так, как оторванные от реальности, как то, что я видел с Эммой.

Но я верю, что во время кризиса всегда есть какие-то виды разъединения с реальностью, и я скоро расскажу об этом подробнее.