Сходство предпринимательства и бизнеса: Чем бизнес отличается от предпринимательства: основные отличия и функции

Чем бизнес отличается от предпринимательства: основные отличия и функции

Рано или поздно каждый, кто хочет достигнуть независимости, встречается на своем пути с выбором: построить бизнес или стать индивидуальным предпринимателем. В данной статье пойдет речь о том, чем бизнес отличается от предпринимательства.

Значение понятия «бизнес»

Данное понятие подразумевает источник дохода от какого-либо рода деятельности, связанной с продажами, оказанием услуг и товарным производством, осуществляемой предпринимателями.

Бизнес требует стратегии дальнейшего развития, так как в нем нет гарантий, что вложения окупятся. В результате образуется система, работающая на вас. Это главное, чем бизнес отличается от предпринимательства.

Существует несколько видов бизнеса:

1. Малый бизнес — не требует больших вкладов. К нему относится и бизнес на дому. Основан на личностных возможностях человека. Затрачивает много времени.
2. Компания — требует больших вложений. Нуждается в знаниях о работе с людьми и управлении для формирования коллектива, также умении вести свое дело.
3. Франчайзинг — предоставление возможности сотрудничества престижной и надежной компанией для более мелкой компании на выпуск товаров и его сбыта либо оказания услуг под маркой известного бренда.
4. Торговля в Интернете — не требует начального капитала, но нуждается в выборе и изучении ниши, которая будет приносить доход.
5. Сетевой маркетинг — наиболее простой вид бизнеса, но рискованный, поскольку доход зависит полностью от продаж. Требует навыков в областях управления людьми для создания рабочего коллектива, знаний психологии типов личности для работы с клиентами.

Что такое предпринимательство

Ведение торговли, оказание услуг, производство продукции без юридического образования от собственного имени с целью получения прибыли — это то, чем предпринимательство и отличается от бизнеса. Индивидуальное предпринимательство оформляется по любому виду деятельности, не запрещенной законом. В любой сфере деятельности есть риск: потеря вложенных денежных средств, потеря финансовой стабильности, потеря имущества, потеря деловой репутации. В зависимости от сферы вложения средств, итоговой продукции или услуг, направленность деятельности предпринимательство делится на виды:

1. Производственное.
2. Страховое.
3. Посредническое.
4. Финансово-кредитное.
5. Коммерческое.

Производственное предпринимательство направлено на производство продукции, информации, оказание услуг, требующие реализации.

Страховое — сущность такого предпринимательства заключается в выплатах застрахованному лицу определенной договором суммы. Доходом предпринимателя является страховой взнос, так как вероятность чрезвычайной ситуации невелика.

Посредническое — заключается в поисках дефицита на рынке и способах его устранения, а также поиск бизнеса, который нуждается в услугах посредника. За оказание услуг потребителю предприниматель получает доход.

Финансово-кредитное — для этой формы предпринимательства образуются банки, биржи, фонды. Оборотным средством являются деньги, ценные бумаги и т. д., которые приобретаются за определенную сумму у клиента. Прибыль предпринимателя образуется за счет продажи денежных средств за плату, которая превышает сумму, затраченную на покупку первоначальных денежных средств.

Коммерческое — предприниматель является своего рода продавцом. Для получения дохода необходимо выгодно приобрести товары и продать их. Важные условия: знать, в чем рынок имеет потребность, покупать товара по более низкой цене.

Чем отличается бизнес от предпринимательства: кратко

У бизнесмена и предпринимателя разный уровень ответственности. Задача бизнесмена — создать систему, которая в будущем будет работать на него без необходимости его участия.

Предприниматель же зарабатывает здесь и сейчас. Без его участия деятельность пойдет на спад, что существенно отличает бизнесмена от индивидуального предпринимателя.

Как функционирует предпринимательство и бизнес

Ниже рассмотрим принципы работы, в чем отличие бизнеса или предпринимательства.

Принцип работы предпринимательства:

1. Импульс.
2. Предпринимательская идея.
3. Инициатива.
4. Оценка перспектив идеи.
5. Воплощение идеи в реальность.
6. Поиск ресурсов.

Принцип работы бизнеса:

1. Организация производства на основе ресурсов.
2. Материальный результат.
3. Социальная эффективность.

Чем отличается бизнес от предпринимательства: таблица

Подходы	Бизнес	Предпринимательство
Цель	получение прибыли, удовлетворение клиентов	реализация задумки, развитие и расширение для увеличения потребителей
В роли хозяйственной деятельности	стабилизация рынка за счет использования его возможностей	новаторство
Способности	с помощью развития удовлетворение новых потребностей; получение наибольшего дохода от оказанных услуг, продаж	реализация способностей на рынке, который в них нуждается
Функции	функционирование воспроизведенной структуры без участия бизнесмена	вовлеченность предпринимателя в новую структуру производства
Возможности	реализация возможностей зависит от наличия ресурсов	реализация возможностей без наличия ресурсов
Ограничения	возможно обучение; сфера реализации зависит от ресурсов	обучение невозможно; сфера реализации не зависит от ресурсов

Плюсы, минусы понятий «бизнес» и «предпринимательство»

Ниже приведены характеристики, по которым можно увидеть, чем бизнес отличается от предпринимательства.

Главные плюсы бизнеса:

1. Вы являетесь непосредственным руководителем.
2. Доход зависит только от вас.
3. Способность создания рабочей обстановки.
4. Контроль направленности процесса.

Главные минусы бизнеса:

1. Высокая ответственность.
2. Неправильная постройка бизнеса заставит работать вас на систему, а не наоборот.
3. Периодическая неопределенность.
4. Большой начальный капитал и много свободного времени в начале создания рабочей системы.

Предпринимательство включает в себя ряд плюсов:

1. Вы работаете на себя.
2. Неограниченный доход.
3. Нет рутинной работы.
4. Саморазвитие.

К главным минусам относится:

1. Огромный риск потерять имущество и деньги.
2. Неудобный рабочий график.
3. Слежка за тенденцией роста и спада позиции на рынке.
4. Расчет только на себя.

Прежде чем начать работать на себя, стоит разобраться, что такое бизнес и предпринимательство. Разница между двумя понятиями существенная. В первом случае есть возможность не участвовать в процессе, а во втором — возможность проявить себя. Исходя из этого, стоит выбирать, а также изучить все «за» и «против».

Понятие и признаки предпринимательства

Устойчивое и эффективное хозяйствование малых предприятий играет особую роль на пути к преодолению последствий глобального экономического кризиса. Динамичное развитие малого предпринимательства положительно влияет как на развитие экономики страны в целом, так и на материальное благополучие граждан.

Предпринимательство является важнейшим элементом в структуре современной рыночной экономики. Под этим понятием подразумевают самостоятельную деятельность, которую осуществляют с целью получения регулярной прибыли, рискуя при этом собственными активами.

Субъект предпринимательской деятельности должен быть официально зарегистрирован в государственных органах. Деятельность может осуществляться в таких сферах, как продажа товаров, оказание услуг или выполнение работ, не воспрещаемых законодательством.

Условия для предпринимательства

Переход к модели свободных рыночных отношений потребовал пересмотреть тот экономический строй, при котором монополия на собственность принадлежала единолично государству. При таком подходе были стеснены возможности для развития творчества и инициативы. Поэтому одним из важных условий жизнеобеспечения предпринимательства является частная собственность.

Для поддержания здоровых рыночных отношений необходимы также и такие важные условия, как благоприятный налоговый климат, стабильность экономики, лояльная социальная политика. Немаловажную роль играют также работающие системы защиты интеллектуальной собственности и гибкие рыночные механизмы.

Общие признаки

Признаками предпринимательства являются:

1. Независимость и самостоятельность хозяйствующего субъекта. Человек, став предпринимателем либо занимая руководящую должность в организации, самостоятельно занимается решением всех производственных вопросов, от решения которых будет зависеть рентабельность бизнеса.
2. Личная заинтересованность и ответственность. Эти признаки предпринимательства имеют сходство с ранее перечисленными, с той разницей, что помимо стремления получить личную выгоду, предприниматель учитывает интересы коллектива, фирмы, а иногда и страны в целом, в том случае если это глобальный бизнес.
3. Творческий подход, новаторство, оригинальная подача продукта — это тоже основные признаки предпринимательства. Настоящий бизнесмен всегда находится в творческом поиске. Стремление быть первым и лучшим в своей нише заставляет его быть на шаг впереди конкурирующих фирм. Приветствуются такие личностные качества, как умение принимать нестандартные решения, быстро реагировать на сложившуюся ситуацию, уметь извлечь выгоду там, где ее не увидят другие.
4. Немаловажными являются и такие признаки предпринимательства, как финансовые и хозяйственные риски. Именно они заставляют поддерживать динамику и темп, исключают возможные застои на фоне постоянно витающего духа соперничества. Новообразованный бизнес должен быть именно новым, качественно отличающимся от конкурентов.
5. Принцип легализированной деятельности. Ведение бизнеса без регистрации в установленном порядке запрещено законодательно. Кроме того, существуют такие направления, деятельность которых должна в обязательном порядке сопровождаться лицензированием.

Частный бизнес

Понятие «предприниматель» появилось еще в XVIII веке, и сегодня оно является неотъемлемой и основополагающей единицей рынка. По своим масштабам частный бизнес делится на малый, средний и большой.

В соответствии с отечественной и мировой практикой, одним из основных показателей, который берется за основу разграничения в категории малого или среднего бизнеса, является численность работников. К вторичным критериям принято относить величину уставного капитала, размер активов, объем оборота.

Малый бизнес

Согласно законодательству, основные признаки малого предпринимательства — это средняя численность работников, которая напрямую зависит от выбранной деятельности за отчетный период, ежегодного оборота, а также величины активов. При этом среднесписочная численность работников не должна превышать:

• для промышленных субъектов — 100 человек;
• для сельского хозяйства — 60 человек;
• для оптовой торговли — 50 человек;
• для розничной торговли — 30 человек;
• для прочих видов — 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства принято понимать деятельность физических лиц без образования юридического лица. Под субъектами, которые пользуются упрощенным налогообложением, подразумевают организации с максимальной численностью до 15 человек.

Преимущества малого бизнеса

Организации, имеющие признаки субъектов малого предпринимательства, обладают следующими преимуществами ведения выбранного вида деятельности:

1. Возможность быстрой адаптации к созданным местным условиям хозяйствования.
2. Оперативность и независимость, а также гибкость в принятии и выполнении решений.
3. Небольшие расходы на организацию и ведение бизнеса, а также на первоначальный капитал.
4. Возможность быстрого реагирования на изменения рыночного спроса и конъюнктуры.

Недостатки малого бизнеса

Вместе с тем, предпринимательская деятельность имеет ряд недостатков, которые могут возникать под воздействием внешних либо внутренних причин:

1. Высокая степень неустойчивости на рынке вызывает более высокий уровень риска.
2. Допускаются ошибки в управлении, вызванные недостатком опыта либо слабой компетенцией руководителя.
3. Зависимость от более крупных компаний, банков, государства в целом.
4. Затруднительное изыскание вспомогательных заемных ресурсов в финансовых учреждениях, которые предпочитают кредитовать большой бизнес.
5. Трудности и осторожность в заключении договоров на взаимное сотрудничество с контрагентами.

Государственная поддержка

Мелкие организации, имеющие признаки субъектов предпринимательства, имеют право рассчитывать на поддержку со стороны государства, которая заключается в применении следующих мер:

• Создание законодательной базы для поддержки малого и среднего бизнеса.
• Возможность на льготных условиях пользоваться государственными кредитными средствами, материально-технической базой, информационными и научно-техническими ресурсами.
• Устранение бюрократического подхода к регистрации, лицензированию и сертификации для организаций, имеющих признаки предпринимательства, а также упрощение подачи бухгалтерских и статистических отчетов.
• Оказание поддержки в осуществлении внешнеэкономической деятельности.
• Поддержка в сфере образования, переквалификации и повышении уровня профессионализма

Успешное функционирование предприятий и организаций, которым присущи признаки предпринимательства малого сектора, способно привести к формированию и поддержанию среднего сословия населения державы, что, в свою очередь, ведет к повышению социально-экономического уровня развития страны.

Чем бизнес отличается от предпринимательства: общие черты и различия

Начинающие бизнесмены часто смешивают эти два понятия, попробуем разобраться.

Происхождение бизнеса и предпринимательства

Бизнес и предпринимательство относятся к основными категориями экономики. Именно без этих основ государство не может стимулировать экономический рост ВНП.

Исследуя категорию, бизнеса, отметим, что данная деятельность напрямую затрагивает получение дохода путем сбыта продукции и услуг, имеющих спрос на рынке. Но бизнес также затрагивает предпринимательскую деятельность, через привлечение ресурсов субъектами хозяйствования и государством. Основной целью этой деятельности является получение высокой доходности от функционирования производства.

Бизнес в переводе с английского [business] представляет создание денежных ресурсов через воспроизводство полезной деятельности, продуктов или оказание определенных видов услуг

.

Предпринимательство – это самостоятельная деятельность субъектов хозяйствования, связанная с вероятностью возникновения рисков потерь и направлена на получение дохода.

В переводе с латыни предпринимательство [mancepts] означает способность получать прибыль. Очень часто данное понятие ассоциируется с инновационной деятельностью, так как присутствующий риск, затрагивает различные виды экономических ресурсов.

Категория предпринимательства в нормативно-правовой базе РФ

Впервые категория предпринимательства затрагивается законодательной базе РСФСР в законе «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25 декабря 1990 года.

В п. 1 закона говориться, что предпринимательская деятельность — это инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли.

В п. 2 отмечено, что данная деятельность осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах определяемых организационно-правовыми формами предприятий.

Понятие предпринимательской деятельности отражено в Гражданском Кодексе Российской Федерации в п. 1 ст. 2 и раскрывает самостоятельную осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на постоянное получение прибыли от использования имущества, продажи товаров, выполнение работ или оказание услуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в установленном законе порядке.

Взгляд экономистов, содержание понятий менеджмент, бизнес, предпринимательство

Первым ученым, который всерьёз заинтересовался предпринимательством, был Адам Смит. За 10 лет до него этот вопрос изучал Котильон, он сформулировал, понятие, согласно которому именно колебания между спросом и предложением на рынке предоставляют возможность субъектам хозяйствования покупать товары по низкой цене, а сбывать по высокой. Именно таких участников рыночных отношений Котильон назвал предпринимателями.

Понятие менеджмента напрямую связано с управлением предпринимательством. В менеджменте разрабатывается такие средства формы и методы управления, способствующие эффективному производству и увеличению прибыли.

Отличие бизнеса от предпринимательства

Признаки	Предпринимательство	Бизнес
1.     Сущность ведения деятельности	Разрабатывается модель ведения своего дела через реализацию новых идей и инноваций. Занимается выпуском инновационной продукции	За основу ведения своего дела берется  существующая модель, т. е. выпускается продукция по готовому шаблону либо слегка измененному или дополненному.
2.Степень риска	Риск высокий, так как может быть провал или успех, связанный с внедрением на рынок новой продукции, услуг или оборудования.	Риск намного меньше,так как взятая за основу модель доказала свою жизнеспособность.
3.Степень развития	Такой  деятельностью занимаются мелкие и средние предприятия.	Характерно для госпредприятий и корпораций.

По мнению некоторых ученых предпринимательство считается началом бизнеса в этом и состоит основная разница понятий, т. е. понятие бизнес значительно шире предпринимательства.

Идея как основа бизнеса в глазах обывателей

Началом пути развития своего дела является идея, от которой зависит успех предприятия. Особенно это будет важно для начинающих. Предприниматели часто задумываются над бизнес-идеями и берут за основу уже хорошо работающие шаблоны, но следует помнить, что в такой сфере уже задействовано большое количество людей, соответственно будет высокая конкуренция на рынках. Очень часто бизнес-идеи приходят абсолютно из другой области, стоит только найти их точки соприкосновения или сходства введения бизнеса

Нужна ли идея бизнесмену или предпринимателю?

Успешность идеи зависит от того насколько она правильно выбрана. Выбирать идеи бизнесменам или предпринимателям необходимо ориентируясь на минимум рисков. Обязательно необходимо обращать внимание на основные достоинства и недостатки идеи. Внедрять следует ту бизнес-идею, которая

реально является прибыльной.

Почему начинающие бизнесмены считают поиск идеи первостепенной задачей?

«Хорошее начало — пол дела откачало». Это очевидно, но многие начинающие бизнесмены совершают ряд ошибок при поиске идей. Имеет смысл учитывать следующее:

Первое: а сможете ли вы свой бизнес продать?

Если на этот вопрос ответа нет, или он смутный, идея никуда не годится.

Второе: инновационность. 

Самой успешной считается бизнес идея, по которой ниша на рынке еще не занята и соответственно при правильном маркетинговом ходе, как бизнесмен, так и предприниматель смогут заработать существенный доход в этой области.

Стоит знать. Прежде чем открывать свое собственное дело следует помнить основные постулаты работающего бизнеса: «Первый бизнес как правило создается для последующей продажи, а второй  для того чтобы получать от него дивиденды».

Третье: сроки реализации. 

Важно понимать. Должно пройти около 2 лет, чтобы  от продажи хорошо раскрученного бизнеса можно было выиграть кругленькую сумму. Если идея предполагает сроки меньше — скорее всего, идея не продумана, либо не принесет существенного дохода.

Ошибки при поиске идей:

1. Отказ от «банальных» идей. Многие думают, что идея сама по себе должна звучать оригинально. Это не так. Человеческие потребности не меняются тысячелетиями. «Хлеба и зрелищ» — этому постулату века, а он по-прежнему актуален. Оригинальность идеи может быть в том, чтобы подать то же самое блюдо в новой упаковке.
2. Оторванность от «земли». Идея ищется не  воздух, она ищется под конкретных покупателей и конкретного предпринимателя. Ситуация может значительно различаться даже от региона к региону. Успешная идея здесь окажется провальной там. Смотрите вокруг себя, наблюдайте и держите глаза широко открытыми.

Кто придумывает удачные бизнес-идеи?

Создавать бизнес-идеи могут люди с врожденными предпринимательскими способностями. Такой вид способности зависит от трезвости и умения правильно оценить ситуацию.

Например, после придумывания новой идеи, которая поможет развить бизнес, необходимо пройти «стадию эйфории», т.е. просмотреть инновационное предложение по бизнесу с разных точек зрения, после на время отложить информацию по этому проекту и снова проверить открытие этого дела на «свежую голову».

Именно этим и отличается успешный бизнесмен от неудачника.

Внимание. Некоторые пользователи могут размещать свои идеи на порталах интернета и за это получать неплохие денежные ресурсы. Если бизнесмен или предприниматель захотят воспользоваться этими услугами, то они могут связаться с администраторами сайта и заказать бизнес план под понравившийся вид услуги.

Как придумать идею, пути, способы

Прежде чем заняться каким-либо видом бизнеса и вообще начинать искать идею, следует:

1. Оценить, какое количество не только денежных ресурсов стоит потратить для развития.
2. Произвести оценку различных факторов, которые могут повлиять на выбранную бизнес идею.
3. Дать оценку своим навыкам, чтобы понимать, что именно человек может делать в своем бизнесе самостоятельно.
4. Следует понять, насколько идея эффективна, чтобы люди за нее платили собственные ресурсы. То, что вам нравится ваш продукт, не означает, что он нравится всем.
5. Искать свободную нишу следует действительно тщательно, т.е. для этого необходимо поставить себя на место клиента, который захочет покупать эти виды товаров и услуг.
6. Подбирать бизнес-идею необходимо под свой стартовый капитал, многие идеи якобы с нуля, на самом деле потребуют серьезных вложений. Например, выращивание земляники круглый год.
7. Оценка любой бизнес-идеи должна проводиться в трезвом уме со всех сторон, т.е. следует рассматривать дальнейшее развитие дела учитывая все возможные негативные и позитивные факторы.

Немного об идеях без начального капитала или с нуля

Начиная бизнес с нуля, необходимо ориентироваться на следующие условия:

• выбирать нужно ту идею, в которой вы можете быть лучших других;
• первые деньги зарабатывают при оказании определенных видов услуг;
• с помощью заработанных денег можно расширять свой бизнес, т. е. реинвестировать средства заново.

В большинстве случаев дело без вложений денежных ресурсов можно начинать только лишь на услугах, т.е. когда бизнесмен зарабатывает своими силами и вкладывает собственное время и навыки. С товарами эта процедура не получается, так как их нужно закупать на свои денежные ресурсы.

Но не все типы услуг могут перерасти в средний или крупный бизнес — учитывайте! Например, услуги в сфере обслуживания, такие как ремонт обуви или одежды не смогут предоставить их владельцу существенный капитал, так как эти ресурсы сразу же будут уходить на покупку материалов и оплаты как коммунальных, так и налоговых платежей.

Чтобы развернуть свой бизнес, необходима реклама на начальных стадиях для ее разрешения можно использовать, следующие приемы, которые не требуют больших денежных средств:

• помещать рекламу о своем бизнесе через социальные сети с просьбой сделать перепост;
• использовать доски бесплатных объявлений;
• напечатать буклеты и визитки и распространить их через своих знакомых.

Подытоживая вышесказанное, следует отметить, что все инновационные бизнес идеи основываются на полученном жизненном и профессиональном опыте и усердии начинающего бизнесмена. Отдачу получить непросто, придется вкладывать себя без остатка — к этому нужно быть готовым.

Так в чем разница?

Мнение Владислава Челпаченко.

Срочно нужны деньги? Возьми их в проверенных компаниях на льготных услоивиях:

Что такое бизнес и предпринимательство: определение

С началом ведения собственной деятельности всегда появляются вопросы о том, что такое бизнес и предпринимательство, в чем их отличие и какие виды бизнеса существуют. Свое дело подразумевает также умение предсказывать поведение конкурентов и союзников, находить компромиссы и понимать психологию клиента.
Определение предпринимательства трактуется как разновидность самостоятельной деятельности в рамках действующего законодательства. Осуществлять её может как один человек, так и группа людей. В качестве результата всегда выступает прибыль, которую бизнесмен или предприниматель получает в результате реализации услуг или товаров.
Бизнес же понятие обобщенное и подразумевает деятельность человека в целях получения максимальной прибыли. Делать это можно за счет продажи востребованных услуг или товаров. Деятельность является ключевым элементом рыночной экономики, способствующий развитию государства в целом.

Предпринимательство и бизнес: отличия и сходства

Как совместное, так и индивидуальное предпринимательство — это вид инициативной деятельности граждан, направленный на получение дохода

Бизнес и предпринимательство — это близкие по смыслу определения. В зависимости от реализации объемов услуг или продукции их можно поделить на три класса: малый, средний и крупный. В остальном понятия имеют ряд отличий:

• Предпринимательство выступает в качестве основы для бизнеса. Позволяет оформить все необходимые документы и начать собственное дело за счет вложенных средств.
• Бизнес — стабильность, в то время как предпринимательство зависит от экономической ситуации в стране и государственного курса.
• К бизнесу относятся успешные проекты, которые долгое время работают на рынке. Частное предпринимательство – это инновационное направление, которому нет аналогов.
• Крупный бизнес выступает средством выражения общего состояния экономики. Малое и среднее предпринимательство подразумевает лишь уровень развития и числовое выражение состояния экономики.

Особенности предпринимательства

Совместное и индивидуальное предпринимательство — это вид инициативной деятельности граждан, направленный на получение дохода. Владелец или группа владельцев всегда несут имущественную ответственность и подвержены определенным рискам.
В экономике страны предпринимательство является отдельной статьей расходов. Из нее выделяются средства в качестве стартового капитала для малого и среднего бизнеса. У предпринимательства также есть ряд особенностей, которые выделяют его среди других видов деятельности:

• соответствие законодательству;
• реализация новых проектов;
• самостоятельность;
• риск;
• инициативность.

Свобода предпринимательства в рыночной экономике – это возможность самостоятельно распределять свои ресурсы и организовывать процесс производства и реализации товаров, услуг.

Полученной прибылью предприниматель распоряжается по своему усмотрению, вкладывая её в оборудование, рекламу, увеличение оборотных средств и пр.
За счет этих особенностей предпринимательства и существует рыночная экономика. Здоровая конкуренция не ограничивает свободу выбора потребителя, а также открывает возможности для развития перед владельцами.

Классификация

Предпринимательство и бизнес одинаково делятся на три категории. Для обозначения границ между ними используются данные о количестве сотрудников, объемах реализации продукции, количества филиалов и т. д. Классификация подкреплена законодательной базой и предполагает выполнение предприятием определенных обязательств.

Малый бизнес

Малое предпринимательство – это вид предпринимательства, опирающийся на деятельность небольших предприятий и фирм.

Формально такие учреждения не входят в объединения. Основными показателями являются численность сотрудников, величина активов, ежегодной оборот и размер капитала.
Количество работников в штате регулируется законодательством. В зависимости от области деятельности их должно быть не более 100. Для оптовой торговли приемлемо не более 50 сотрудников, для розничной — не более 30.
Субъект малого предпринимательства 44 фз — это юридическое лицо, действующее в рамках установленного законодательства. Простыми словами, таковыми являются владельцы малого начинания, в штате которых трудится не более 50 человек, а ежегодный доход не превышает сумму в 10 млн евро. Наличие документа СМП значительно упрощает ведение финансовой отчетности.

Средний бизнес

Это компании, количество сотрудников которой исчисляется сотнями. Яркими примерами таких служат розничные сети магазинов, консалтинговые агентства, печатные СМИ, транспортные предприятия. Их годовой доход составляется более 10 млн евро в год, а деятельность подразумевает использование новых ресурсов.
Для того чтобы оставаться на рынке услуг или товаров уже не достаточно иметь большой штат. Ведущую роль занимает качество изготавливаемой продукции или услуг, а также эффективный сбыт. Для ведения среднего бизнеса используют регулярный менеджмент, а также прибегают к усовершенствованным способам организации.

Крупный бизнес

К крупным относятся предприятия, общий товарный объем которых составляет существенную долю в соответствующей отрасли. Также такие компании имеют большое количество сотрудников и размер активов. Примерами таких предприятий служат агропромышленные комплексы, фабрики и прочие.

Ведение деятельности

Для многих крупных корпораций бизнес-модель стала удачной альтернативой бизнес-плану

Для успешного ведения производства многие предприниматели используют бизнес-модель. Она позволяет определить ценность предоставляемых потребителю услуг или товаров, предугадать выбор покупателя, определить политику ценообразование и многое другое.
Бизнес-модель – это широкий термин, который описывает все звенья в цепочке создания фирмы. Составить её можно самостоятельно. Достаточно описать список имеющихся ресурсов компании, необходимые шаги для реализации цели, возможных партнеров. Также необходимо учитывать способы и средства контакта с потребителями, плановые расходы и возможную прибыль.
Бизнес-модель помогает создать стратегию ведения производства для достижения поставленных целей. Для многих крупных корпораций такая схема стала удачной альтернативой бизнес-плану.

Нарушение закона

Незаконное предпринимательство — это вид деятельности физических или юридических лиц в сфере производства, который не соответствует требованиям законодательства. Все лица несут уголовную ответственность за нарушения подобного рода и могут быть оштрафованы, арестованы или отправлены на принудительные работы.

К незаконному предпринимательству относятся:

1. предпринимательская деятельность без гос. регистрации или при ненадлежащем оформлении;
2. деятельность, не соответствующая заявленной предпринимателем или юр. лицом;
3. деятельность, которая требует наличия дополнительных разрешительных лицензий или документов без их получения;
4. подача ложной информации в государственные органы о ведении бизнеса.

Заключение

Бизнес — это уникальная возможность реализовать свой потенциал. Чтобы максимально реализовать проект понадобятся стратегические, творческие, статистические и многие другие навыки. В перспективе предпринимательство является надежным и стабильным источником дохода, который может перерасти в крупный бизнес.

Чем отличается бизнес от предпринимательства – Кратко

Бизнес и предпринимательство, казалось бы, два синонимичных понятия вызывают у людей сомнения, заставляя думать, что в них есть серьезные различия, которые делают их чем-то обособленными друг от друга, хоть и схожими. Так ли это на самом деле? Попробуем разобраться.

Бизнес и предпринимательство являются двумя понятиями, часто применяемыми в экономике. Они обладают некоторыми схожими чертами, но всё же являются различными. Сходство между предпринимательством и бизнесом заключается в общей цели – получение прибыли. Однако средства ее достижения будут разными.

Под предпринимательством понимается самостоятельная хозяйственная и коммерческая деятельность, направленная на реализацию товаров и услуг и осуществляемая в рамках российского законодательства.

Чертами предпринимательства являются:

• Легальность (регистрация в гос.органах, постановка на налоговый учет)
• Коммерция (реализация товаров и услуг с целью получения выгоды)
• Самостоятельность (участие в предпринимательской деятельности может принимать один или несколько человек, которые являются прямыми получателями прибыли)
• Постоянность (предпринимательская деятельность рассчитана на продолжительный период и осуществляется до тех пор, пока приносит прибыль)
• Риск (все риски, связанные перемещение товара и денежных средств, а также с соблюдением законности действий, несет предприниматель)

На определение понятия бизнес существует две точки зрения: широкая и узкая.

Первая точка зрения подразумевает любую коммерческую сделку, заключенную с целью получения какой-либо выгоды (часто дохода). Главной чертой такого бизнеса выступает непостоянство и разовость.

Вторая точка зрения схожа с определением предпринимательства, так как также является самостоятельной коммерческой и хозяйственной деятельностью. Цель та же. Однако, считается, что предпринимательская деятельность основывается на новой, только изобретенной модели, тогда как бизнес ведут по уже заданному (иногда скорректированному) шаблону. Потому бизнес обладает меньшими рисками и более конкурентоспособен. Бизнесменами являются владельцы крупных компаний и предприятий, тогда как предприниматели руководят небольшими и средними фирмами.

Такой подход выдвигает гипотезу о том, что предпринимательская деятельность является двигателем развития экономики, поскольку строится она на новых идеях. Бизнес же является столбом экономики.

Преимущества и недостатки малого предпринимательства — Студопедия

Малое предпринимательство  играет важную роль в экономике России, т.к. в нашей стране, ему свойственны некоторые преимущества. Согласно Конституции РФ, за гражданами закреплено право свободно использовать свои способности и имущество для осуществления предпринимательской деятельности и иной не запрещённой законом экономической деятельности.

Не могу не заметить, что малые предприятия находятся в условиях куда менее привилегированных, имеют гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований и т.д., но наличие существенных достоинств даёт малым фирмам возможность отвоевать свою долю на рынке.

Собственники малого предприятия склонны к сбережению средств, у них всегда больший уровень достижения успеха. Субъекты малого предприятия лучше знают уровень спроса на местных рынках, дают средства к существованию большому числу наёмных работников, способствуют их занятости, содействуют подготовке профессиональных кадров и т.п.

По сравнению с крупными компаниями малый бизнес имеет явные достоинства:

— Для организации малого бизнеса не требуется крупных вложений в основные средства. Это положительно сказывается на себестоимости продукции и позволяет привлекать молодых, активных и талантливых предпринимателей.

— Гибкость и мобильность. Малые фирмы оперативнее реагируют на изменения ситуации на рынке, на запросы рынка.

— Дублирование и взаимозаменяемость работников. При известном разграничении функций между сотрудниками для малого коллектива характерны взаимопомощь и поддержка друг друга.

— Высокая скорость продвижения информации. Она обеспечивается за счёт меньшего объёма информации в малом предприятии, и непосредственного прямого общения руководителя и подчинённых.

— Хорошая управляемость при сравнительно низких управленческих расходах.

Малые предприятия действуют по принципу «ориентации на нужды», приспосабливаются к запросам клиентуры, предлагают рынку что-то новое, реально действенное. Представители малого предпринимательства умеют мыслить перспективно. Крупные же компании нередко поддаются искушению выпускать как можно большее количество продукции, забывая о требовании не только производить, но и сбывать её.

Малые предприятия эффективны не только как производители товаров, но и как производители отдельных узлов и механизмов, полуфабрикатов и других элементов, необходимых для производства конечной продукции, выпуск которых невыгоден крупным компаниям. Всё это обосновывает необходимость комплексного подхода к определению места и роли малых предприятий в экономике общества.

Наряду с преимуществами всегда имеются и недостатки. Выделю самые существенные из них:

— Значительно большая степень риска. Предприниматель работает под страхом разориться и стать банкротом.

— Важность накопления капитала. Чтобы «удержаться на плаву» необходимо расширять производство; имеются ограничения в получении кредита, т.к. у малого предпринимателя нет возможности выплачивать высокий процент.

— Ограниченность сферы деятельности. Малому бизнесу нет места в отраслях, где требуются большие капиталовложения.

— Ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка.

— Неспособность на равных конкурировать с крупным производством из-за скромных масштабов производства и ограниченности ресурсов.

Конечно, недостатки и неудачи деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий. Как показывает опыт, большинство неудач малых предприятий связано с отсутствием опыта управления или профессиональной некомпетентностью собственников малых предприятий.

На неудачах малого бизнеса сказывается невысокая квалификация предпринимателей. Предприниматели, уже накопившие опыт ведения дел в небольших предприятиях, как правило, более удачливы. Если в управлении предприятием участвует не один человек, а предпринимательская команда состоит из 2 – 4 человек, то шансы на выживание выше, поскольку коллективное принятие решений более профессионально. На «живучести» малых предприятий сказываются и размеры финансирования на первом этапе: чем больше вложений в первоначальный капитал, тем больше возможностей выжить в кризисные периоды.

Таким образом, как и у всех видов бизнеса, у малого предпринимательства есть как положительные, так и отрицательные стороны. К основным преимуществам можно отнести быструю адаптацию к местным условиям, гибкость и оперативность в принятии и выполнении решений, большие возможности индивидуума реализовать себя, более низкую потребность в начальном капитале и т.д. Основными недостатками являются высокий уровень риска, зависимость от крупных предприятий, недостатки в управлении делом, трудность в заимствовании дополнительных финансовых средств и т.д. В малом предпринимательстве кроются большие резервы, которые можно широко поставить на службу народному хозяйству России. Задача предпринимателя — грамотно построить своё дело с учётом всех особенностей этого вида бизнеса, чтобы добиться успеха на российском рынке.

различий между предпринимательством и малым бизнесом

Америка Адак

Америка Анкоридж

Америка Ангилья

Америка Антигуа

Америка Арагуаина

Америка, Аргентина — Буэнос-Айрес

Америка, Аргентина — Катамарка

Америка, Аргентина — Кордова

Америка, Аргентина — Жужуй

Америка, Аргентина — Ла-Риоха

Америка, Аргентина — Мендоса

Америка, Аргентина — Рио Гальегос

Америка, Аргентина — Сальта

Америка, Аргентина — Сан-Хуан

Америка, Аргентина — Сан-Луис

Америка, Аргентина — Тукуман

Америка, Аргентина — Ушуайя

Америка Аруба

Америка Асунсьон

Америка Атикокан

Америка, Баия

Америка Баия Бандерас

Америка, Барбадос

Америка Белен

Америка Белиз

Америка Блан-Саблон

Америка Боа Виста

Америка Богота

Америка Бойсе

Америка Кембридж-Бэй

Америка Кампо Гранде

Америка Канкун

Америка Каракас

America Cayenne

Америка Каймановы острова

Америка Чикаго

Америка Чихуахуа

Америка Коста-Рика

Америка Крестон

Америка Куяба

Америка Кюрасао

Америка Данмарксхавн

Америка Доусон

Америка Доусон Крик

Америка Денвер

Америка Детройт

Америка Доминика

Америка Эдмонтон

Америка Эйрунепе

Америка Сальвадор

Америка Форталеза

Америка Форт Нельсон

Америка Глейс Бэй

America Goose Bay

Америка Гранд Терк

Америка Гренада

Америка Гваделупа

Америка Гватемала

Америка Гуаякиль

Америка Гайана

Америка Галифакс

Америка, Гавана,

Америка Эрмосильо

Америка Индиана — Индианаполис

Америка, Индиана — Нокс

Америка, Индиана — Маренго

Америка, Индиана — Петербург

Америка, Индиана — Телл-Сити

Америка, Индиана — Вевей

Америка Индиана — Винсеннес

Америка, Индиана — Winamac

Америка Инувик

Америка Икалуит

Америка Ямайка

Америка Джуно

Америка Кентукки — Луисвилл

Америка Кентукки — Монтичелло

Америка Кралендейк

Америка Ла-Пас

Америка Лима

Америка Лос-Анджелес

America Lower Princes

Америка Масейо

Америка Манагуа

Америка Манаус

Америка Мариго

Америка Мартиника

Америка Матаморос

Америка Мазатлан ​​

Америка Меномини

Америка Мерида

Америка Метлакатла

Америка Мехико

Америка Микелон

Америка Монктон

Америка Монтеррей

Америка Монтевидео

Америка Монтсеррат

Америка Нассау

Америка Нью-Йорк

Америка Нипигон

Америка Ном

Америка Норонья

Америка Северная Дакота — Беула

Америка Северная Дакота — Центр

Америка Северная Дакота — Нью-Салем

Америка Нуук

Америка Охинага

Америка Панама

America Pangnirtung

Америка Парамарибо

Америка Феникс

Америка Порт-о-Пренс

Америка Порт-оф-Спейн

Америка Порту-Велью

Америка Пуэрто-Рико

Америка Пунта-Аренас

Америка Рейни Ривер

Америка Ранкин Инлет

Америка Ресифи

Америка Регина

Америка Решительный

Америка Рио-Бранко

Америка Сантарен

Америка Сантьяго

Америка Санто-Доминго

Америка Сан-Паулу

Америка Скорсбисунд

Америка Ситка

Америка Сен-Бартелеми

Америка Сент-Джонс

Америка Сент-Китс

Америка Сент-Люсия

Америка Сент-Томас

Америка Сент-Винсент

Америка Свифт Каррент

Америка Тегусигальпа

Америка Thule

Америка Тандер-Бей

Америка Тихуана

Америка Торонто

Америка Тортола

Америка Ванкувер

Америка Уайтхорс

Америка Виннипег

Америка Якутат

Америка Йеллоунайф

UTC

Гавайско-Алеутское стандартное время (HAST)

Гавайи-Алеутские острова с переходом на летнее время (HADT)

Стандартное время Аляски (AKST)

Аляска с переходом на летнее время (AKDT)

Тихоокеанское стандартное время (PST)

Тихий океан с переходом на летнее время (PDT)

Горное стандартное время (MST)

Горы с переходом на летнее время (MDT)

Центральное стандартное время (CST)

Центральный с переходом на летнее время (CDT)

Восточное стандартное время (EST)

Восточная с переходом на летнее время (EDT)

Атлантическое стандартное время (AST)

Atlantic с переходом на летнее время (ADT)

Сходства и различия между академическим и деловым письмом

Даже если вы получаете отличные оценки по вашим экзаменам по английскому в школе, у вас может не быть такого же опыта в других областях письма.Это означает, что когда-нибудь вы не сможете передать эти навыки писательскому мастерству. Причина этого кроется в различиях между этими стилями письма.

В широкой категории письма есть несколько различных типов письма, с которыми вам придется столкнуться на протяжении всей жизни. Важно помнить, что у этих разных стилей письма есть свои уникальные атрибуты. Например, вы не обязательно будете использовать ту же технику письма для деловой статьи, которую вы использовали бы для академической статьи.Хотя между ними есть различия, есть и некоторые сходства. Это может немного усложнить ситуацию, но вы сможете быстро понять, как только выучите правила!

Сегодня мы собираемся специально взглянуть на академические и деловые труды. Однако существует бесчисленное множество других категорий, таких как юридические, технические, научные, литературные и другие. У каждого есть свои особенности, и вы должны научиться распознавать их в зависимости от вашей карьеры.

Чтобы быть сильным и эффективным писателем, очень важно знать, когда использовать каждую из маленьких частей, которые входят в каждый стиль письма.Во-первых, нам нужно получить хорошее базовое представление о том, что такое академическое письмо и что такое деловое письмо. Далее мы собираемся взглянуть на сходства и различия между ними!

Академическое письмо. Этот тип письма заполняется для академического использования в форме эссе, таких как титульный лист, написанный в формате MLA, книжные отчеты, тезисы и многое другое.

Деловая переписка. Этот тип письма используется для таких вещей, как резюме, письма, пресс-релизы, заметки и многое другое.

Сходства

Язык

Когда дело доходит до профессионального письма, например академического или делового, вам нужно будет поработать над очисткой языка, который вы используете. Часто мы говорим, используя жаргон или менее формальные типы языка. Избегайте использования сленговых терминов, жаргона и сокращений в академических и деловых письмах.

Структура

Когда вы пишете деловые или академические статьи, вы должны следовать определенному формату.Это зависит от того, какой тип письма вы делаете в категориях бизнеса и науки. Например, у пресс-релиза есть определенная структура, которой необходимо следовать. Вы не можете использовать стиль свободной формы.

Формат

Как деловые, так и научные статьи подпадают под категорию официального письма. Это означает, что они серьезны и должны следовать определенным правилам. Язык, о котором говорилось ранее, является необходимой характеристикой формального письма.

Различия

Цель

• Академическая статья. Как правило, академическое письмо делается для того, чтобы информировать других по определенной теме. Это также можно сделать с целью обучения студента.
• Деловая бумага . Деловое письмо завершается, чтобы что-то сделать или изменить. Иногда бизнес-писатели пишут с целью рекомендовать действия компании.

Содержание

• Академическая статья. Академическое письмо сделано для информирования, поэтому содержание обычно основано на информации.Он также может включать аргументы или точку зрения по теме. Обычно это тоже всестороннее, так что студенты могут охватить тему целиком.
• Деловая газета . Деловой текст более поверхностный и фокусируется только на самой важной информации. Дополнительная информация часто упускается.

Аудитория

• Академическая статья. Обычно работы студентов читают только их профессора или учителя.
• Деловая бумага .Аудитория бизнес-писателя обычно составляет большую группу. Это может включать в себя ситуации с высокими ставками, поэтому аудитория может быть очень важным фактором при написании.

Длина

• Академическая статья. Большинство академических письменных заданий требуют определенного количества слов или страниц.
• Деловая бумага . Обычно для деловых писем не требуется длины. Писатель обычно останавливается, когда доходит до своей мысли.

The Prompt

• Академическая статья. Студенты должны писать на уроках. Работы присуждает преподаватель или профессор. Ожидается, что студенты будут следовать указаниям преподавателя.
• Деловая бумага . Обычно деловые писатели пишут, потому что хотят, чтобы что-то было сделано. Это также может быть потому, что кто-то другой на их рабочем месте хочет, чтобы они писали. На уровне бизнеса писатели обычно могут устанавливать свои собственные руководящие принципы.

Подготовка

• Академическая работа. Академическое письмо обычно основывается на схеме, которую составляет автор. Это тоже требует исследования.
• Деловая бумага . Деловое письмо следует развивать, но оно требует меньшей подготовки, чем академическое письмо.

Стиль

• Академическая статья. В академическом письме студенты должны писать сложные предложения. В результате многие из их абзацев будут длиннее по сравнению с деловым письмом.
• Деловая бумага . В деловом письме предложения и абзацы довольно короткие и простые. Иногда бизнес-писатели даже не используют абзацы.

Хотя на первый взгляд это может показаться пугающим, переключиться с академической литературы на деловую можно. Но может потребоваться некоторое время, чтобы приспособиться к различиям между ними, и есть определенные правила, к которым вам нужно будет адаптироваться. Некоторые из них могут сбивать с толку, когда вы начнете, но со временем они станут более привычными и легче запоминаются.

Решение проблем корпоративного предпринимательства

Вкратце об идее

Чтобы победить конкурентов, ваша компания должна вводить новшества. Но большинство новых предприятий, созданных устоявшимися предприятиями, терпят неудачу.

Почему? Компании применяют один из двух крайних подходов к корпоративному предпринимательству, каждый из которых имеет недостатки. Некоторые фирмы размещают новые предприятия в отдельных подразделениях. Когда эти фирмы позже пытаются интегрировать молодые предприятия в основной поток, между лидерами инноваций и руководителями подразделений вспыхивает борьба за власть.Другие компании поручают всем менеджерам развивать инновационные идеи. Но озабоченные своим существующим бизнесом, менеджеры пренебрегают новыми проектами, которые считают отвлечением.

Авторы Гарвин и Левеск предлагают лучший подход: балансирует элементов из ваших новых и старых предприятий. Рассмотрите новую продуктовую стратегию. Создание успешных инноваций требует как непредубежденности нового бизнеса — «Давайте попробуем и посмотрим, как отреагируют клиенты», так и старой деловой дисциплины: «Давайте систематически подумаем о рынке и разработаем гипотезу для проверки нашей бизнес-модели.Еще один баланс: смешение опыта работы с изобретательностью. Например, на новых предприятиях работают «зрелые турки» — менеджеры, которые успешно управляют крупными предприятиями, но также с готовностью бросают вызов условностям.

Найдите правильный баланс между новым и старым, и вы увеличите шансы на то, что инновационные предприятия найдут себе применение в вашей компании. и добьются успеха на рынке.

Идея на практике

Гарвин и Левеск предоставляют следующие рекомендации по балансировке старого и нового:

Баланс проб и ошибок с дисциплиной

• Сузьте игровое поле. Поощряйте экспансивное мышление, а затем отбирайте многообещающие новые идеи, используя такие критерии, как привлекательность рынков и технологий.

Пример:

Немецкая производственная фирма Henkel попросила сотрудников определить проблемы, с которыми они столкнулись с ее моющими средствами, и предложить новые бизнес-идеи, которые могли бы решить эти проблемы. Сотрудники разослали по электронной почте более 1000 предложений. «Команда изобретателей» оценила идеи на основе оценок размера рынка и имеющихся технических возможностей Henkel, сократив список до 50 многообещающих идей.

• Учитесь на небольших выборках. Внимательно наблюдайте за несколькими клиентами в действии, чтобы почерпнуть идеи для новых продуктов и услуг. В Procter & Gamble, например, менеджеры проводят время в домах потребителей, наблюдая, как они готовят и убирают, прежде чем запускать новые продукты.

Баланс между опытом и изобретательностью

• Осваивайте новые возможности вместо того, чтобы разрабатывать все с нуля. Учитывайте время, необходимое для развития навыков внутри компании, наличие необходимых новых навыков на открытом рынке и легкость, с которой внешние возможности могут быть интегрированы в вашу организацию.

• Принуждение новых и старых предприятий к разделению ответственности за операционные решения. Вы дадите возможность новому бизнесу использовать уже существующие сильные стороны.

Пример:

Expo Design Center раньше работал независимо от родительского Home Depot, хотя оба продавали связанные продукты. Затем Home Depot объединила покупателей из обеих компаний. Теперь они работают на одном этаже офисного здания и совместно принимают решения о совместных покупках.Эта сбалансированность принесла им значительную экономию от 25% поставщиков, которых разделяют Home Depot и Expo Design.

Баланс интеграции и автономности

• Заранее установите критерии передачи обслуживания. Новые предприятия, защищенные корпоративным спонсорством, часто предпочитают оставаться под корпоративным зонтиком, где они пользуются привилегированным режимом и более слабым контролем. Чтобы упростить возможную интеграцию в существующую структуру бизнес-подразделения, заранее договоритесь о критериях передачи обслуживания, таких как пороговые значения доходов или количество клиентов.

• Использование гибридных организационных форм. Сочетать формальную власть с неформальным надзором и поддержкой; например, через новые венчурные советы и комитеты по надзору.

Пример:

Для поддержки перехода от товарных химикатов к специальным химическим веществам компания Ashland Chemical создала Совет по проектам стратегического расширения, в который вошли генеральный директор и все вице-президенты группы. Совет директоров выявил и профинансировал проекты с высоким потенциалом, выходящие за рамки традиционных границ бизнеса.После ввода в эксплуатацию проектов они перешли в Группу коммерческого развития, руководитель которой подчинялся непосредственно генеральному директору.

Для крупных компаний создание новых предприятий является актуальной задачей. После многих лет сокращения и сокращения затрат корпорации осознали, что они не могут сократить свой путь к успеху. Они также обнаружили, что они не могут быстро расти, изменяя существующие предложения, захватывая конкурентов или переезжая в развивающиеся страны. Из-за зрелых технологий и устаревших портфелей продуктов очевиден новый императив: компании должны создавать, развивать и поддерживать новые инновационные предприятия.Они должны стать подобными Янусу, смотреть одновременно в двух направлениях, одно лицо сосредоточено на старом, а другое — на поиске нового.

Однако корпоративное предпринимательство — дело рискованное. Новые предприятия, созданные существующими компаниями, сталкиваются с бесчисленными препятствиями, и исследования показывают, что большинство из них терпят неудачу. Развивающиеся предприятия редко сочетаются с устоявшимися системами, процессами и культурой. Тем не менее, для успеха требуется сочетание старых и новых организационных качеств, тонкое сочетание характеристик, достигаемое посредством того, что мы называем действиями по уравновешиванию.Если компании не сохранят равновесие между этими противостоящими силами, развивающиеся предприятия будут барахтаться.

В этой статье мы сначала опишем управленческие проблемы, с которыми сталкиваются компании, которые стремятся создать новый бизнес, а также обычные ответные проблемы. Затем мы исследуем ряд наиболее важных действий по уравновешиванию, которые должны выполнять компании, выбор, который они влечет за собой, и риски, с которыми корпорации сталкиваются, когда им не удается найти правильный баланс. В заключение мы рассмотрим гибридные системы, которые часто необходимы для поддержки этих действий по уравновешиванию, уделяя особое внимание системе управления IBM Emerging Business Opportunity, поскольку она успешно справляется с несколькими из них одновременно.

Проблема двух культур

Ни для кого не секрет, что корпорации созданы для обеспечения успеха уже существующего бизнеса. В конце концов, существующие операции составляют основную часть их доходов. Точно настроенные организационные системы поддерживают текущих клиентов и технологии. Операционная среда предсказуема, а цели руководителей — стабильность, эффективность и получение максимальной отдачи от постепенного роста.

Новые предприятия совершенно разные, со своей собственной культурой.Многие родились на периферии существующих подразделений компаний; иногда они существуют в промежутках между ними. Их финансовые и операционные модели редко бывают такими же, как у существующих предприятий. Фактически, большинство новых бизнес-моделей вначале не определены полностью; они становятся яснее по мере того, как руководители пробуют новые стратегии, разрабатывают новые приложения и ищут новых клиентов. Из-за высокого уровня неопределенности, связанной с новыми предприятиями, им необходима адаптивная организационная среда для успеха.

Отличительные черты нового бизнеса создают три проблемы. Во-первых, развивающимся компаниям обычно не хватает достоверных данных. Это особенно верно, когда они предлагают передовые продукты или когда их технологии не получили широкого распространения на рынке. Трудность, как сказал нам один технологический стратег, состоит в том, что «трудно найти рыночные идеи для рынков, которых не существует». Финансовые прогнозы тоже ненадежны. Крупные ошибки являются обычным явлением, что привело к тому, что одна типография и издательская компания назвали свои ранние финансовые показатели SWAG, сокращенно от «научных предположений, основанных на безумных оценках».”

Во-вторых, новые предприятия требуют инноваций, инновации требуют свежих идей, а свежие идеи требуют индивидуалистов. Мы слышали слишком много историй о лидерах, оказавшихся в ловушке традиционного мышления: настороженное отношение Microsoft к программному обеспечению с открытым исходным кодом, неохотный переход Polaroid на цифровые камеры, нежелание GM и Ford использовать гибридные автомобили, отвращение медиа-компаний к блогам и так далее. Некоторая степень нестандартного мышления необходима для того, чтобы новый бизнес закрепился, но многие радикальные идеи глупы или необоснованны.К сожалению, большинство индивидуалистов не могут отличить хорошие идеи от плохих. Они сохраняются в защите домашних животных не тем, требует повторного слушания и отказываются принимать не для ответа. По словам генерального директора Home Depot Роберта Нарделли, дилемма заключается в том, что «между предпринимательством и неповиновением есть только тонкая грань».

Дилемма, по словам генерального директора Home Depot Роберта Нарделли, заключается в том, что «между предприимчивостью и неповиновением есть только тонкая грань».

Третья проблема — это плохое соответствие между новым бизнесом и старыми системами.Это особенно верно в отношении систем бюджетирования и управления человеческими ресурсами. Системы корпоративного бюджетирования отдают предпочтение устоявшимся предприятиям, поскольку дополнительные доллары обычно обеспечивают более высокую финансовую отдачу при инвестировании на известные рынки, а не на неизвестные. Поэтому новые предприятия трудно финансировать на длительные периоды, и в периоды жесткой экономии они первыми сталкиваются с сокращением финансирования. В том же духе компании разрабатывают системы управления персоналом для развития руководителей, чьи операционные навыки соответствуют потребностям зрелого бизнеса, а не стратегическим, концептуальным и предпринимательским навыкам, которые требуются стартапам.В обоих случаях ответ — не действовать бессистемно, а, как мы объясним позже в этой статье, модифицировать системы, чтобы они были менее предвзятыми по отношению к новому бизнесу.

Почему традиционные ответы не работают

Столкнувшись с этими проблемами, корпорации отвечают одним из двух подходов. Одни распределяют задачу по созданию нового бизнеса, передавая ее существующим подразделениям, другие централизуют ее, отдавая в специализированные подразделения или венчурные группы. Оба подхода дали смешанные результаты.

Рассеянная ответственность исчезает.

В организации, где каждый руководитель разделяет ответственность за создание нового бизнеса, генеральный директор ожидает, что сотрудники будут так же привержены воплощению новых идей в новый бизнес, как и к расширяющимся зрелым. Некоторые компании ставят агрессивные цели для мотивации менеджеров — в 3M, образчике этого подхода, 30% продаж должны приходиться на продукты, разработанные за последние четыре года, — и они связывают достижение этих целей с оплатой труда каждого сотрудника.

Главный недостаток этого подхода заключается в том, что традиционным предприятиям легко доминировать над новыми. Опытные сотрудники часто предпочитают игнорировать стимулы и подавлять новые идеи, особенно те, которые делают существующие навыки устаревшими или требуют новых методов работы. RR Donnelley, американский полиграфический гигант, потерпел неудачу в своей первой попытке сделать цифровую печать популярной, в основном из-за внутреннего сопротивления. Его менеджеры по продажам привыкли продавать долгосрочные контракты менеджерам по закупкам клиентов на основе личных отношений и цены за страницу.Им было неудобно продавать решения старшим менеджерам, которых требовал цифровой бизнес, и они не делились опытом с подразделением цифровой печати и не отправляли заказы. Поскольку они умели делать свои числа по старинке, никто не мог на них пальцем указать. Как заметил один из руководителей Donnelley, сопротивление новому бизнесу часто принимало форму «кивка Доннелли» — очевидно поддерживающего покачивания головой, но, по правде говоря, это сигнал отсутствия приверженности.

По связанным причинам новый бизнес, который не соответствует существующим продуктовым линейкам или рынкам компании, часто не может найти свой дом.Немногие генеральные менеджеры готовы брать на себя ответственность за проекты, которые в частном порядке считают отвлечением. В некоторых случаях — например, в случае с магазином Floor Store Home Depot, который розничный торговец запустил в июле 2000 года для продажи напольных покрытий и ковровых покрытий, — молодой бизнес переводится от районного менеджера к районному менеджеру и от подразделения к подразделению, что не позволяет ему создать плацдарм. Новое предприятие не может привлечь влиятельных спонсоров и, следовательно, не получит достаточных ресурсов или внимания, чтобы выжить.

В других случаях давление с целью создания новых предприятий становится настолько доминирующим, что подавляет всю организацию. Результатом стала ковбойская культура; за этим следует потеря финансовой и операционной дисциплины. Классическим примером этой проблемы была компания Enron в конце 1990-х годов, которая наградила руководителей за их способность запускать новые торговые предприятия на основе своего успешного бизнеса в области природного газа. Результат: отток торговых предприятий — угля, воды, целлюлозы и бумаги, широкополосного доступа и (позже) медиауслуг, грузовых перевозок, хранения данных и полупроводников, — что имело все меньше и меньше стратегического и финансового смысла.Очень немногие из предприятий Enron во втором и третьем поколении стали прибыльными, что открыло путь к краху компании.

Централизованные изоляторы.

Обеспокоенные плохой историей создания новых предприятий, многие компании решили, что самым разумным путем было полностью отделить новые предприятия от существующих подразделений. В 1970-х и 1980-х годах эти усилия приняли форму внутренних корпоративных венчурных подразделений, специализированных групп, которым компании поручили запускать и развивать львиную долю новых предприятий.В 1990-е годы многие предприятия создали корпоративные группы венчурного капитала, которые имитировали деятельность венчурных капиталистов, предоставляя новым предприятиям коммерческое финансирование, дисциплинированный надзор и консультации. Boeing, DuPont и Exxon были среди тех, кто учредил корпоративные венчурные подразделения, а такие компании, как Intel, Lucent и Xerox, создали корпоративные группы венчурного капитала.

Оба подхода ориентированы на создание новых предприятий на их стадии становления. Однако проблемы возникают позже, когда необходимо интегрировать молодой бизнес в основной поток.Поскольку централизованные группы новых предприятий усиливают столкновение между старой и новой культурами, подозрительность и нестабильные отношения являются обычным явлением, равно как и борьба за власть между менеджерами нового бизнеса и руководителями подразделений. Со временем интеграция становится более проблематичной, и компании должны либо выделять новые предприятия, либо закрывать их. В результате, как писал Норман Д. Фаст в книге The Rise and Fall of Corporate New Venture Division, , централизованные группы обычно имеют «долгосрочную миссию, но кратковременную продолжительность жизни.«Фактически, корпоративные венчурные группы в Соединенных Штатах существуют в среднем только от четырех до пяти лет, согласно данным Пола Гомперса и Джоша Лернера в The Venture Capital Cycle .

Уравновешивающие действия

Компаниям следует избегать подходов к корпоративному предпринимательству либо-либо, поскольку они ставят старую и новую культуры в конфликт друг с другом. Требуется новый подход, который объединяет эти культуры, избегая при этом крайнего поведения. Если слишком сильно наклониться в одном направлении, процесс выйдет из равновесия; соблюдайте баланс, и корпоративное предпринимательство будет процветать.Приносим свои извинения Ф. Скотту Фицджеральду, тестом для первоклассной компании может быть ее способность одновременно придерживаться двух противоположных идей и при этом продолжать функционировать.

Корпорации должны выполнять балансирующие действия в трех областях: стратегия, операции и организация.

Разрабатывайте стратегию методом проб и ошибок.

Новые предприятия работают в крайне неоднозначной среде. Неопределенность — это не то же самое, что неуверенность, как осознают руководители (см., Например, Нитин Нохрия и Томас А.Стюарт, «Риск, неопределенность и сомнения», HBR, февраль 2006 г.). В условиях неопределенности варианты достаточно ясны, и можно оценить вероятность различных результатов. В неоднозначной среде полный спектр альтернатив и результатов неизвестен, что ведет ко многим возможным направлениям и эволюционным путям. Высокий уровень двусмысленности в новом бизнесе означает, что корпоративные предприниматели не поймут все правильно с первого раза. Поскольку трудно получить точные цифры и сложно определить стратегические варианты, прошлые практики также не дают никаких указаний.Важно экспериментировать. Менеджеры должны начинать с гипотез о том, что сработает, а что нет; затем им следует искать способы подтверждения или опровержения своих предубеждений, зная, что стратегии первого выбора со временем изменятся.

Однако, если довести его до крайности, этот подход может оказаться контрпродуктивным. Бесчисленные исследования показали, что технологии в поисках рынка редко достигают успеха. Фактически, многие новые предприятия борются годами, потому что высшее руководство, надеясь, что еще одно испытание приведет к успеху, не желает закрывать их.

Преодоление этих проблем требует уравновешивания, сочетающего в себе непредубежденный оппортунизм («Давайте попробуем и посмотрим, как отреагируют клиенты; мы внесем изменения в зависимости от того, что мы слышим, и будем придерживаться этого, пока не сделаем это правильно») с дисциплинированным планированием ( «Давайте систематически подумаем о рынке и предлагаемой технологии, сформулируем гипотезу о потребностях клиентов, спроектируем эксперименты для проверки нашей гипотезы и будем повторять процесс до тех пор, пока не будем уверены, что получили правильный продукт, технологию и бизнес-модель») .Вот пять способов, с помощью которых руководители могут сочетать метод проб и ошибок со строгостью и дисциплиной.

Сузьте игровое поле.

Неуправляемый поиск — неэффективный способ поиска новых идей. Компании нуждаются в некоторых критериях, чтобы сузить диапазон возможных вариантов выбора и оценить, представляет ли технология или рынок желательные возможности. Цель состоит не в том, чтобы быть окончательной, а в том, чтобы охватить определенные области перспектив. Умные компании определяют отрасли, в которых может быть стоит работать, сначала применяя экраны на основе привлекательности рынков и технологий, а затем объединяя их с лучшими суждениями руководителей о перспективных отраслевых тенденциях.GE оценивает новые бизнес-идеи с целью увеличения масштабов своей деятельности: все новые предприятия должны выводить компанию на новую территорию — новое направление бизнеса, регион, страну или клиентскую базу — а также иметь потенциал для создания как минимум 100 миллионов долларов дополнительных продаж через три года.

Наиболее эффективные компании сочетают мозговой штурм, обычно на уровне подразделений, с корпоративными критериями сокращения списка идей. В начале 2000-х годов Henkel, немецкая компания по производству потребительских и коммерческих товаров, спросила сотрудников, какие потребности потребителей они определили при использовании продуктов для стирки и ухода за домом, и подсказали ли эти потребности какие-либо новые бизнес-идеи.В течение 48 часов высшее руководство получило по электронной почте более 1000 предложений. Затем была создана «команда изобретателей» из десяти человек, которая оценила каждую идею по десятибалльной шкале на основе оценок размера рынка, наличия у компании Henkel необходимых технических знаний, соответствует ли предложение бренду и запуск был возможен в течение года. За один уик-энд команде удалось сократить список до 50 перспективных идей.

Учитесь на небольших выборках под пристальным наблюдением.

В неоднозначных средах наиболее глубокое обучение происходит при взаимодействии с небольшим количеством клиентов, а не при опросах множества потенциальных пользователей.Последние обладают большой статистической мощью, но редко дают формирующую информацию, которую руководители извлекают из этнографических подходов. Этой тактики придерживается P&G под руководством генерального директора А.Г. Лафли, который настаивает, чтобы менеджеры перестали беспокоиться о фокус-группах и проводили время в домах потребителей, наблюдая, как они готовят и убирают, прежде чем запускать новые продукты. В 2000 году типичный маркетолог P&G проводил с потребителями менее четырех часов в месяц; к 2004 году это число утроилось. Компания Intuit, которая производит программное обеспечение для подготовки налоговых деклараций, использует процесс, который она называет «Follow Me Home».«Компания отправляет сотрудников наблюдать за тем, как клиенты выполняют бухгалтерские и налоговые задания в своих домах и офисах, что помогает выявить болевые точки, которые могут открыть новые возможности. Starbucks периодически отправляет команды разработчиков продуктов в «вдохновляющие» поездки, чтобы встретиться с покупателями у себя дома. Например, в начале 2006 года одна команда посетила множество торговых точек Starbucks и других ресторанов в Париже, Лондоне и Дюссельдорфе, Германия, чтобы лучше понять местную культуру, поведение и тенденции.Nokia использовала тот же подход в Китае, Индии и Непале, чтобы изучить, как люди с низкими доходами будут использовать сотовые телефоны. На основе исследования разработчики компании создали меню на основе значков, состоящее из изображений, а не букв и цифр, которое позволяет малограмотным сельским жителям пользоваться мобильными телефонами.

Используйте прототипы для тестирования бизнес-моделей.

Без какой-либо реальной основы для обсуждения большинству людей трудно оценивать новые идеи. Прототипы бесценны: они дают жизнь появляющимся продуктам и служат основой для информированных ответов потенциальных пользователей.Они должны быть достаточно подробными, чтобы пользователи могли оценить их форму, содержание и желательность, а компаниям следует объединить их с форумами для потребительских дебрифингов, обсуждений и обзоров. Прототипы особенно полезны для проверки предположений о потребностях клиентов. UPS экспериментировала с бизнесом по доставке продуктов отчасти, чтобы определить, можно ли связать это с доставкой на дом других товаров, таких как бытовая электроника. Поскольку опытные местоположения показали, что даже лояльные пользователи заказывали продукты только один раз в 10–14 дней — частота, которая не оправдывала более крупную инфраструктуру доставки по дому, — UPS быстро отказалась от этой идеи.

Отслеживайте прогресс с помощью нефинансовых мер.

Формулирование стратегии методом проб и ошибок не должно происходить без руководства — это будет не более чем догадки. Конкретные цели важны, но в неоднозначных средах цели должны принимать форму ориентированных на проекты этапов, таких как «Мы ​​проведем пять испытаний для клиентов в этих двух отраслях в следующие три месяца». Иногда компании могут оценивать успехи новых предприятий с помощью опережающих индикаторов, таких как публичность или включение спецификаций продуктов в отраслевые стандарты.Цели должны быть измеримыми: «В ближайшие два месяца мы получим три положительных отзыва в отраслевых журналах и три положительных комментария от отраслевых аналитиков».

Приостановить судебное решение, но не на неопределенный срок.

Самый большой риск, когда компании разрабатывают стратегии методом проб и ошибок, заключается в том, что этот процесс будет продолжаться слишком долго. Неудачи являются обычным явлением при создании нового бизнеса, и корпорации должны четко понимать, когда и как они решат отключиться. Новые венчурные команды и высшее руководство должны согласовать стандарты, которые будут применяться к проекту, продолжительность его выполнения и кто решает, закрывать ли проект.Существует множество критериев для того, чтобы позвонить: прошедшее время, потраченные доллары, темпы технического прогресса, энтузиазм клиентов, подтвержденные заказы, финансовые показатели, успех конкурентов и т. Д., Но наиболее критичным является готовность высшего руководства своевременно или запретные решения. Программа корпоративного предпринимательства Kodak потерпела неудачу в 1990-х годах в основном из-за нежелания старших менеджеров закрыть несколько неэффективных новых предприятий, таких как бизнес по оказанию копировальных услуг, бизнес по производству дискет, а также бизнес по бионауке и фармацевтике.Это привело к потере ресурсов и подорвало доверие к программе.

Работайте со старым, новым.

Существующие компании получат преимущество в создании нового бизнеса, только если они будут использовать свои сильные стороны; в противном случае они будут не лучше, чем стартапы, которые должны начинаться с чистого листа. Новизна ради новизны редко является источником конкурентного преимущества. В то же время, если новые предприятия будут делать операционный выбор, только опираясь на сильные стороны своих родителей, возможность повторного использования и эффективность станут движущими ценностями, и результатом будут проверенные временем, но неподходящие люди, процессы и системы.Как руководители избегают этих нездоровых крайностей?

Существующие компании получат преимущество в создании нового бизнеса, только если они будут использовать свои сильные стороны; в противном случае они будут не лучше, чем стартапы, которые должны начинаться с чистого листа.

В большинстве случаев лучшее сочетание старого и нового предполагает сочетание опыта и изобретательности. Продажа уже существующим клиентам, укомплектование штата опытным персоналом, использование установленных каналов сбыта и работа с проверенными процессами повысит шансы на создание прибыльных и устойчивых операций.Однако дифференциация требует свежего мышления и новаторских подходов к работе. Чтобы получить лучшее из обоих миров, компании должны сделать следующее:

Укомплектуйте новые предприятия «зрелыми турками».

Компании часто ставят молодых и трудолюбивых индивидуалистов во главе начинающих предприятий. Часто эти руководители являются новичками в компании или не выросли в бизнесе. Такие люди, как утверждают авторы, в меньшей степени ограничены нынешними методами работы компаний. К сожалению, у них также меньше шансов узнать, какие корпоративные ресурсы доступны или у кого есть доверие к ним.Лучшая стратегия, распространенная в GE и 3M, состоит в том, чтобы возложить ответственность за новый бизнес на «зрелых турок» — менеджеров, которые уже успешно управляют крупными предприятиями, но также известны своей готовностью бросить вызов условностям. Наблюдатель описал одного из таких руководителей как «60-летнего парня с бусами и хвостиком — индивидуалистом, но насквозь заядлым ксерокопом, обладающим авторитетом для создания новых предприятий».

Иногда высшее руководство должно выбирать лидеров из списка руководителей с высоким потенциалом; в других случаях он может находить кандидатов, просматривая ежегодные оценки персонала и выявляя менеджеров с высокими баллами в области предпринимательства, новаторства и риска.В 1999 году, когда L.L. Bean запустила Freeport Studio, бренд женской одежды, она отбирала сотрудников для нового бизнеса изнутри организации частично на основе того, как они ответили на один вопрос: «Как вы себя чувствовали, когда рискнули?»

Измените мышление ветеранов.

Сотрудники редко принимают новый бизнес, если компании не предложат им идею. Умные компании помещают руководителей подразделений и руководителей групп в комитеты или советы по надзору за перспективными стартапами.Они ожидают, что знакомство приведет к пониманию, а понимание приведет к принятию. Компании также могут способствовать общему пониманию, заставляя руководителей предвидеть будущее с помощью таких упражнений, как планирование сценариев. В течение многих лет Билл Гейтс водил старшую команду Microsoft на недельные выездные семинары, где дискуссии вращались вокруг новых технологических тенденций и конкурентных угроз. Чтобы закрепить сообщение, компаниям иногда может потребоваться изменить стимулы и критерии продвижения, особенно когда существующие ценности глубоко укоренились в организациях.

Развивайте одни способности, но приобретайте другие.

Руководители новых предприятий часто чувствуют, что они должны создавать все возможности с нуля. Однако не все навыки лучше всего развивать с нуля; некоторые можно купить. Решение делать или покупать зависит от наличия навыков на открытом рынке, времени, необходимого для внутренней разработки, и легкости, с которой внешние возможности могут быть интегрированы в организацию. UPS предпочитала приобретать компании, когда ей требовались специальные навыки, как это было в 2000 году, когда она приобрела Livingston, канадскую логистическую фирму, специализирующуюся на уникальной документации и технологических системах, необходимых для доставки товаров здравоохранения, и ее дочернюю компанию Livingston Healthcare Services. , В Соединенных Штатах.Он также приобретал компании, когда они строили отношения, на развитие которых у UPS уйдут годы; вот почему в 2004 году UPS купила Menlo, экспедитора, который на протяжении 20 лет работал как с клиентами, так и с представителями мультимодальных транспортных услуг. Напротив, внутренняя разработка была подходом UPS к разработке критически важных возможностей, ориентированных на клиента, таких как системы отслеживания и доставки, особенно когда навыки затрагивали многие части бизнеса, включали устаревшие системы и представляли проблемы интеграции.

Разделить ответственность за операционные решения.

Новые предприятия предпочитают полный контроль над своей судьбой. Однако легко потерять перспективу. Роберт Бургельман из Стэнфорда в статье «Стратегия — это судьба» цитирует слова главы одного из новых предприятий Intel: «Мы создали очень предпринимательскую культуру, которая гордится тем, что отличается от остальной части Intel. Отчасти это было оправдано. У нас другая бизнес-модель … Однако, когда мы внимательно посмотрели на нее, мы обнаружили, что мы разные ради разницы.”

Когда корпорации вынуждают новые и старые предприятия разделять ответственность за критически важный выбор, первые становятся более восприимчивыми к установившейся практике и более успешными в использовании существующих сильных сторон. В течение многих лет Expo Design Center работал независимо от родительского Home Depot, хотя оба предприятия продавали сопутствующие товары и могли реализовать синергию в сфере мерчандайзинга и закупок. Их покупатели были объединены для повышения эффективности, когда Роберт Нарделли стал генеральным директором; Теперь они сидят на одном этаже офисного здания, за соседними столами, и совместно принимают решения о совместных покупках.Это привело к значительной экономии у 25% поставщиков, которых разделяют Home Depot и Expo Design.

Интеграция с автономностью.

Новому бизнесу нужна помощь материнской компании, поскольку он стремится развить независимую идентичность. Эта помощь обычно принимает форму защиты, спонсорства и других видов поддержки со стороны высшего руководства корпорации. В организационном плане компания предоставляет новому бизнесу прямую подотчетность уважаемому лидеру, который становится ответственным за надзор, распределение ресурсов, стратегическое руководство и обеспечение того, чтобы его менеджеры не были привязаны к правилам материнской компании.Лидер рассматривает новый бизнес как исключение, свободное от обычных средств контроля, стандартов эффективности и процедур проверки, требуемых от зрелого бизнеса компании.

Этот подход работает хорошо — до тех пор, пока не возникнет необходимость передать новый бизнес, который перерос способность лидера управлять им в виде исключения, существующей бизнес-группе. Вот тогда начинается сопротивление и вспыхивают битвы. Некоторые конфликты предсказуемы — может возникнуть резкая реакция со стороны существующих предприятий.Тем не менее, это отражает некоторые законные опасения. Новые предприятия редко проектируются таким образом, чтобы обеспечить удобный переход к существующей организации, а менеджеры подразделений, которые их наследуют, не обучены требованиям для успешной передачи обслуживания. У этих менеджеров есть веские основания беспокоиться о том, что молодые предприятия потерпят неудачу и что высшее руководство возложит на них ответственность.

Слишком большая независимость приводит к связанной с этим проблеме: недостатку организационного обучения. Иногда новые предприятия разрабатывают стратегические и операционные инновации, которые в случае успеха, как ожидается, будут переданы другим подразделениям компании.Вот почему эти предприятия нуждаются в значительной независимости и защите в молодости. Но если они будут держаться слишком далеко от основного направления или будут рассматриваться как угроза существующему порядку, новые идеи, которые они воплощают, никогда не закрепятся в компании. GM основала Saturn в 1990 году как «автомобильную компанию другого типа» с инновационной рекламой, трудовой практикой, операционными процессами и стратегиями продаж, которые должны были служить образцом для остальной части организации. Однако к 2004 году GM реаннексировала Saturn, жестко связав бизнес со своими установленными заводами, маркетинговыми программами и трудовыми контрактами, отчасти потому, что другие подразделения компании не хотели «сатурна».”

По этим причинам, как мы считаем, интеграция работает лучше всего, когда она начинается на раннем этапе существования нового бизнеса. Менеджеры более склонны наследовать организации, к созданию которых они приложили руку с младенчества. Задача состоит в том, чтобы найти правильный баланс между идентичностью и интеграцией и своевременно внести изменения. Слишком большая интеграция в первые дни или поспешная передача обслуживания, и новый бизнес никогда не будет отличаться от других. Слишком большая ранняя независимость или корпоративное доминирование, а уже существующие подразделения будут сопротивляться интеграции нового бизнеса.Компании могут достичь надлежащего баланса, если будут следовать нескольким простым принципам.

Назначьте корпоративных и действующих спонсоров.

Корпоративные спонсоры, которые могут быть линейными или штатными руководителями, приносят доверие и влияние новым предприятиям, в то время как действующие спонсоры, привлеченные из определенных предприятий, подразделений или групп, вносят свой вклад в организационную смекалку и способствуют принятию. Вместе они, вероятно, дадут правильное сочетание свободы и дисциплины новому бизнесу и уравновесят идентичность с интеграцией.В 2006 году Staples запустила десять прототипов сельских магазинов. Каждый магазин одновременно подчинялся местному районному менеджеру и вице-президенту компании по стратегическим рынкам, который отвечал за эту инициативу. Такое двойное спонсорство помогает преодолеть проблему длительного и неопределенного периода беременности. Немногие сотрудники подпишутся на новый бизнес, если они верят, что ресурсы исчезнут, когда он станет независимым бизнесом, или если они почувствуют, что высшие руководители снова и снова проявляют энтузиазм.Благодаря двойному спонсорству компании сигнализируют о том, что новый бизнес — это долгосрочное обязательство и что они уже продумали его переход к зрелости.

Установите критерии передачи обслуживания.

Если не будет заранее установленных стандартов для перехода от корпоративного надзора к владению подразделениями, компании будут делать этот переход очень медленно. Большинство новых предприятий предпочитают оставаться под защитным корпоративным зонтиком, где они пользуются привилегированным режимом и особым статусом, контроль часто более слабый, а ресурсы легче получить.Критерии передачи могут быть количественными (пороговые значения дохода или размера, количество клиентов, целевые показатели доли рынка) или качественными (ясность стратегии, стабильность и опыт руководства, конкурентное превосходство), но каждый в компании должен знать и соглашаться с их заранее.

Используйте гибридные организационные формы.

Компании должны также сбалансировать идентичность и интеграцию, используя инновационные организационные структуры. Такие структуры часто состоят из творческих комбинаций отношений отчетности, обозначенных пунктиром и сплошной линией, в которых формальная власть сочетается с неформальным надзором.Особенно полезны советы и комитеты по надзору. Чтобы поддержать переход от товарной химической продукции к специализированной химии, компания Ashland Chemical создала Совет по проекту стратегического расширения, в который вошли генеральный директор и все вице-президенты группы. Правление определило и профинансировало проекты, которые имели значительный коммерческий потенциал, но выходили за рамки традиционных границ бизнеса. Состав совета директоров гарантировал, что представители различных функций, предприятий, а также сотрудников и линейных групп сели вместе, объединили точки зрения и выработали различия.После ввода в эксплуатацию проектов они перешли в Группу коммерческого развития, руководитель которой подчинялся непосредственно генеральному директору.

Как IBM достигает баланса

Одной из компаний, применяющих эти принципы, является IBM. Отправной точкой стало 12 сентября 1999 года, когда тогдашний генеральный директор Лу Герстнер узнал, что менеджеры подразделений закрыли многообещающий проект, ориентированный на взрывной рост биотехнологий и вычислений в биотехнологиях. Он послал своему руководящему составу резкую записку, в которой потребовал объяснить, почему IBM упускает из виду появление новых отраслей.Руководители быстро сформировали рабочую группу для сбора информации путем опроса членов нескольких испытывающих трудности или неудач стартапов в IBM, изучения академической литературы по инновациям и созданию бизнеса и сравнения усилий IBM по развитию нового бизнеса с усилиями Cisco, Intel, Microsoft, и другие крупные компании, а также компании венчурных капиталистов и предпринимателей.

Команда пришла к выводу, что трудности IBM с открытием нового бизнеса можно объяснить шестью основными причинами: система управления, которая вознаграждает исполнение и краткосрочные результаты, а не стратегическое построение бизнеса; озабоченность текущими рынками и существующими предложениями IBM; бизнес-модель, в которой упор делается на устойчивую прибыль и повышение прибыли на акцию, а не на действиях по повышению соотношения цены и прибыли; финансовый, основанный на данных подход к сбору и использованию рыночной информации, неадекватный для зарождающихся рынков; отсутствие процессов, подходящих для выбора, развития, финансирования и закрытия новых растущих предприятий; и отсутствие предпринимательских навыков.По сути, команда обнаружила, что IBM, как и многие другие компании, страдает от проблемы двух культур, о которой мы говорили ранее.

Чтобы преодолеть эти препятствия, рабочая группа рекомендовала высшему руководству IBM уделять больше времени и внимания развитию новых предприятий; что компания выявляет и поддерживает многообещающие возможности; и что каждая бизнес-группа и подразделение развивают свои собственные наборы новых предприятий. Самое главное, руководители рекомендовали IBM создать отдельную систему управления Emerging Business Opportunity (EBO), чтобы дополнить существующие системы. ¹

Спустя несколько месяцев Герстнер по-прежнему обеспокоен тем, насколько организация принимает рекомендации целевой группы; способность существующих процессов IBM выявлять проблемы по мере роста новых предприятий; и возможность того, что менеджеры подразделений могут играть с системой. Как вспоминал один из руководителей высшего звена, Герстнер заметил это на одном из собраний группы, посвященном этой теме: «Кто-то за этим столом должен направлять эти усилия вперед, кто-то, кто знает культуру достаточно хорошо, чтобы дать толчок системе.Это не может быть просто какой-то служащий. Это должен быть кто-то в действительно большой обуви ». 24 июля 2000 года Герстнер объявил, что продвигает Джона Томпсона, лидера группы программного обеспечения, на должность заместителя председателя и возлагает на него ответственность за новый бизнес. Томпсон, ветеран IBM с 34-летним стажем, руководил несколькими группами продуктов, а также руководил многими межотраслевыми инициативами, такими как программы всеобъемлющих вычислений и наук о жизни. Назначение имело немедленный эффект. Как сказал один из членов рабочей группы: «Когда Герстнер сделал Томпсона, наиболее уважаемого руководителя группы, вице-председателем, программа получила огромное доверие.Тогда мы знали, что Герстнер был серьезен ».

Томпсон сразу двинулся по нескольким направлениям. Изначально, как он рассказал нам, он видел свою роль евангелиста, продающего приверженность компании развивающимся компаниям, «проповедуя историю и иногда подавая пример, загоняя кого-нибудь в собачью будку». В то же время он консолидировал ответственность, привлекая группы по корпоративной стратегии и технологиям для поддержки персонала. В качестве одного из условий приема на работу он настоял на том, чтобы он контролировал пул средств для поддержки EBO, и IBM выделила на эти цели 100 миллионов долларов.Что наиболее важно, Томпсон начал создавать процессы разработки, надзора и анализа, которые составят ядро ​​системы управления IBM Emerging Business Opportunity. При этом Томпсон и его преемник Брюс Харрелд искусно сумели уравновесить ситуацию.

Лидерство.

Поскольку многие EBO находились в опасности оказаться между трещинами устоявшихся предприятий, успех зависел от способности их руководителей ориентироваться в сложной матричной организации IBM для обеспечения сотрудничества и поддержки.Типичный руководитель EBO имел только четыре или пять прямых подчиненных и в остальном полагался на неполный рабочий день от других подразделений компании, поэтому каждому приходилось находить способы управлять деятельностью десятков, а иногда и сотен сотрудников IBM в разных странах и бизнес-группы. Поэтому Томпсон решил выбрать руководителей EBO за их опыт и навыки работы с системой, а также за их предпринимательские, деловые и творческие таланты.

Неудивительно, что многие опытные менеджеры сомневались в том, чтобы стать лидерами EBO.Они восприняли этот шаг как шаг вниз; это было похоже на то, как один из них сказал, что «меня попросили присоединиться к команде низшей лиги после того, как они сыграли в высшей лиге». По этой причине, а также из-за того, что им было сложно найти нужные им компетенции, высшее руководство IBM вручную выбрало первых руководителей EBO. Томпсон отметил, что в этом процессе участвовало высшее руководство, отчасти потому, что «линия действительно не хотела бросать этих людей».

Руководители

EBO отчитывались перед руководителями соответствующих бизнес-групп, которые также брали на себя основную ответственность за оценку их эффективности.Однако у зрелых «турок» из IBM также были прочные пунктирные отношения с Томпсоном и Харрелдом, занявшим пост главного исполнительного директора IBM после ухода Томпсона на пенсию в сентябре 2002 года.

Стратегия развития.

Томпсон поручил руководителям EBO прийти к «стратегической ясности», что в IBM означает глубокое понимание рынка нового бизнеса, набора клиентов, которых нужно придерживаться, ценностного предложения, существующих и необходимых возможностей и дальнейших шагов. . В отличие от традиционных процессов планирования IBM, процесс разработки EBO носил исследовательский характер с частой сменой направления.По словам Томпсона: «Иногда требовалось от года до полутора лет, чтобы разработать стратегию, которая нам нравилась. Вы просто продолжали повторять, повторять и повторять ».

Для решения стратегических вопросов IBM рекомендовала командам EBO взаимодействовать с рынком. В первые дни существования нового бизнеса, когда дизайн продуктов и отраслевые стандарты еще менялись, часто требовалось продать свою точку зрения внешнему миру. Связи с общественностью и средства массовой информации были важными задачами, и команды EBO часто работали напрямую с аналитиками, лидерами мнений и техническими обозревателями, чтобы получить положительное освещение в прессе.В конце концов, однако, доля разума должна была трансформироваться в долю рынка. С этой целью IBM ожидала, что группы будут работать с клиентами над рыночными экспериментами, в ходе которых они выполняли некоторые элементы своих бизнес-планов. Первым шагом было протестировать предлагаемый продукт в качестве пилотного или убедить нескольких клиентов разрешить IBM включить продукт или услугу в новый дизайн (так называемый проектный проект). Команды EBO должны были поставить цели, которых они надеялись достичь с помощью экспериментов, отчасти для того, чтобы признать, что неудача была вполне вероятной.

По мере того, как появились результаты экспериментов, EBO пришлось пересмотреть свои стратегии и бизнес-планы. Большая часть этой работы проходила на ежемесячных обзорных встречах, в которых участвовали руководитель EBO, руководитель бизнес-группы или подразделения IBM, представители финансов и исследований, а также царь EBO (Томпсон, затем Харрелд). На этих встречах Томпсон и Харрелд позаботились о том, чтобы установить ответственность за процесс развития бизнеса: они устанавливали повестку дня, задавали сложные вопросы и даже проводили эти встречи в своих офисах.Проверка была строгой и длилась несколько часов; один участник описал их нам как «корневые каналы». Они принципиально отличались от традиционных бизнес-обзоров IBM, в которых основное внимание уделялось финансовым показателям и плановым целям. Обзоры EBO были гораздо более развивающими; они были разработаны для уточнения бизнес-планов, а не для проверки цифр.

Многим командам EBO требовалась помощь в определении их стратегических намерений; им было трудно установить границы того, чего они хотели достичь.Предположения о потребностях рынка и способности бизнеса приносить доход часто были чрезвычайно оптимистичными. Многим командам было сложно определить возможности, источники ценности, целевых клиентов и основы устойчивого конкурентного преимущества. У них не было опыта работы с плохо определенными рынками, и им приходилось изучать основы стратегического анализа. Поскольку основными целями этих встреч были совместный мозговой штурм и совместное решение проблем, процесс был спорным по замыслу. Четкая презентация не имела значения.Фактически, отметил Харрелд, большинству руководителей EBO пришлось усвоить новый набор поведения. «Их учили отвечать на все вопросы и держать все под контролем. Я сказал им: «Отложите в сторону. Чем хуже смотришь, тем лучше будет встреча ».

Мониторинг.

Наряду с отделом финансов и корпоративной стратегии IBM, Томпсон и Харрелд периодически оценивали каждого EBO по трем параметрам: этапы проекта, финансовые показатели и оценки зрелости бизнеса.В совокупности эти показатели удовлетворили руководителей IBM, ориентированных на цифры, даже несмотря на то, что они поощряли EBO к инновациям и росту.

Основные этапы проекта были основной основой для оценки EBO. IBM использовала много видов вех: принятие рынком (например, количество пилотных проектов клиентов, отзывы клиентов и проектные решения), внешнее восприятие (публичный имидж IBM по сравнению с конкурентами, упоминания ведущих технологических обозревателей, презентации на отраслевых конференциях), экосистема разработка (количество партнерств с поставщиками программного обеспечения и технологических альянсов), внутреннее исполнение (важные контрольные точки разработки продукта и объявления) и создание ресурсов (добавление специалистов по решениям и брендам в штат, создание консультативного комитета, работа с другими частями организации ).Как заметил один из участников, руководители IBM ожидали, что вехи будут указывать на прогресс в достижении цели: «Они должны быть больше, чем просто [любые] нефинансовые меры, которые легко подсчитать».

Однако EBO не были полностью свободны от финансовой проверки. Когда новый бизнес был запущен и заработал, финансовая группа IBM подсчитала его выручку и прямые расходы. Отчеты послужили основой для ежемесячных обзоров, которые финансовая группа проводила с руководителями каждого EBO. Встречи часто были короткими, но преследовали двойную цель.Они подготовили новые предприятия к финансовым обзорам, которые потребуются от них по мере их созревания. Вдобавок они предоставили проверку: если расходы EBO были ниже бюджета, но он не соответствовал поставленным вехам, это часто означало, что подразделение IBM, финансировавшее новое предприятие, сокращало инвестиции. «Это фол, — сказал нам руководитель отдела корпоративных финансов IBM. «И вы можете найти это, только посмотрев на расходы и основные этапы на том же собрании».

Наконец, чтобы отследить, насколько хорошо продвигаются все EBO, отдел корпоративной стратегии IBM разработал систему оценки с цветовой кодировкой.Он оценил каждого EBO по трем направлениям: разработка четкой стратегии, определение исполняемой модели и победа на рынке. Красный цвет обозначал проблемы или проблемы, желтый — ограниченный прогресс и нерешенные проблемы, а зеленый — устойчивый успех. Команда по разработке стратегии суммировала результаты этих оценок в ежемесячных и ежеквартальных отчетах высшему руководству. Эти рейтинги также помогли руководству определить, когда новый бизнес будет готов к выводу из системы управления EBO.

Истинным мерилом любой системы являются ее результаты. Из 25 бизнес-ставок, сделанных IBM за последние пять лет, три провалились, а остальные представляют собой сочетание развивающихся и успешных предприятий. В 2002 году эти предприятия принесли более 6 миллиардов долларов дополнительных доходов; в 2003 году — более 10 миллиардов долларов; а в 2004 году — 15 миллиардов долларов.

Большинство новых предприятий сейчас находится в руках бизнес-групп IBM. Этот переход произошел довольно неожиданно. Преемник Герстнера, Сэм Палмизано, инициировал сдвиг, когда в августе 2003 года предположил Харрелду, что «возможно, мы слишком сильно обнимаем EBO.В ответ Харрелд принял решение почти мгновенно переместить 14 EBO из корпоративной системы в бизнес-группы IBM. В каждом случае он основывал свое решение на двух простых тестах устойчивости: было ли у компании четкое руководство? И была ли у него четкая стратегия? По его мнению, любые операционные вопросы лучше решались лидерами бизнес-групп, чем отделом корпоративной стратегии.

Передачи сопровождались усилением контроля и отчетности. IBM сделала ежеквартальные обзоры бизнес-групп более строгими, при этом руководители корпоративной стратегии следили за ходом работы EBO.В ежемесячном письме каждой группы председателю необходимо было описать статус ее EBO. Кроме того, Харрелд дважды в год встречался с руководителями каждой бизнес-группы, чтобы оценить успехи EBO и убедиться, что традиционная культура IBM не препятствует их работе. • • •

Для компаний, которые хотят добиться успеха в корпоративном предпринимательстве, урок прост: успех — это не предложение «либо-либо». Новые предприятия следует развивать посредством ряда сбалансированных действий, сочетающих в себе предпринимательство и дисциплинированное управление, краткосрочное и долгосрочное мышление, а также устоявшиеся и новые процессы.Как показывает система управления EBO IBM, когда компаниям приходится выбирать между черным и белым, лучший ответ — серый.

1. Подробнее см. Дэвид А. Гарвин и Линн С. Левеск, «Новые возможности для бизнеса в IBM» (A, B и C), дела Гарвардской школы бизнеса. 9-304-075, 9-304-076 и 9-304-077.

Разница между внутренним и международным бизнесом (со сравнительной таблицей)

Торговля означает обмен товаров и услуг на деньги, который может осуществляться в пределах географических границ стран или за их пределами.Торговля, которая происходит в географических границах страны, называется внутренним бизнесом, тогда как торговля между двумя странами на международном уровне называется международным бизнесом.

Организации, ведущие международный бизнес, часто сталкиваются с большими трудностями, чем организации, ведущие внутренний бизнес. Хотя у международного бизнеса есть большая клиентская база, поскольку они работают во многих странах. Вот статья, в которой собраны важные различия между внутренним и международным бизнесом.

Содержание: Внутренний бизнес против международного бизнеса

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Внутренний бизнес	Международный бизнес
Значение	Бизнес считается внутренним, если его экономические операции осуществляются в пределах географических границ страны.	Международный бизнес — это бизнес, связанный с экономическими сделками с несколькими странами мира.
Зона деятельности	Внутри страны	Весь мир
Стандарты качества	Довольно низкие	Очень высокие
Сделки в	Единая валюта	Несколько валют
Капитальные вложения	Менее	Огромные
Ограничения	Немного	Много
Характер потребителей	Однородный	Гетерогенный
Бизнес-исследования	Провести легко.	Сложно проводить исследования.
Подвижность факторов производства	Бесплатно	Ограниченно

Определение внутреннего бизнеса

Деловая операция, происходящая в географических пределах страны, известна как внутренний бизнес. Это коммерческое предприятие, коммерческая деятельность которого осуществляется в пределах страны. Также известен как внутренний бизнес или иногда как внутренняя торговля.Производитель и клиенты фирмы проживают в стране. Во внутренней торговле покупатель и продавец принадлежат к одной и той же стране, поэтому торговое соглашение основывается на практике, законах и обычаях, которые соблюдаются в этой стране.

Есть много привилегий, которыми пользуется местный бизнес, такие как низкие операционные издержки, меньший период между производством и продажей товаров, низкие транспортные расходы, поощрение малых предприятий и т. Д.

Определение международного бизнеса

International Business — это компания, производство и торговля которой ведутся за пределами страны происхождения.Вся экономическая деятельность, связанная с трансграничными операциями, относится к международному или внешнему бизнесу. Он включает в себя всю коммерческую деятельность, такую ​​как продажи, инвестиции, логистика и т. Д., В которой участвуют две или более стран.

Компания, ведущая международный бизнес, известна как транснациональная или транснациональная компания. Эти компании имеют большую клиентскую базу из разных стран, и им не обязательно зависеть от ресурсов одной страны. Кроме того, международный бизнес расширяет торговлю и инвестиции между странами.

Однако есть несколько недостатков, которые препятствуют выходу на международный рынок, например, тарифы и квоты, политические, социально-культурные, экономические и другие факторы, влияющие на международный бизнес.

Ключевые различия между внутренним и международным бизнесом

Наиболее важные различия между внутренним и международным бизнесом классифицируются как:

1. Внутренний бизнес определяется как бизнес, экономические операции которого проводятся в географических пределах страны.Международный бизнес относится к бизнесу, который не ограничен одной страной, то есть бизнесу, который участвует в экономических сделках с несколькими странами мира.
2. Территория деятельности внутреннего бизнеса ограничена, это страна базирования. С другой стороны, сфера деятельности международного бизнеса обширна, то есть он обслуживает множество стран одновременно.
3. Стандарты качества товаров и услуг, предоставляемых отечественным бизнесом, относительно низкие.И наоборот, стандарты качества международного бизнеса очень высоки, что соответствует мировым стандартам.
4. Внутренний бизнес ведет торговлю в валюте страны, в которой он работает. Напротив, международный бизнес имеет дело с несколькими валютами.
5. Внутренний бизнес требует сравнительно меньших капитальных вложений по сравнению с международным бизнесом.
6. Внутренний бизнес имеет несколько ограничений, так как он подчиняется правилам налогообложения одной страны.В отличие от этого, международный бизнес подчиняется правилам, законам о налогообложении, тарифам и квотам многих стран, и поэтому он сталкивается со многими ограничениями, которые являются барьерами в международном бизнесе.
7. Природа клиентов отечественного бизнеса более или менее одинакова. В отличие от международного бизнеса, в котором характер клиентов в каждой стране, которую он обслуживает, разный.
8. Бизнес-исследования можно легко проводить в домашнем бизнесе. В отличие от этого, в случае международных исследований трудно проводить бизнес-исследования, поскольку это дорого, а надежность исследований варьируется от страны к стране.
9. В отечественном бизнесе факторы производства мобильны, тогда как в международном бизнесе мобильность факторов производства ограничена.

Заключение

Осуществление международного бизнеса и управление им намного сложнее, чем ведение внутреннего бизнеса. Из-за изменений в политической, экономической и социокультурной среде в разных странах большинству предприятий трудно расширять свой бизнес в глобальном масштабе.Чтобы стать успешным игроком на международном рынке, фирмы должны планировать свои бизнес-стратегии в соответствии с требованиями внешнего рынка.

COVID-19 и международная торговля: проблемы и действия

Во-первых, повысить доверие к торговле и глобальным рынкам за счет повышения прозрачности

Сильная, общая и прозрачная информационная база имеет решающее значение для поддержки разумных ответных мер национальной политики и международного сотрудничества продолжайте торговлю. Крайне важно, чтобы страны выполняли свои обязательства по уведомлению Всемирной торговой организации (ВТО) о мерах, связанных с торговлей, принятых в ответ на COVID-19.ОЭСР делится информацией о действиях стран в отношении COVID-19, связанных с торговлей, с коллегами из ВТО и оценивает вероятное влияние этих действий, чтобы помочь политикам в преодолении кризиса.

Опираясь на наш ежегодный Мониторинг и оценка сельскохозяйственной политики , мы отслеживаем и оцениваем влияние страновых мер в отношении производства и торговли агропродовольственными товарами в ответ на COVID-19. Мы передаем эту информацию в AMIS (Информационная система сельскохозяйственных рынков), где мы работаем с другими международными организациями и правительствами, чтобы обеспечить точную и актуальную информацию о рыночных изменениях и политике страны в отношении важнейших товаров для глобальной продовольственной системы.1

Во-вторых, поддержание функционирования глобальных цепочек поставок, особенно товаров первой необходимости

Важным приоритетом является сохранение и поддержание открытых и функционирующих ключевых цепочек поставок товаров первой необходимости в условиях кризиса, в том числе предметов медицинского назначения, продуктов питания, товаров и услуг ИКТ. Однако мы начинаем видеть ряд проблем, связанных с поддержанием функционирования этих цепочек поставок, связанных с торговым бизнесом. Например,

• Отмена пассажирских рейсов, связанных с запретом на поездки, ограничила доступность грузовых авиаперевозок (Рисунок 2), в то время как срочная доставка товаров первой необходимости увеличила спрос, что привело к увеличению цены на грузовых авиаперевозок (по сравнению с октябрем Расходы на авиаперевозки в 2019 году выросли примерно на 30% между Китайской Народной Республикой (далее «Китай») и Северной Америкой и более чем на 60% на некоторых важных маршрутах Европа — Северная Америка) (Curran, 2020 _[1] ) раз тоже увеличились.Это имеет значение для некоторых медикаментов, требующих срочного заказа, а также для торговли некоторыми дорогостоящими продуктами питания.

• Важные судоходных порта сообщили о сокращении объемов грузов от 10% до 20% в годовом исчислении в феврале (Baschuk, 2020, _[2] ). Более 50 стран изменили протоколы портов, начиная от закрытия портов и карантинных мер до дополнительных требований к документации и проверок. Тем не менее, некоторые страны также создали «зеленые полосы» в портах въезда и пересечения границ, чтобы ускорить обработку грузовых отправлений.

• В то время, когда вирус поразил, большое количество морских контейнеров находилось в китайских портах, и ограничения на их движение привели к дефициту, который привел к росту цен на контейнеры (в некоторых случаях значительно) с течением -на эффекты по цене груза, в том числе продуктов питания.

• Блокировка также влияет на доступность рабочей силы для разгрузки судов в портах (особенно в странах, где это менее автоматизировано) или на рост затрат из-за усиления мер защиты для рабочих.

• В более общем плане на все цепочки поставок влияет необходимость обеспечения дополнительных мер по охране здоровья и безопасности для всех участников цепочки поставок (которые влияют на затраты и время).

• Ограничения на мобильность людей и изоляция влияют на различные торговые процессы , от физических проверок товаров на предмет СФС до тестирования и сертификации на ТБТ, до изменения порядка проведения антидемпинговых расследований.

Все это увеличивает время и затраты на международную торговлю важными продуктами.Они потребуют скоординированных действий между правительствами — и с частным сектором — для поиска решений логистических ограничений, влияющих на способность доставлять товары первой необходимости туда, где они больше всего нужны.

Неотложной задачей является обеспечение предметов медицинского назначения , необходимых для борьбы с COVID-19, многие из которых производятся в ряде стран и для которых торговля является средством обеспечения глобальных поставок. Например, в начале кризиса Китай был основным производителем хирургических масок , что составляло примерно половину мировых мощностей.Однако в январе этого было недостаточно для удовлетворения спроса; Китай прекратил экспорт масок и импортировал 56 миллионов масок в первую неделю января; маски также были подарены Китаю некоторыми странами. В разгар кризиса спрос в Китае оценивался в 240 миллионов масок в день (что более чем в десять раз превышает производственные мощности). Китай увеличил производство с примерно 20 миллионов масок в день до примерно 116 миллионов в день в конце февраля и теперь экспортирует маски в другие страны.2

Рисунок 2.Морские и воздушные грузы резко падают

Источник: ОЭСР, на основе данных из Innovative Solutions in Maritime Logistics (www.isl.org/en/containerindex) и Международной ассоциации воздушного транспорта (www.iata.org).

Поддержание потока основных медицинских товаров означает устранение барьеров, таких как тарифы на медицинские товары, необходимые для борьбы с COVID-19 (например, несколько стран поддерживают тарифы до 10% на наборы для тестирования COVID) (Evenett, 2020 _{[3 ]} ), как это уже сделано в ряде стран.Это означает, что ускоряет процедуру сертификации. позволяет продавать новые продукты как можно скорее и гарантирует, что технические требования основаны на научных данных и не ограничивают торговлю без надобности. Наконец, это означает расширенное упрощение процедур торговли , чтобы товары двигались как можно быстрее, включая определение ключевых действий, необходимых для обеспечения гладких таможенных процедур с ограниченным вмешательством человека (см. Ниже).

Существуют особые проблемы с поддержанием непрерывности цепочек поставок продуктов питания .Помимо последствий сокращения возможностей грузовых авиаперевозок и морских перевозок, существуют дополнительные проблемы, связанные с риском потери продуктов питания и отходов из-за задержек с обработкой грузов и внезапного падения спроса со стороны ресторанов и отелей. Также необходимо обеспечить поступление продовольствия в карантинные зоны и наличие соответствующих мер по биобезопасности , требующих изменений в способах производства, потребления и распределения продуктов питания, а также обеспечить, чтобы санитарные и фитосанитарные меры, связанные с COVID-19 ( SPS) остаются научными и не являются излишне ограничительными.Хотя в настоящее время глобальные продовольственные рынки остаются хорошо сбалансированными, а запасы зерновых высоки (AMIS, 2020 _[4] ), важно будет продолжать внимательно следить за развитием событий, учитывая накапливающиеся риски, такие как нехватка сезонной рабочей силы для посевов и выращивания растений. уборка урожая.

В краткосрочной перспективе мы можем сделать несколько практических вещей, чтобы поддерживать поток торговли и увеличить, как торговля может поддержать борьбу с COVID-19, в том числе:

• Ускорение пограничных проверок для медицинских товаров и food и сведение к минимуму необходимости физического взаимодействия между таможней и другими пограничными служащими и торговцами на границах за счет максимально возможной оцифровки процессов.Также важны усилия по ускорению стандартных формальностей, чтобы оставить место для любых необходимых дополнительных мер контроля COVID-19. Усилия по расширению международного сотрудничества в области управления рисками также будут иметь важное значение для борьбы с вирусом и облегчения движения товаров, равно как и дальнейшая помощь странам с более низким уровнем доходов.

• Удешевление и упрощение доступа людей к работе, рынкам — и друг к другу — за счет: снижения тарифов на товары информационных и коммуникационных технологий и мер, влияющих на доступ к цифровым услугам; временное повышение пороговых значений de minimis для сокращения задержек в трансграничной электронной торговле; и поддержание торговли без физического контакта посредством принятия правил, позволяющих осуществлять электронные платежи, электронную подпись и электронные контракты.

• Помощь исследователям-медикам в сотрудничестве по COVID-19 путем обеспечения потоков данных . Доступ к подробной информации о здоровье имеет решающее значение для поиска лекарства от COVID-19. Тем не менее, данные о здоровье часто подчиняются строгим требованиям локализации и ограничениям на трансграничный поток данных. Правительства могли бы разрешить обработку и трансграничную передачу конфиденциальных данных для мониторинга эпидемий и способствовать использованию ограниченного доступа и безопасных песочниц для объединения данных о здоровье по COVID-19.

В-третьих, не усугубляйте ситуацию

Текущая пандемия требует многих неизбежных затрат; это еще одна причина избегать действий, которые увеличивают затраты для трейдеров и потребителей. Главной из них является необходимость избегать ограничений на экспорт товаров первой необходимости, таких как медицинское оборудование и, особенно, продукты питания . В настоящее время более 60 стран3 ограничили экспорт товаров первой необходимости и все чаще — сельскохозяйственных и пищевых продуктов.

Урок кризиса цен на продовольствие 2007-08 гг. Состоит в том, что экспортные ограничения — это рецепт нанесения себе вреда, подрывающего продовольственную безопасность для всех.Опыт показывает, что экспортные ограничения временно снижают внутренние цены и повышают доступность, но они также препятствуют внутреннему производству, и поэтому любые выгоды, как правило, недолговечны. Что особенно важно, перенаправляя поставки с мировых рынков, они оказывают повышательное давление на мировые цены, что вредит другим странам, в частности тем, которые наиболее зависят от международных рынков продовольствия. Ограничения на экспорт рискуют подорвать доверие к международным рынкам и могут спровоцировать накопление запасов и панические покупки, что еще больше усугубит проблемы в странах, зависящих от импорта.В конечном итоге никто не выигрывает.

В настоящее время на мировых рынках сельского хозяйства и продовольствия нет проблем с предложением; действительно, в настоящее время акции высоки, а цены, похоже, останутся низкими. Однако, если правительства вводят экспортные ограничения или если отдельные лица, фирмы или страны занимаются панической покупкой или накоплением, существует риск создания проблемы, которой можно было бы избежать.

Хотя непосредственной угрозы глобальным поставкам основных продуктов питания нет, существует вероятность того, что конкретные цепочки поставок продуктов питания могут быть серьезно нарушены, в том числе из-за нехватки сезонных рабочих для посадки или сбора основных культур, логистических ограничений и дополнительных СФС и технические меры.Требуется бдительность, чтобы факторы риска, вызванные кризисом или политикой, не вызывали перебоев в поставках, в частности, если меры сдерживания, связанные с COVID-19, являются долгосрочными.

Ситуация на мировом рынке медицинских товаров очень отличается; Существует острая необходимость в увеличении общих глобальных поставок основных медицинских товаров для борьбы с COVID-19, таких как аппараты ИВЛ и маски. Правительствам необходимо срочно инвестировать в увеличение производственных мощностей, в том числе в сотрудничестве с частным сектором, для местных, региональных и глобальных рынков.

Некоторые правительства принимают меры, направленные на обеспечение поставок для своего собственного населения, которые имеют эффект ограничения предложения для других. Ограничения на экспорт часто принимают форму специальных лицензионных требований или прямых запретов на экспорт определенных продуктов. Другие меры включают гарантированную закупку или закупку товаров. Это сложные вопросы. Хотя правительства справедливо озабочены защитой своего населения, последствия для других стран — и, следовательно, для глобальных усилий по сдерживанию вируса и предотвращению разрушительных повторений второй или третьей волны — могут быть серьезными.

Некоторые страны не могут производить свои собственные медицинские принадлежности в достаточных количествах или экономически эффективно. Это особенно актуально, поскольку вирус начинает распространяться в странах с низким уровнем дохода, где приоритетом для ограниченных бюджетов здравоохранения не должно быть создание внутреннего производственного потенциала. Для этих стран — как и для других, которые на сегодняшний день столкнулись с вирусом — торговля имеет важное значение.

Действительно, районы, уже изолированные из-за вируса, были бы хуже, если бы им пришлось полагаться на местную экономику, чтобы гарантировать поставки медицинского оборудования, продуктов питания и других предметов первой необходимости, и даже те страны, которые имеют производственные мощности в области медицинского оборудования, изо всех сил пытались удовлетворить спрос.В разгар вспышек COVID-19 даже страны со значительными производственными мощностями могут быть не в состоянии полностью использовать их из-за нехватки рабочей силы или ограничений мобильности. Более того, даже отечественное производство оборудования может полагаться на импортные ресурсы; Опасность политики «разорения ближнего» состоит в том, что вы также являетесь соседом своего соседа.

Но если страны хотят избегать такой политики, они должны быть уверены, что глобальные рынки действительно будут поставлять необходимые товары. Прозрачность, глобальный диалог и сотрудничество необходимы для укрепления доверия к глобальным поставкам.Если в нынешнем политическом контексте невозможно полностью избежать экспортных ограничений на товары медицинского назначения, жизненно важно заключить соглашения о жестких условиях их временного использования.

В более широком смысле, чтобы поддерживать доверие к глобальным рынкам и сотрудничеству, необходимо, , избегать дальнейшей эскалации продолжающейся напряженности в торговле . Поскольку компании потрясены падением спроса и сохраняющейся неопределенностью в отношении продолжительности и серьезности COVID-19 и связанных с ним мер сдерживания, сейчас также не время для дополнительных затрат, в том числе из-за ненужной неопределенности в политике.Возложение дополнительных затрат на фирмы и потребителей с помощью тарифов не только создает трудности для тех, кто уже страдает от потери дохода из-за кризиса, но и рискует увеличить размер государственной помощи, необходимой для поддержки тех же фирм и потребителей. Положительным шагом в повышении доверия и снижении бремени будет для правительств взять на себя обязательство не вводить новые тарифы или ограничительные меры для торговли .

Хотя торговля стала одной из первых жертв глобального экономического кризиса в 2008 г., новые меры по ограничению торговли затронули лишь около 1% мирового импорта.В то время лидеры G20 обязались воздерживаться от протекционистских мер и поддерживать торговую систему, основанную на правилах, а торговые правила ВТО создали некоторую уверенность для бизнеса и стабилизировали систему, установив потолок для тарифных мер. Несмотря на то, что в нынешнем кризисе есть некоторые различия, а также сходства (см. Вставку), неопределенная экономическая среда в условиях сегодняшнего кризиса увеличивает потребность в приверженности торговле на основе правил .

Уроки глобального экономического кризиса?

По мере того, как политики сталкиваются с серьезной проблемой COVID-19, многие задаются вопросом, можно ли извлечь уроки из опыта глобального экономического кризиса и в какой степени кризисы могут быть похожими.Ниже приведены некоторые примеры сходства и различия.

Различия

• Не только об эффектах уверенности, но и при прекращении экономической деятельности.

• Распространено во многих секторах одновременно, а иногда и мгновенно

• Требуются крупные государственные инвестиции — особенно в секторе здравоохранения, но также и в социальную защиту, учитывая массовую потерю рабочих мест

• Ограничения мобильности ограничивают работу некоторых автоматических стабилизаторов / компенсирующие действия (неформальная работа, долевая экономика) и наложение дополнительных затрат

• Особые проблемы с медицинским оборудованием и биобезопасностью продуктов питания.

• Больше ориентировано на услуги, учитывая ограничения на физический контакт и повсеместное закрытие ключевых секторов услуг (туризм, путешествия и развлечения).

• Этот кризис оказывает непропорционально сильное влияние на ММСП.

• Существенные перебои в производстве, приводящие к давлению на цепочки поставок.

Сходства

• Этот кризис наступает волнообразно, как побочные эффекты от проблем в одном секторе или восстановление страны и создание новых проблем в других секторах (например,грамм. между финансовым сектором и реальной экономикой) или странами. Эффекты второго и третьего порядка действий политики могут быть непредсказуемыми, но важными.

• Это также будет кризис занятости, со значительными последствиями для поддержки рабочих в условиях массовой безработицы

• Кризис оказывает неоднозначное влияние во всем мире, и Африка, вероятно, снова окажется последней (но также наименее оснащенной).

• Перед правительствами стоит задача действовать быстро и масштабно по широкому кругу областей политики.

• Правительства должны думать одновременно и о ближайшей, и о долгосрочной перспективе.

Предпринимательство

Женщины играют важнейшую роль в мировой экономике как предприниматели. Они помогают создавать рабочие места, увеличивать доход и увеличивать доходы, стимулируя экономику и сокращая неравенство между женщинами и мужчинами. Во многих странах с развивающейся экономикой женщины начинают свой бизнес быстрее, чем мужчины, что вносит значительный вклад в экономический рост.

Тем не менее, женщины сталкиваются с большими препятствиями, чем мужчины, почти во всех сферах экономической деятельности — от доступа к финансам и активам до технологий и одноранговых сетей. Согласно отчету Группы Всемирного банка «Женщины, бизнес и закон» (2020), в среднем женщины имеют лишь три четверти законных прав, предоставленных мужчинам. В некоторых странах женщины не могут зарегистрировать бизнес, подписать контракт или открыть банковский счет.

Доступ к финансовым и нефинансовым услугам является одним из основных препятствий для женщин.В исследовании IFC отмечается, что дефицит финансирования МСП для женщин-предпринимателей в развивающихся странах составляет 1,48 триллиона долларов. Роль частного сектора незаменима для преодоления разрыва.

Вот почему IFC работает с частным сектором в целях улучшения деловой среды, обеспечения доступа к капиталу, а также обучения руководству, доступа к рынкам, партнерских сетей и навыков управления бизнесом. Мы помогаем продвигать МСП, принадлежащие женщинам или возглавляемые женщинами, путем предоставления инструментов и ресурсов, которые им необходимы для повышения их уверенности, потенциала, капитала, сообщества и доступа к контрактам.

Некоторые из инициатив IFC по поддержке женщин-предпринимателей

• Финансово-инвестиционная группа

IFC инвестировала почти 2 миллиарда долларов в МСП, принадлежащие женщинам и возглавляемые женщинами, через банки частного сектора в рамках своей программы «Банковское дело для женщин» и оказывала консультационные услуги банкам, которые хотят лучше обслуживать рынок женщин.

• Инициатива по финансированию женщин-предпринимателей

Инициатива We-Fi, запущенная в 2017 году Всемирным банком и IFC, направлена ​​на расширение доступа женщин-предпринимателей к финансовым услугам и рынкам на развивающихся рынках и расширение их доступа к сетям, информации и наставникам.Инициатива также улучшает возможности выхода на внутренние и глобальные рынки и улучшает бизнес-среду за счет изменений политики и законодательства.

We-Fi объявила о первом раунде финансирования в апреле 2018 года, выделив 120 миллионов долларов для трех программ, направленных на устранение финансовых и нефинансовых барьеров, с которыми сталкиваются женщины-предприниматели в развивающихся странах. Из этой суммы 49,3 миллиона долларов было выделено IFC. Ожидается, что в рамках первого раунда финансирования будет мобилизовано более 1,6 миллиарда долларов дополнительных средств.

Узнайте больше о работе IFC с We-Fi.

• Фонд возможностей женщин-предпринимателей

В партнерстве с инициативой Goldman Sachs «10 000 женщин» IFC запустила механизм возможностей женщин-предпринимателей, чтобы расширить доступ к финансам для 100 000 женщин-предпринимателей на развивающихся рынках. Первоначально цель фонда заключалась в предоставлении до 600 миллионов долларов США для улучшения доступа к капиталу примерно 100 000 женщин-предпринимателей.Но по состоянию на 30 июня 2018 года IFC инвестировала более 1,1 миллиарда долларов в 41 финансового посредника в 29 странах, что превышает первоначальную цель в 600 миллионов долларов. Он также профинансировал девять консультационных проектов в девяти странах на общую сумму 4,2 миллиона долларов.

• Обучение женщин предпринимательству

Обучение женскому предпринимательству IFC помогает повысить управленческие навыки владельцев, менеджеров и сотрудников малых и средних предприятий.Обучение включает в себя онлайн- и офлайн-модули по лидерству, финансам и менеджменту. Это также позволяет женщинам-предпринимателям гибко использовать знания своих коллег и получать бизнес-коучинг.

В партнерстве с Инициативой по финансированию женщин-предпринимателей (We-Fi) и Норвегией IFC создала Sourcing2Equal, глобальную программу, направленную на расширение доступа женщин-предпринимателей на рынки через возможности закупок в частном секторе. Программа включает в себя: i) проведение маркетинговых исследований и тематических исследований по экономическому обоснованию поиска поставщиков с учетом гендерных аспектов, ii) поддержку компаний частного сектора в принятии политики и нововведений, которые облегчают владение женщинами и позволяют малым и средним предприятиям (WSME) получить доступ для корпоративных цепочек поставок и iii) наращивание потенциала поставщиков WSME для выполнения требований корпоративных закупок.Программа будет развернута в нескольких странах в течение следующих пяти лет. Sourcing2Equal Kenya — первый страновой проект в рамках глобальной программы Sourcing2Equal.

• Международное партнерство WEConnect

Отсутствие доступа к рынкам является ключевым препятствием для роста МСП, принадлежащих или возглавляемых женщинами. Крупные корпорации тратят менее 1 процента своего глобального бюджета на закупки на предприятия, принадлежащие женщинам, оставляя нереализованными ключевые преимущества для бизнеса и развития.IFC вступила в партнерские отношения с WEConnect International, чтобы помочь расширить доступ компаний, принадлежащих женщинам, к рынкам и финансам на развивающихся рынках.

Корпоративные мероприятия по взаимному обучению в рамках партнерства прошли в Бангладеш, Индии, Нигерии, Пакистане, Шри-Ланке, на юге страны. Африка и Турция. Узнайте о передовой практике и рекомендациях, обсужденных на круглых столах, проведенных с корпорациями и финансовыми учреждениями в Юг Африка и Индия.

Финансовый форум МСП — это глобальная сеть для обмена знаниями и продвижения передового опыта, помогающего расширить доступ к финансам для малых и средних предприятий.Глобальное партнерство стран G-20 за доступ к финансовым услугам открыло Форум под руководством IFC.

• Партнерство с Банком Палестины

Программа, осуществляемая Банком Палестины на Западном берегу и в Газе, сочетает в себе доступ к индивидуализированным финансовым продуктам с нефинансовыми услугами, включая создание сетей, наставничество, обучение и бизнес-информацию, для ускорения роста малых и средних предприятий, принадлежащих женщинам, и достижения бизнес-результаты для банка.Изюминкой программы была программа Felestineya Mini-MBA под руководством IFC, результаты которой освещены в тематических исследованиях на английском / арабском языках и в полном отчете об оценке.

• Реформа инвестиционного климата

Группа Всемирного банка ежегодно выпускает отчет «Женщины, бизнес и право», содержащий анализ глобальных данных о законах и постановлениях, которые влияют на перспективы женщин как предпринимателей в 189 странах.