Разработка бизнес модели нового бизнеса: 17 бизнес‑моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

17 бизнес‑моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта. 

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.  

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

Онлайн-бухгалтерия для самостоятельных предпринимателей, которые не разбираются в бухгалтерии. Начинающим ИП — год в подарок!

Узнать больше

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность. 

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»  

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.  

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

обзор — Финансы на vc.ru

Однажды вам приходит крутая идея, которую вы решаете реализовать в виде стартапа. Собираете команду, продумываете реализацию, ищете… нет, не деньги — бизнес-модель. Пока у вас ее не будет, никакой инвестор (ну, почти никакой) не даст и доллара. Бизнес-модель — это то, как ваш продукт будет зарабатывать. Не имея четкого представления об этом, взлететь вряд ли получится. Разберемся, какие модели бывают и как позволяет зарабатывать каждая из них. Ну и, конечно же, познакомимся с примерами.

Вместо вступления

Одна из причин провала многих стартапов — выбор нежизнеспособной бизнес-модели. Бизнес-модель — упрощенное представление о бизнесе, источнике его доходов, создании выгоды для пользователей. Бизнес-модель описывает, как организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость (экономическую, социальную, иную).

Термин “бизнес-модель” употребляется в широком спектре определений для характеристик основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы.

Как выбрать бизнес-модель для своего стартапа

Чтобы понять, какая бизнес-модель для стартапа окажется рабочей и с какими моделями ее можно (и нужно) сочетать, нужно поработать с шаблоном Lean Canvas, который придумали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Шаблон представляет собой таблицу с девятью блоками, каждый из которых посвящен отдельному направлению бизнес-процессов будущего проекта:

Прорывные лучшие бизнес-модели

Ваши товары и услуги могут обладать доступным функционалом, могут быть хорошо упакованы, но этого мало, если нет бизнес-модели. В статье расскажем, что это такое и какие виды прорывных бизнес-моделей существуют сейчас.

Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель — это основа, которая описывает, анализирует любую предпринимательскую деятельность, структурирует весь бизнес-процесс и делает эффективным. Это структура, которая помогает понять, как зарабатывать. Есть бизнес-модели с общими составляющими, но многое зависит от города, населения, среднего чека и других критериев. Бывает, что у двух предпринимателей есть одинаковый бизнес в одном торговом центре и разные бизнес-модели: одна из них более прибыльная.

Необходимость инноваций в бизнес-моделях

Ежедневно правила игры в бизнесе меняются: трафик дорожает, приходит больше новых способов привлечения клиентов. 10 лет назад ВКонтакте, Instagram и другие социальные сети только начинали работать, а сейчас, например, “выстреливает” тик-ток. Мы не знаем, чего ждать от будущего, и не можем создать идеальную работающую бизнес-модель, которая будет работать всегда одинаково. Путь к устойчивому развитию — это непрерывные инновации.

15 прорывных бизнес-моделей

Большинство моделей, которые сейчас кажутся стандартными, когда-то были прорывными.

Перечислили 15 таких моделей организации бизнеса:

1. Шеринговая экономика

Сейчас люди меньше покупают собственные квартиры из тех соображений, что не хотят надолго останавливаться на одном месте и городе. Поэтому всё больше становится популярной идея с временной арендой. Шеринг-экономика — это коллективное использование товаров или услуг.  Тем, кто их предоставляет, удобно и выгодно делиться активом за деньги. В качестве актива выступает что угодно: от автомобилей до гаджетов.

2. Партнерская программа

Модель переплетается с рекламой, но здесь вместо рекламных объявлений в контенте применяются ссылки. Например, вы запускаете сайт с обзорами литературы и используете ссылки на Лабиринт. В случае, когда клиент переходит по ссылке и покупает книгу, партнер платит комиссию за продажу.

3. Комиссия

Посреднические бизнесы делают сделку легче и успешнее. Они берут плату за операции либо с покупателем, либо с продавцом. Так делают, например, в агентствах недвижимости.

4. Кастомизация

Модель, когда производители дополняют уже готовые продукты и услуги элементами, которые подстраивают индивидуально под покупателя.

5. Краудсорсинг

По сути, это поиск решения проблем с помощью посторонних людей. Они делятся своими знаниями и опытом, а их советы в перспективе помогают бизнесу развиваться.

6. Работа без посредников

Модель учитывает, что вы напрямую предлагаете товары покупателям. Это снижает расходы и формирует лояльные отношения.

7. Дробление

Один из мощных вариантов — совместная аренда, когда группа людей покупает лишь часть помещения или имущества.

8. Франшиза

Это модель, при которой одна сторона продаёт другой уже разработанный план ведения бизнеса. С помощью модели новые владельцы держатся на высоком уровне на рынке.

9. Freemium

Здесь вы бесплатно предлагаете часть продукта и берёте деньги за дополнительные опции. Так можно получить свободный доступ к неограниченному использованию базовых функций.

10. Лизинг

Лизинг нужен в случае, когда дорогостоящие товары приобрести не получается, а вот вариант с временной арендой подходит. Отличается от шеринга тем, что здесь после использования имущества есть вариант с его последующим выкупом.

11. Low-touch

Это модель организации бизнеса, когда предприятие предоставляет меньшее количество услуг с условием, что покупатель приобретет дополнительные или сделает что-то сам.

12. Маркетплейс

Электронные гипермаркеты дают возможность выставлять продукт на продажу и предлагать покупателям доступные инструменты для взаимодействия с продавцами.

С помощью этой модели можно получить доход из нескольких источников, включая сборы с покупателя или продавца за удачную сделку, дополнительные услуги. Преимущество в том, что модель подходит как для товаров, так и для услуг.

13. «Бритва и лезвие»

Это модель, в которой один элемент товара продается по сниженной цене или даже отдаётся бесплатно. Это делается для того, чтобы, например, увеличить продажи расходных материалов. Вспомним компании, которые специализируются на бритвах: они дарят часть товара с учетом, что позже люди станут постоянными покупателями большого количества лезвий.

14. Обратный аукцион

Эта модель разрешает самим клиентам назначать цену товарам, которую могут заплатить. Тут уместен торг при продаже товара или услуги, в котором выигрывает тот, кто озвучивает меньшую сумму. И продавцы соглашаются на неё.

15. Подписка

Эта модель удерживает клиента долгое время и возвращает его, чтобы совершить повторные покупки. Так, например, действуют подписки на онлайн-кинотеатры, стриминговые сервисы.

Типичные ошибки в построении новых бизнес-моделей

• Думать, что идея прорывная и ничем это не аргументировать. Другое дело, когда вы понимаете, что на это есть спрос, это пробовал кто-то до вас. Или что ваша идея точно перевернет мир.
• Забывать о расчетах или ограничиваться общими значениям. Например, люди могут не учитывать переменные или они считаются как постоянные при минимальном значении. Если хотя бы один из показателей учтен неверно, финансовая модель может измениться в худшую сторону.

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Чтобы легко генерировать новые мощные идеи для бизнеса, начните это делать. Это не талант, а навык, который развивается со временем. Существует множество стратегий генерирования. Разберём три из них:

Перенос

Большинство предприятий в работе применяют перенос. Основной плюс: вы идёте по стопам других предприятий, не допускаете их промахов и при этом становитесь первопроходцем в своей отрасли.

Комбинирование

Это перенос и объединение нескольких бизнес-моделей. Крупные компании объединяют и до трёх бизнес-моделей (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Основной плюс: снижается вероятность копирования другими фирмами.

Рычаг

Предприятия используют успешную бизнес-модель для иной продуктовой линейки. Например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T. Основной плюс: у компании есть возможность полагаться на личный опыт.

Вывод: Компании работают не с конкретной моделью, а с комбинациями, и это правильно. Выбор зависит от потребностей, особенностей бизнеса и того, какую ценность предприниматели хотят создать и донести. Совет: не бойтесь пробовать разные инструменты, чтобы найти те, которые подойдут для ваших товаров и услуг.

Читай также

Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей

Приносим свои извинения за что, что ввели вас в заблуждение….

а вот

как рассчитывается среднедушевой доход?

Да, тоже в шоке была. Пришла в Токио-сити в чек включили &qu…

в цепочках FSC отслеживаются и древесина, и бумага — надеюсь…

О, дайте ссылку))

Здорово, а я пропустила. В ТК внесли изменения?

Пол года попользовалась, пока не начали работать с импортом,…

Не пиарит, а сотрудничает. Мы за полгода выросли до отметки …

Чем бы вас удивить? Ну вот забавный факт: самая эффективная …

Это потому, что мы предлагаем учёт только для предпринимател…

Мы несём финансовую ответственность за правильность расчётов…

@msneg, а можно весь список телеграмм-каналов опубликовать с…

да не переживайте особо — будете продавать через колонку на …

мне приходило подобное требование — написала ответ что по да…

да они и не будут ничего обновлять!

согласна, ладно бы еще предыдущий период. Но прошлый год вор…

ага… в соседней теме другой шеф уже посмотрел «в стро…

общий вывод по статьеможно только добавить слова «кем б…

вот это реально бесит. В прошлом квартале похожая ситуация б…

отменены новые взносы. Я так понимаю, профсоюзы ведут речь о…

Знаем ) спасибо всем за внимательность, уже внесли правки в …

Очень интересны новые проекты ) Уже 25 подписчиков )

а какие «нормы» недоимки в 2020 году?

А вы не знаете, что «МРОТ» и «прожиточный мин…

Мы не предлагаем детей отправлять работать ) В данном случае…

Она и так де-факто отменена, что за бесполезную работу прове…

так чтобы пролистать его еще в руках подержать нужно — а кто…

у меня этот вопрос возник в первый же день когда я прочитала…

Предлагаю отменить Профсоюзы!!!!!!!!!!

На данный момент эти фонды, которые распоряжаются накопитель…

Минимальный размер оплаты труда для детей? Какого возраста д…

Алкоголички-наркоманки как раз плодятся с удовольствием, воп…

👏

Не увеличивать размер взносов на 2-3 тысячи в год — такая се…

Бизнес-модель | диагностика и разработка

Любой бизнес начинается с идеи. С предположения, которое предстоит проверить на практике: потратить время, нервы и деньги.

Успех идеи будет зависеть от того, насколько правильными окажутся предположения о возможности заработать.

Чтобы проверить идею заранее: предвидеть возможные риски, угрозы и трудности, иметь необходимые ресурсы — разрабатывается так называемая бизнес-модель, которая состоит их критически важных элементов для функционирования бизнеса.

Если что-то в бизнес-модели не ясно, вызывает вопросы, противоречит разумному, является недостижимыми или неизмеримым, или даже отсутствует — значит существуют проблемы с бизнесом.

Бизнес с проблемами на уровне бизнес-модели — не бизнес, а пустая трата а) времени; б) сил и в) денег.

Как езда на велосипеде с квадратными колесами. Каждый метр доставляет не удовольствие — а мучения и боль. Долго и далеко на таком транспорте не уехать. Уж это точно.

Рано или поздно, проблемы придётся исправлять — приводить бизнес-модель в порядок: в работоспособное состояние, где все элементы работают гармонично.

Конечно, лучше сделать это правильно с самого начала. Тем более, такая возможность есть у всех.

Ведь пока будут сохраняться проблемы в бизнес-модели — организация продолжит работать с низкими результатами. Затрачиваемые ресурсы будут использоваться не эффективно. Потенциал организации останется не раскрытым.

Такая ситуация чревата последствиями для всех участников: работников, руководителей и владельцев. Все стороны будут неудовлетворенны от сотрудничества. Ситуация LOSE-LOSE-LOSE. Итог не трудно себе представить.

Давайте разбираться, что такое бизнес-модель, как правильно ее разработать, учесть критические нюансы управления бизнесом и успешно развивать свой бизнес в Казахстане.

Стратегическое планирование

Бизнес-модель является частью стратегического управления бизнесом и является логическим продолжением бизнес-стратегии.

Бизнес-стратегия отвечает на вопрос «Что мы делаем и для чего?», а бизнес-модель отвечает на вопрос «Как?».

То есть, бизнес-модель это общая схема того, как организация собирается реализовывать свою бизнес-стратегии — зарабатывать деньги.

Это как взгляд на схему бизнеса с точки зрения цепочки ценности, в которой каждый её элемент играет свою роль в общем деле. В этом заключается разница между бизнес-моделью и бизнес-планом. Если возникают например такие вопросы — «А как же бизнес-планирование? Тот же бизнес-план?».

В чем разница между бизнес-моделью и бизнес-планом

Разница большая. Если бизнес-модель это схема, то бизнес-план — это детали и подробности.

На основе бизнес-модели — разрабатывается бизнес-план того, как будет реализовываться бизнес-модель с течением времени. Как будут достигаться финансовые показатели. В деталях и с подробностями: с помощью какого оборудования, каких людей и каких стратегий.

Общепринятой схемы бизнес-модели не существует. Структура бизнес-модели зависит от специфики бизнеса: вида деятельности, местоположения, команды и прочих факторы.

Структура бизнес-модели

У каждого бизнеса есть элементы, которые критически важны и необходимы для успешного функционирования бизнеса.

Если какой-то элемент схемы не будет работать — эффективность организации сразу испытает на себе все последствия от проблемной бизнес-модели.

На основе нашего опыта в бизнес-консультировании, мы упростили схему и сгруппировали необходимые элементы в 4 основные группы, которые составили типовую основу бизнес-модели.

Типовая структура бизнес-модели

В зависимости от специфики бизнеса, количество и вес отдельных элементов могут меняться.

1. Предложение
2. Клиенты
3. Инфраструктура
4. Финансы

Чем лучше функционируют отдельные элементы и чем лучше взаимосвязь между ними — тем успешнее бизнес.

I. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Что вы предлагаете рынку? Какой продукт? За что будут платить клиенты?

Необходимо определиться с самим продуктом — оценить, насколько он соответствует бизнес-стратегии и подходит для рынка.

Продукт — это товар, работа или услуга. У продукта есть набор качеств и характеристик, по которым он отличается от конкурентов и по которым потребитель делает выбор.

Важное условие для продукта: продукт должен быть хорошим по качеству и в том, какую ценность он даёт конечному потребителю. Если продукт откровенно плох, то ожидания клиентов не будут оправданы. В таком случае лучше выбрать другой продукт или улучшить существующий. Люди и бизнес готовы платить только за качественное решение своих проблем.

Вопросы

• Какую ценность дает наш продукт клиенты?
• Какую проблему клиента решает продукт?
• Какие продукта, наборы и пакеты мы предлагаем каждому сегменту?
• Какие потребности удовлетворяет продукт?

Характеристики

• новинка
• производительность
• настройка
• дизайн и внешний вид
• торговая марка/статус
• Цена
• сокращение доходов
• снижение рисков
• доступ
• удобство

Конечным результатом по разработке этого элемента бизнес модели является Уникальное торговое предложение (УТП).

II. КЛИЕНТЫ

Кто будет покупать продукт? Сколько их? Как организован сбыт и послепродажное обслуживание или другой сервис?

В-первую очередь, нужно оценить спрос: сколько потенциальных клиентов существует и кто они. Для этого, необходимо сегментировать рынок и выбрать целевую аудиторию. Таких клиентов, которые приносят большую часть доходов и являются самыми важными для компании. Компания хочет таких побольше.

Примеры

• массовый рынок
• нишевый рынок
• определенные сегменты
• смешанные сегменты

Во-вторых, чтобы охватить выбранную целевую аудиторию, необходимо определить наиболее оптимальные и подходящие каналы.

Вопросы

• какие каналы необходимо использовать для охвата ЦА?
• какие каналы мы используем сейчас?
• какие самые эффективные с точки зрения стоимости?
• как каналы интегрированы в систему

Варианты

• собственные точки продаж (офлайн, онлайн)
• дистрибьюторы и дилеры, партнеры.

В третьих, необходимо определиться с тем, на каких принципах будут выстраиваться отношения с клиентами.

• Персональная поддержка
• Самообслуживание
• Автоматическое обслуживание
• Сообщества

III. ИНФРАСТРУКТУРА

Какие процессы являются ключевыми? Какие ресурсы являются ключевыми? Какие партнеры являются ключевыми?

Ключевые процессы — самые важные процессы, от качества выполнения которых зависит успех реализации идеи.

Например, для производственной организации ключевыми процессами могут быть 1) технологические процессы; 2) процессы обучения персонала и повышения квалификации; 3) продвижение и 4) продажи.

Ключевые ресурсы — материальные и нематериальные, без которых реализации идеи невозможна. Это оборудование, сырье, люди с необходимыми качествами, характеристиками и критериями. Ресурсы должны обеспечить успешную реализацию стратегии.

Ключевые партнеры — для отдельной организации крайне сложно организовать выполнение всех необходимых процессов и мероприятий собственными силами с высоким качеством. Для этого нужные партнеры. Важно подобрать наиболее подходящих партнеров, которые обладают необходимыми ресурсами и компетенциями. Ведь важно использовать все возможности и ресурсы для достижения целей стратегии бизнеса.

IV. ФИНАНСЫ

Чтобы успешно реализовать стратегию и заработать деньги, нужно конкурентное преимущество. Причина, по которой клиенты отдадут предпочтения именно нам.

С точки зрения конкурентных стратегий — выбор не велик. Всего 2 типовых стратегии. Первая — отличаться. Вторая — быть дешевле.

Поэтому, во-первых, необходимо знать структуру себестоимости продукции.

Во-вторых, необходимо подобрать оптимальную модель генерации доходов. Определить, по какому принципу клиенты будут платить за продукцию. Различные варианты: по факту, предоплата, постоплата, ежемесячно по факту, ежемесячно по предоплате.

Бизнес-модель: диагностика и пошаговая разработка

Всего за 2 шага можно провести диагностику существующей бизнес-модели или разработать новую.

Шаг 1

Скачайте и распечатайте шаблон типовой бизнес-модели — отличный документ, который поможет представить всю схему бизнеса на одной странице.

Скачать шаблон типовой бизнес-модели

Шаг 2

Впишите прямо в шаблон все элементы вашей существующей бизнес-модели и оцените:

1. Насколько бизнес-модель подходит для реализации вашей бизнес-стратегии.
2. Какие элементы требуют внимания?

Если бизнес новый, тогда используйте шаблон для проверки разных вариантов, пока не остановитесь на наиболее оптимальном.

Что дальше?

Как итог, бизнес-модель должна соответствовать стратегии — схема по реализации стратегии должна быть специфична, измеряема, достижима, реальна и своевременна.

— Все сходится? Поздравляем, у вас есть все шансы на успех: вы знаете чего хотите и как этого достигнуть.

— Не все сходится? Продолжайте изучать текущую ситуацию на рынке и улучшать свою бизнес-модель.

Построение бизнес модели Остервальдер | Strategic Investment Partners Бизнес модель

12. Конкурентные преимущества

В разговоре собственник посетовала на своего главного конкурента, который используя пресловутый «административный ресурс», получил, за смешную арендную плату, здание бывшего кинотеатра, платит сотрудникам зарплату «в конвертах» и т.д. и т.п. А моя собеседница строила здание с нуля, подводила все коммуникации, платит сотрудникам «белую» зарплату, производит все необходимые отчисления, платит все налоги. — Ну, как с ним можно конкурировать в таких условиях? — Администрация города должна создавать всем предпринимателям равные условия! — Почему это не делается? Несмотря на то, что вопросы носили скорее риторический характер, предлагаю поразмышлять на тему, а возможно ли конкурировать, находясь в неравных экономических условиях? Оговоримся – вопросы взаимоотношений с власть имущими и создания равных условий для всех экономических субъектов, оставим за пределами этого раздела.

Наша точка зрения – даже в неравных экономических условиях, конкурировать не только можно, но и нужно.

В подтверждение сказанного – ряд аргументов: 

Во-первых: любой бизнес существует в условиях ресурсных ограничений.

Во-вторых: В условиях ресурсных ограничений, конкуренция будет принимать всё более и более ожесточённый характер. 

В третьих: Если кто обратил внимание, то всех проигравших в конкурентной борьбе роднит одно общее свойство – они все были неэффективны.

Если вы согласны с тем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» и готовы предпринимать для этого усилия, то самое время «шагнуть» за пределы классического шаблона в сектор «Конкурентные преимущества». Но прежде чем мы приступим к его заполнению, давайте разберёмся, а что же такое конкурентное преимущество? Опыт показывает, что зачастую руководители и владельцы бизнеса «конкурентные преимущества» отождествляют с другими близкими понятиями, такими как «факторы успеха», «превосходные отличия» и т.д.

Внесём ясность и договоримся различать три вида достижений:

1) «Факторы успеха», т.е. внутренние достижения, которые непосредственно не проявляются на рынке;

2) «Превосходные отличия», т.е. такие факторы успеха, по которым вы выше, сильнее других в вашей отрасли или сегменте рынка;

3) «Конкурентные преимущества», т.е. такие достижения, которые выгодно отличают вас от других в глазах клиентов. Для чего это необходимо? Наверное, в любой организации найдутся такие достижения и ценные качества, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны, например: квалификация и дисциплина персонала, хорошо поставленный управленческий учет, новое программное обеспечение и т.д.

А может быть и так, что по этим, или другим факторам, ваша компания выше, сильнее других на рынке, следовательно, в сравнении с конкурентами вы имеете «превосходные отличия».

Безусловно, выгодно отличаться от конкурентов в лучшую сторону – очень важно. Вот только покупатели об этом могут и не догадываться, более того – ваши «превосходные отличия» им могут быть просто неинтересны, а судить о вашей фирме они будут только по тем достоинствам, которые имеют для них потребительскую ценность: сроки доставки, качество товара, наличие доп.услуг и т.п.

ПРИМЕР: Допустим, ваша компания достигла очень высокого качества товара, и это сильно отличает её от конкурентов.
Но за некоторым пределом клиент перестаёт различать столь высокие совершенства вашего продукта и выбирает более низкосортное изделие, но… с доставкой до квартиры.
Поскольку потребитель никак не отреагировал на ваши достижения в области качества (а денег на это было потрачено немало), то никакой дополнительной прибыли вы на этом не заработали. И в данном случае мы имеем дело с превосходным отличием, но никак не с конкурентным преимуществом. Спросите почему? Потому что с самого начала вы не потрудились определить, что же сейчас находится в фокусе конкуренции.

Предлагаем под фокусом конкуренции понимать свойства товара или услуги, условия продажи и всё то, что сейчас наиболее привлекательно для самого клиента и обеспечивает компании наибольший выигрыш и преимущество на рынке. Превосходные отличия всегда идут от фирмы на рынок, фокус же конкуренции движется по направлению от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникает конкурентное преимущество. Иными словами, фокус конкуренции – это то, чем именно вы или ваши конкуренты притягиваете к себе внимание покупателей, в данной конкретной обстановке. Именно – в данной и конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции. А теперь, для лучшего восприятия, изобразим сказанное в виде схемы перехода факторов успеха в конкурентные преимущества.

 

Из приведённого выше примера видно, что переключить внимание клиентуры на себя, предложив продукт более высокого качества, не получилось, однако, если принять на себя заботы по доставке и установке купленного товара, то этого вполне можно добиться. А теперь сформулируем правило: конкурентные преимущества действуют, прежде всего, в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение. Продолжая разговор о конкурентных преимуществах и фокусе конкуренции, необходимо сделать пару уточнений.

 Уточнение первое: в фокусе конкуренции могут одновременно находиться не-сколько признаков. 

Уточнение второе: разные группы клиентов по-разному выстраивают свои приоритеты, следовательно, фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов.

Именно по этой причине, определять фокус конкуренции и создавать конку-рентные преимущества, необходимо по каждой ассортиментной и клиентской группам.

 

Наверное, среди читателей, найдутся скептики, которые возразят, что в нашей стране всё решает «административный ресурс». Так что надо не созданием конкурентных преимуществ заниматься, а правильно «заносить». Ну, что же, административный ресурс, конечно, никто не отменял. И «заносить» к сожалению, приходится… Вопрос только в том, насколько ваш бизнес кон-курентоспособен при прочих равных («заносят» то многие). Конечно, если возглавляемая вами компания напоминает «авианосец на весельной тяге с криво висящим парусом», а бизнес ваших конкурентов похож на «детские ванночки», то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем. Но что вы будете делать, столкнувшись с достаточно профессиональным конкурентом? А если при этом изменятся внешние, до сих пор благоприятные условия?

Хотя, как утверждал автор «японского чуда» Э. Деминг: «Меняться совершенно не обязательно, выживание дело добровольное».

Фокус конкуренции образует точки наибольшего накала конкурентной борьбы поставщиков за потребителей и наоборот: фокус конкуренции – есть критерий, руководствуясь которым, потребители выбирают себе поставщиков. Именно по этой причине, анализ конкурентной среды – это предмет вашей постоянной заботы. Эффективная организация осуществляет анализ конкурентной среды на регулярной основе.

Практическое задание:

•  Что является фокусом конкуренции на рынке, на котором работает ваша компания?
•  Какими критериями руководствуется потребитель, выбирая себе поставщиков?
•  Соответствует ли ваши ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами этим критериям?
•  Какие конкурентные преимущества есть у вашей бизнес-модели?
•  Какие конкурентные преимущества необходимо создать?

первая бизнес-модель / Блог компании Learzing / Хабр

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.^[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.^[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.[1] Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course
[2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

Как разработать успешную бизнес-модель

Вкратце об идее

Никогда еще не было такого большого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; Согласно недавнему опросу, семь из 10 компаний пытаются создать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, не учитывая последствий того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов.Этот узкий взгляд обрекает многих на неудачу.

Более того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть спроектированы таким образом, чтобы они порождали полезные циклы — аналогичные мощным эффектам, которые получают такие высокотехнологичные компании, как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, если они соответствуют целям компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут усилить эффективные циклы своих бизнес-моделей, ослабить циклы конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в дополнительных игроков.

Это не стратегия и не тактика; он использует бизнес-модели для получения конкурентного преимущества. На самом деле, компании плохо себя чувствуют отчасти потому, что они не осознают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Контроллер Вселенной , 2007, найденные инструменты и провод, 285 x 405 x 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем поиск устойчивого преимущества вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к недолгому увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, возродили интерес к этой концепции сегодня. Начиная с 2006 года, проводимое два раза в год Глобальное исследование руководителей компаний IBM Institute for Business Value сообщает, что руководители высшего звена в различных отраслях считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из основных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показывает, что семь из 10 компаний занимаются инновациями бизнес-моделей, а невероятные 98% в той или иной степени модифицируют свои бизнес-модели.Несомненно, инновации в бизнес-моделях никуда не денутся.

Это неудивительно. Давление с целью открыть открытые рынки в развивающихся странах, особенно в тех, которые находятся в средней и нижней части пирамиды, вызывает всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитых странах заставляет компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа конкурентов с низкими издержками, основанных на новых технологиях, угрожает традиционным компаниям, меняя отрасли и перераспределяя прибыль.Действительно, способы, с помощью которых компании создают и извлекают ценность с помощью своих бизнес-моделей, во всем мире претерпевают радикальные преобразования.

Тем не менее, большинство предприятий еще не до конца осознали, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования за последние семь лет показывают, что большая часть проблемы кроется в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности по отдельности — точно так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или неудача бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков отрасли.(Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании посчастливится стать единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не думая о конкуренции, они обычно применяют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться лучше других при изолированном анализе, но при рассмотрении взаимодействия создает меньшую ценность, чем другие.Или соперники могут стать партнерами в создании стоимости. Самостоятельная оценка моделей ведет к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и принятию неверных решений. Это большая причина того, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Более того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей понимает, что они могут разрабатывать бизнес-модели для создания эффектов «победитель получает все», которые напоминают сетевые внешние факторы, созданные такими высокотехнологичными компаниями, как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, эффекты «победитель получает все» могут быть вызваны компаниями, если они сделают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают эффективные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как усилить свои положительные циклы, ослабить циклы у конкурентов и даже использовать их, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашивают.Это не так, и до тех пор, пока менеджеры не научатся понимать отдельные области бизнес-моделей, стратегии и тактики, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкуренции.

Что такое бизнес-модель на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, но по-прежнему нет согласия по поводу операционного определения. Писатель по вопросам менеджмента Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», возвращаясь к Питеру Друкеру, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что он ценит и как вы предоставляете ценность по приемлемой цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, указывая основные характеристики хорошей модели.Например, Клей Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса предполагает, что бизнес-модель должна состоять из четырех элементов: предложение ценности для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые представления о том, как они должны выглядеть, и могут сдерживать разработку радикально других моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который руководители делают в отношении того, как должна работать организация — такие варианты, как практика компенсации, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы в области продаж и маркетинга и т. Д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, формирует экономию на масштабе компании и ее рыночную силу (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и получения ценности компании, поэтому они тоже должны иметь место в определении. Таким образом, в своей простейшей концептуальной форме бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и последствий этого выбора.

Компании делают три варианта выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование работников, не являющихся членами профсоюзов, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к посещению тренерских классов). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые компания развертывает (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И варианты управления относятся к тому, как компания распределяет права принятия решений по двум другим (должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).На вид безобидные различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие — это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор повышения цен немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости в компании, построенная с течением времени посредством политики, обязывающей сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать в спартанских офисах, вряд ли исчезнет сразу, даже когда этот выбор изменится, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие последствия сложно имитировать, потому что компаниям нужно время, чтобы их построить.

Возьмем, к примеру, компанию Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все излишества, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, сделанный компанией, включал предложение низких тарифов, вылет только из второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, отсутствие питания, выполнение только ближнемагистральных рейсов и использование стандартного парка самолетов Boeing 737. .Он также решил использовать несоюзную рабочую силу, предлагать сотрудникам мощные стимулы, работать из компактного головного офиса и так далее. Последствиями такого выбора стали большие объемы, низкие переменные и постоянные затраты, репутация поставщика разумных тарифов и агрессивная команда менеджеров, и многие другие. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом является бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания по низкой цене без радикального снижения готовности клиентов платить за билеты.

Как бизнес-модели порождают эффективные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, самоподдерживаются и надежны. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели порождают полезные циклы или петли обратной связи, которые сами по себе усиливаются. Это самый важный аспект бизнес-моделей, которым не уделяют должного внимания.

Наши исследования показывают, что конкурентное преимущество таких высокотехнологичных компаний, как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени связано с их накопленными активами — например, установленной базой iPod, Xbox или ПК.Лидеры собирали эти активы не путем их покупки, а путем разумного выбора цен, лицензионных отчислений, ассортимента продукции и т. Д. Другими словами, это последствия выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, который позволит ему создать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или переговорная сила — которые имеют значение в его секторе.

Последствия позволяют делать дальнейший выбор и так далее. Этот процесс порождает эффективные циклы, которые непрерывно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере вращения циклов запасы ключевых активов (или ресурсов) компании растут, повышая конкурентоспособность предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели, запускающие эффективные циклы, которые со временем расширяют как создание, так и получение ценности.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько эффективных циклов, которые максимизируют прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Стенд «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что ведет к увеличению продаж и, в конечном итоге, к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество продолжает расти, пока вращаются положительные циклы, порождаемые его бизнес-моделью. Точно так же, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, так же трудно остановить хорошо функционирующие благотворные циклы.

Однако они не продолжаются вечно. Обычно они достигают предела и запускают циклы уравновешивания или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, при прерывании синергия работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если его сотрудники объединятся в профсоюзы и потребуют более высокой заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Тогда он потеряет объем, и использование самолетов упадет. Поскольку инвестиции Ryanair в свой флот предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение окажет сильное влияние на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы дешевым игроком без излишеств, но дифференциатор может также создать и положительные циклы.Возьмем, к примеру, случай с Irizar, испанским производителем кузовов для роскошных автобусов, который понес большие убытки после ряда непродуманных шагов в 1980-х годах. Руководство Иризара дважды менялось в 1990 году, и моральный дух упал до рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей группы компании, Колдо Саратхага, внести серьезные изменения. Он трансформировал бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство сопричастности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Варианты выбора включали устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и владение активами работниками. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Иризара».)

Основная цель Irizar как кооператива — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает большую ценность для клиентов. Его ключевой добродетельный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, обеспечивая высокую прибыль, которая питает инновации, обслуживание и высокое качество.Фактически, качество — краеугольный камень культуры Иризар. Сосредоточившись на лояльности клиентов и наделенных полномочиями сотрудников, компания продемонстрировала совокупный годовой темп роста 23,9% за 14 лет, пока Саратхага был генеральным директором. Компания Irizar выпустила 4000 тренеров в 2010 году и принесла доход около 400 миллионов евро. Это пример радикально иной бизнес-модели, которая порождает полезные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрять добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, имеющими схожие бизнес-модели, компании должны быстро создавать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и получать больше ценности, чем их конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и сложно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: потребительским кооперативом S Group и Kesko, которая использует розничных торговцев-предпринимателей для владения и управления своими магазинами.Мы отслеживаем фирмы более десяти лет, и бизнес-модель Kesko, похоже, превосходит их: стимулы, которые она предлагает франчайзи, должны приводить к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку S Group принадлежит клиентам, розничный торговец часто снижает цены и увеличивает бонусы клиентов, что позволяет ему получить долю рынка у Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены, а прибыль падает, что демотивирует ее предпринимателей-розничных торговцев.В результате Kesko отстает от Группы S. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабинам проникнуть в систему, и она вынуждена поднять цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать деятельность своих розничных продавцов-предпринимателей и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту покупок. Это порождает новый цикл соперничества.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные полезные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к превращению заменителей в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут изменять свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени Boeing и Airbus конкурировали, используя, по сути, одни и те же эффективные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing во всех сегментах, за исключением очень крупного сегмента коммерческого транспорта, в котором Boeing запустил 747 в 1969 году.Учитывая непостоянный спрос на самолеты, их дороговизну и цикличность, ценовая конкуренция была острой.

Исторически Boeing имел преимущество, потому что его 747 пользовался монополией, и он мог реинвестировать эту прибыль для укрепления своих позиций в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х Боинг приносил 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказалась в невыгодном положении.Он оставался на плаву, получая ссуды под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Airbus стал бы порочным.

Поскольку субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменил свою бизнес-модель, разработав очень большой коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал расширенную версию 747. Однако этот самолет сократит прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Boeing когда-либо запустит его. Модель 380 не только помогает поддерживать эффективность цикла Airbus на малых и средних самолетах, но также помогает снизить эффективность цикла Boeing.Рост соперничества предполагает, что 747 станет для Boeing менее прибыльным делом. Вот почему компания пытается укрепить свои позиции в сегменте самолетов среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда начнутся продажи модели 380, путем разработки 787.

Ослабить циклы конкурентов.

Некоторые компании продвигаются вперед, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить полезные циклы новых участников. Повлияет ли новая технология на развитие отрасли или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой полезный цикл, будучи бесплатной и позволяя пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточила внимание на ослаблении благоприятного цикла своего конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями, чтобы предустановить Windows на ПК и ноутбуках, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться преимуществами бесплатной операционной системы и приложений Linux, сея страх, неуверенность и сомнения в отношении продуктов.

В будущем Microsoft может повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в секторе образования, или снизить ценность Linux, сократив закупки стратегических покупателей и запретив запуск приложений Windows в Linux. Потенциал создания ценности Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит таковую Microsoft, пока софтверный гигант преуспевает в нарушении своих ключевых жизненных циклов.

Превратите конкурентов в своих друзей.

Соперники с разными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании стоимости. В 1999 году Betfair, биржа онлайн-ставок, обошла британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам как делать ставки, так и предлагать коэффициенты другим. У одностороннего и двустороннего бизнеса разные благоприятные циклы: в то время как букмекеры создают стоимость, управляя риском и улавливая его с помощью предлагаемых коэффициентов, биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, забирая долю от чистого выигрыша.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill уменьшились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair в целом улучшила коэффициенты, игроки теряют меньше денег. Затем они делают больше ставок, и когда букмекеры выплачивают выплаты, игроки снова начинают играть, поддерживая благоприятный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр в большей степени, чем можно было бы предположить только благодаря улучшению шансов.Лучшие коэффициенты, предлагаемые Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения рынка и хеджировать свои риски с меньшими затратами. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что традиционные операторы ответят агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более сговорчивыми из-за ее присутствия.

Бизнес-модели против стратегии против тактики

Нет трех концепций, которые так полезны для менеджеров или неправильно поняты, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют эти термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке. Система выборов и последствий — это отражение стратегии, но не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану относительно того, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово — условность; стратегии содержат положения против ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. Авиакомпания была на грани банкротства в 1990-х годах, и стратегия, которую она избрала для переосмысления себя, заключалась в том, чтобы стать Southwest Airlines of Europe.Новая логика организации — ее способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон — стала новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий по-прежнему есть ряд возможностей для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, Metro, крупнейшая в мире газета, создала бизнес-модель, основанную на рекламе, которая требует, чтобы продукт был бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач — от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Способ изготовления автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не были бы тактическими; они будут представлять собой стратегии, поскольку повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Стратегия

направлена ​​на создание конкурентного преимущества за счет защиты уникального положения или использования ценных и уникальных ресурсов.Эти должности и ресурсы создаются с помощью эффективных циклов, поэтому руководителям следует разработать бизнес-модели, активирующие эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, комплименты, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение стоимости. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была простой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2011 г..

Что такое бизнес-модель? Разъяснение бизнес-моделей

Airbnb — известный пример бизнес-модели маркетплейсов.

Понимание проблемы, которую вы решаете для своих клиентов, несомненно, самая большая проблема, с которой вы столкнетесь, когда начинаете бизнес. Клиенты должны хотеть то, что вы продаете, а ваш продукт должен решать настоящую проблему.

Но обеспечение соответствия вашего продукта потребностям рынка — это только одна часть начала успешного бизнеса.

Другой ключевой ингредиент — выяснить, как вы собираетесь зарабатывать деньги. Здесь в игру вступает ваша бизнес-модель.

Что такое бизнес-модель?

По сути, ваша бизнес-модель — это описание того, как ваш бизнес зарабатывает деньги. Это объяснение того, как вы приносите пользу своим клиентам по разумной цене.

По словам Джоан Магретта в книге «Почему бизнес-модели имеют значение», термин бизнес-модель стал широко использоваться с появлением персонального компьютера и электронных таблиц.

Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и, ну, в общем, модель различными способами, которые они могут структурировать свои затраты и потоки доходов. Таблицы позволяют предпринимателям быстро вносить гипотетические изменения в свою бизнес-модель и сразу видеть, как это изменение может повлиять на их бизнес сейчас и в будущем.

В простейшем виде бизнес-модели можно разбить на три части:

1. Все, что нужно для создания чего-либо: дизайн, сырье, производство, рабочая сила и так далее.
2. Все, что нужно для продажи этой вещи: маркетинг, распространение, предоставление услуг и оформление продажи.
3. Как и что платит покупатель: стратегия ценообразования , способы оплаты, сроки оплаты и т. Д.

Как видите, бизнес-модель — это просто исследование того, какие затраты и расходы у вас есть и сколько вы можете взимать за свой продукт или услугу.

Успешная бизнес-модель просто должна собирать от клиентов больше денег, чем тратится на производство продукта.Это ваша прибыль — вот и все.

Новые бизнес-модели могут уточнить и улучшить любой из этих трех компонентов. Возможно, вы сможете снизить затраты при проектировании и производстве. Или, возможно, вы найдете более эффективные методы маркетинга и продаж. Или, может быть, вы сможете найти инновационный способ оплаты для клиентов.

Имейте в виду, что вам не обязательно придумывать новую бизнес-модель, чтобы иметь эффективную стратегию. Вместо этого вы можете взять существующую бизнес-модель и предложить ее разным клиентам.Например, рестораны в основном работают по стандартной бизнес-модели, но фокусируют свою стратегию на разных типах клиентов.

Различные бизнес-модели

Вам не нужно изобретать совершенно новую бизнес-модель, чтобы начать свой бизнес. Фактически, подавляющее большинство предприятий используют существующие бизнес-модели и совершенствуют их, чтобы найти конкурентное преимущество. Вот список бизнес-моделей, которые можно использовать для открытия собственного дела.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и стала более сложной по мере того, как мир перешел от печати к сети.Основы модели вращаются вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, а затем показа рекламы вашим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели вы должны удовлетворить две группы клиентов: ваших читателей или зрителей и ваших рекламодателей. Ваши читатели могут платить вам, а могут и не платить, но ваши рекламодатели, безусловно, платят.

Рекламную бизнес-модель иногда сочетают с моделью краудсорсинга, при которой вы получаете свой контент бесплатно от пользователей, а не платите создателям контента за разработку контента.

Примеры: CBS, The New York Times, YouTube

2. Филиал

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной бизнес-моделью, но имеет некоторые отличия. Партнерская модель, наиболее часто встречающаяся в Интернете, использует ссылки, встроенные в контент, вместо визуальной рекламы, которую легко идентифицировать.

Например, если у вас есть веб-сайт с обзорами книг, вы можете встроить в свои обзоры партнерские ссылки на Amazon, которые позволят людям покупать книгу, которую вы рецензируете.Amazon будет платить вам небольшую комиссию за каждую продажу, которую вы им предложите.

Примеры: TheWireCutter.com, TopTenReviews.com

3. Брокерская

Брокерские компании объединяют покупателей и продавцов и помогают облегчить сделку. Они взимают комиссию за каждую транзакцию с покупателя или продавца, а иногда и с обоих.

Одним из наиболее распространенных брокерских предприятий является агентство недвижимости, но есть много других типов брокеров, таких как фрахтовые брокеры и брокеры, которые помогают строительным компаниям находить покупателей на землю, которую они выкапывают из новых фундаментов.

Примеры: ReMax, RoadRunner Transportation Systems

4. Консьерж / настройка

Некоторые компании берут существующие продукты или услуги и добавляют в транзакцию специальный элемент, который делает каждую продажу уникальной для данного клиента.

Например, подумайте о индивидуальных турагентах, которые заказывают поездки и мероприятия для состоятельных клиентов. Вы также можете обнаружить, что персонализация происходит в более широком масштабе с такими продуктами, как нестандартные кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, Journy

5.Краудсорсинг

Если вы можете собрать вместе большое количество людей, которые будут размещать контент на вашем сайте, то вы занимаетесь краудсорсингом. Бизнес-модели краудсорсинга чаще всего сочетаются с моделями рекламы для получения дохода, но существует множество других итераций модели. Например, Threadless позволяет дизайнерам представлять дизайны футболок и дает дизайнерам процент от продаж.

Компании, которые пытаются решить сложные проблемы, часто публикуют свои проблемы открыто, чтобы каждый мог попытаться решить.Успешные решения получают вознаграждение, и компания может развивать свой бизнес. Ключом к успешному краудсорсинговому бизнесу является предоставление правильных вознаграждений, чтобы соблазнить «толпу», а также позволить вам построить жизнеспособный бизнес.

Примеры: Threadless, YouTube, P&G Connect and Develop, Cuusoo

6. Дезинтермедиация

Если вы хотите производить и продавать что-то в магазинах, вы обычно работаете через ряд посредников, чтобы доставить ваш продукт с завода на полку магазина.

Дезинтермедиация — это когда вы обходите всех в цепочке поставок и продаете напрямую потребителям, что позволяет потенциально снизить затраты для ваших клиентов, а также установить с ними прямые отношения.

Примеры: Casper, Dell

7. Фракционирование

Вместо того, чтобы продавать весь продукт, вы можете продать только часть этого продукта с бизнес-моделью дробления.

Одним из лучших примеров этой бизнес-модели является таймшер, когда группа людей владеет только частью загородного дома, что позволяет им использовать его определенное количество недель каждый год.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг широко распространен в ресторанной индустрии, но вы также можете найти его во всех сферах обслуживания, от клининговых компаний до кадровых агентств.

В бизнес-модели франшизы вы продаете рецепт для начала и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Вы также часто продаете доступ к национальному бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы начать работу.По сути, вы продаете доступ к разработанной вами успешной бизнес-модели.

Примеры: Ace Hardware, McDonald’s, Allstate

9. Условно-бесплатные

В рамках бизнес-модели freemium вы бесплатно отдаете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за премиум-функции или услуги.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, при которой клиенты получают доступ к продукту или услуге только в течение ограниченного периода времени. Вместо этого модели freemium позволяют неограниченное использование базовых функций бесплатно и взимают плату только с клиентов, которые хотят получить доступ к более продвинутым функциям.Подробнее о модели freemium (и других моделях ценообразования, популярных среди SaaS-компаний) см. В этой статье.

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле они очень разные. При дроблении вы продаете бессрочный доступ к части чего-либо. С другой стороны, лизинг похож на аренду. По окончании договора аренды клиент должен вернуть продукт, который он арендовал у вас.

Лизинг чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе полную покупку, но вместо этого могут позволить себе арендовать продукт на некоторое время.

Примеры: автомобилей, DirectCapital

11. Низкое касание

Используя бизнес-модель, не требующую вмешательства пользователя, компании снижают цены, предоставляя меньше услуг. Некоторые из лучших примеров такой бизнес-модели — это бюджетные авиакомпании и продавцы мебели, такие как IKEA. В обоих случаях бизнес-модель с низким уровнем взаимодействия означает, что клиентам необходимо либо покупать дополнительные услуги, либо делать некоторые вещи самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air

12. Торговая площадка

Торговые площадки

позволяют продавцам выставлять товары на продажу и предоставляют покупателям простые инструменты для связи с продавцами.

Бизнес-модель торговой площадки может приносить доход из различных источников, включая комиссию покупателю или продавцу за успешную транзакцию, дополнительные услуги, помогающие рекламировать продукты продавца, и страхование, чтобы покупатели были спокойны. Модель торговой площадки использовалась как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb

13. Оплата по факту

Вместо предварительной покупки определенного количества чего-либо, например электроэнергии или минут сотового телефона, с клиентов взимается плата за фактическое использование в конце расчетного периода. Модель с оплатой по мере использования наиболее распространена в домашних коммунальных услугах, но ее применяли и в таких вещах, как чернила для принтеров.

Примеры: Водные компании, HP Instant Ink

14. Лезвие бритвы

Бизнес-модель бритвенных лезвий названа в честь продукта, который, по сути, изобрел эту модель: продавать долговечный продукт по цене ниже себестоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта с высокой прибылью.

Вот почему компании, производящие бритвенные лезвия, практически отказываются от бритвенных лезвий, предполагая, что вы продолжите покупать большое количество лезвий в течение длительного времени. Цель состоит в том, чтобы связать клиента с системой, гарантируя, что с течением времени будет много дополнительных текущих покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Xbox, Amazon’s Kindle

.

15. Обратное лезвие бритвы

Перевернув модель лезвия бритвы, вы можете предложить продукт с высокой маржой и способствовать продажам сопутствующего продукта с низкой маржой.

Подобно модели бритвенных лезвий, покупатели часто предпочитают присоединиться к экосистеме продуктов. Но, в отличие от модели с бритвенным лезвием, первоначальная покупка — это большая распродажа, на которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Надстройки нужны только для того, чтобы клиенты использовали изначально дорогой продукт.

Примеры: Apple iPod и iTunes, а теперь MacBooks и Pages, Numbers и Keynote

16. Обратный аукцион

Бизнес-модель обратного аукциона переворачивает аукционы с ног на голову, и продавцы выставляют покупателям свои самые низкие цены.Затем покупатели могут выбрать самую низкую из представленных им цен.

Вы можете увидеть обратные аукционы в действии, когда подрядчики предлагают выполнить работы по строительному проекту. Вы также видите обратные аукционы каждый раз, когда делаете покупки для получения ипотеки или другого вида ссуды.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Бизнес-модели подписки становятся все более распространенными. В этой бизнес-модели с потребителей взимается абонентская плата за доступ к услуге.

Хотя подписка на журналы и газеты существует уже давно, теперь эта модель распространилась на программное обеспечение и онлайн-сервисы и даже проявляется в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Это ни в коем случае не исчерпывающий список всех существующих бизнес-моделей, но, надеюсь, он заставит вас задуматься о том, как вы можете структурировать свой бизнес.

Главное помнить, что вам не нужно изобретать новую бизнес-модель, когда вы начинаете свой бизнес.Использование существующих моделей может помочь вам добиться успеха, поскольку доказано, что эта модель работает. Вы будете внедрять небольшие инновации в рамках существующей бизнес-модели для развития своего бизнеса.

Новая бизнес-модель может быть чрезвычайно прибыльной, но при этом сопряжена с более высоким риском. Вы не знаете, примут ли клиенты эту модель или нет.

Если вы считаете, что мне следует добавить еще одну бизнес-модель в этот список, найдите меня в Twitter и дайте мне знать.

.

Полное руководство по бизнес-модели платформы

Что общего у Airbnb, Uber, Google, Facebook, YouTube, eBay, Alibaba, PayPal, не считая того факта, что они являются одними из самых ценных стартапов последних ( или ближайшие) годы? Все они платформы! Успех этих компаний, которым завидуют, сделал платформенную бизнес-модель святым Граалем бизнес-моделей.

Бизнес-модель платформы актуальна для стартапов, молодых компаний и устоявшихся компаний.Для стартапов это дает возможность захватить долю устоявшихся рынков и быстро вырасти. Но и авторитетные компании могут использовать его с огромным успехом. Apple — лучший тому пример. Отчасти успех их iPod и iPhone основан на том факте, что они использовали платформенную бизнес-модель. До появления этих двух продуктов компания более десяти лет колебалась.

---

Бизнес-модель платформы

Я подробно изучал эту бизнес-модель за последние несколько недель.Теперь вы получаете исчерпывающее резюме. Это все элементы бизнес-модели платформы, о которых вы узнаете сегодня.

1. Что такое платформенный бизнес?
2. Типы и примеры
3. Создание ценности и получение ценности
4. Добавленная экономическая стоимость
5. Сетевые эффекты
6. Транзакционные издержки
7. Стоимость поиска
8. Стратегия
9. Критическая масса
10. Помолвка
11. Дизайн
12. Доходные модели

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Что такое платформенный бизнес?

Давайте сначала проясним, о чем мы говорим: не каждая технологическая платформа является платформенным бизнесом.

• Например. Microsoft Xbox, игровые консоли, магазины приложений — это технологические платформы, основанные на бизнес-модели платформы.
• Amazon Web Services — это технологическая платформа, не основанная на бизнес-модели платформы.

Google, Facebook, YouTube, Airbnb, Uber, eBay, Alibaba, PayPal используют бизнес-модель платформы.В этой статье я использую термины «платформенная бизнес-модель», «платформенный бизнес» и «платформа» как синонимы. Экономисты также называют их многосторонними платформами (MSP).

Профессор Андрей Хагиу описывает многосторонние платформы (= платформенный бизнес) как:

«Многосторонние платформы (MSP) — это технологии, продукты или услуги, которые создают ценность, в первую очередь, обеспечивая прямое взаимодействие между двумя или более группами клиентов или участников. ”

Но кто такие группы участников? Что ж, зависит от платформы.В большинстве случаев это помогает различать сторону спроса и предложения.

1. Сторона поставки: продавец, поставщик услуг, хост, создатель контента и т. Д.
2. Сторона спроса: покупатель, соискатель услуг, гость, потребитель и т. Д.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Типы и примеры платформенных предприятий

Систематических попыток классифицировать платформенные компании не предпринималось. Вот один из возможных способов категоризации.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Создание ценности и захват ценности

Платформы

помогают продавать продукты или услуги, создавать контент и так далее. Но владелец платформы как таковой не производит продаваемые продукты (например, Ebay, Alibaba). Они не предоставляют услуги, предлагаемые на их платформе (например, Freelancer, Taskrabbit, Uber, Airbnb). Они не создают контент, который создается каждый день (Facebook, Twitter, YouTube).

Итак, как они создают ценность? Некоторые говорят, что они современные посредники. Но это далеко не все. Им необходимо добавить дополнительную ценность к общему обмену — и при этом иметь возможность извлекать ценность — чтобы быть актуальными. Многие платформы испытывали трудности, потому что не могли этого сделать. Вот несколько примеров того, как платформы создают ценность для своих участников и извлекают выгоду для себя:

1. Платформы совместного использования активов (например, Airbnb) создают ценность:
   • Помогите стороне предложения (домовладельцы / хозяева): увеличить использование их существующих активов (квартира / комната / дом), чтобы получить дополнительный доход или получить от них больше дохода, чем другими способами.
   • Помогите потребителям (путешественникам): найдите более дешевое, более индивидуальное и менее «клиническое» жилье. И найти жилье в часы пик (например, когда проводятся особые мероприятия), когда все отели забронированы.
   • Airbnb фиксирует ценность, взимая процент с каждого бронирования. На первый взгляд, их сравнивают с крупными гостиничными сетями, но на их балансе они больше похожи на туристические онлайн-порталы. Им не нужно беспокоиться о финансировании инвентаря для жилья.Для сравнения, сети отелей проектируют, строят и владеют большим количеством объектов недвижимости. Они не только подчиняются капризам циклов коммерческой недвижимости, но и требуют гораздо больше времени и капитала для наращивания их предложения (и списания / обесценения в периоды спада). (Хотя в хорошие времена коммерческая недвижимость открывает множество возможностей для финансового инжиниринга, потому что это отличный залог.)
2. Социальные сети, медиа и контентные платформы (например, Facebook), поощряют обмен с друзьями посредством создания пользовательского контента:
   • Сторона предложения: с точки зрения монетизации сторона предложения — это пользователи (вы, я и 1.5б другие). Мы создаем пользовательский контент. Facebook ничего не взимает с пользователей. Но они используют этот контент для его анализа и размещения (таргетированной) рекламы. Для сравнения: традиционные средства массовой информации, такие как газеты, нанимают журналистов для создания контента, среди которого они размещают свою рекламу. Мы с вами (и еще 1,5 млрд пользователей) создаем контент для Facebook.
   • Со стороны спроса: рекламодатели (с точки зрения монетизации). Они могут проводить более целевые рекламные кампании по сравнению с традиционными СМИ.Они получают доступ к аудитории, которая очень заинтересована благодаря обновлениям от друзей и семьи, которые им небезразличны.
   • Facebook извлекает выгоду, давая рекламодателям возможность показывать целенаправленную рекламу (и получать доступ к аудитории Facebook в целом). Добровольно делясь своими сообщениями, данными и лайками, мы даем Facebook около 2000 данных о нас (демография, доход, образование, интересы и многое другое). Таким образом, рекламодатели Facebook могут использовать свои деньги для более адресной рекламы, чем это позволяют традиционные (широковещательные) каналы.
3. Содействие обмену товарами и услугами (например, Ebay):
   • Сторона предложения (продавцы, интернет-магазины): состоит из физических лиц, которые продают подержанные вещи, интернет-магазины, малые предприятия и т. Д. Они извлекают выгоду из того, что легко начать работу, экономят на рекламе, могут использовать юридические и юридические услуги Ebay. коммерческая платформа и их платежная платформа Paypal.
   • Сторона спроса (покупатели): могут удобно покупать, иметь одну отправную точку для своих покупательских запросов, знать, что они покупают вещи дешево, так как у многих продавцов нет накладных расходов обычных магазинов, есть система защиты покупателей от Ebay и так далее.
   • Ebay извлекает стоимость, взимая плату за транзакцию. Преимущества, которые они предлагают обеим сторонам, позволяют им это делать (хотя они также сталкиваются с проблемой, заключающейся в том, что участники могут проводить свою транзакцию за пределами платформы). Все это они делают с гораздо меньшими капитальными затратами и накладными расходами. Сами они не хранят никаких запасов, не говоря уже о разработке / производстве каких-либо продуктов. Как и в торговых центрах, они предлагают преимущества агломерации. И они не сталкиваются с рисками, связанными с местоположением, которые превратили большое количество торговых центров в (хорошо задокументированные) мертвые торговые центры.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Экономическая добавленная стоимость

Бизнес-модель должна повышать ценность для отдельных участников. Но он также должен иметь достаточно экономических выгод в целом, чтобы быть актуальным.

Давайте посмотрим на Uber. Одно из экономических преимуществ состоит в том, что это помогает лучше использовать простаивающие активы.

В целом, в 2015 году это привело к экономическим выгодам в размере:

• «2 доллара.9 миллиардов потребительских излишков в четырех городах США, включенных в наш анализ ». [Коэн и др., Pdf] Это касается четырех городов: Чикаго, Лос-Анджелеса, Нью-Йорка и Сан-Франциско. На основе этого они оценивают потребительский излишек (= экономические выгоды) в размере 6,8 долларов США только в 2015 году в размере .

Есть еще несколько способов экономии, связанных с Uber. Например. Комиссия по производительности в Австралии пришла к выводу, что номерные знаки такси (которые обходятся владельцу такси где-то между 200000 и 300000 долларов в зависимости от местоположения) переводятся в

.

• повышение тарифов на $ 1.47 для стандартной 8-километровой поездки. Без пользы для потребителя.

Комиссия четко заявляет, что правила не отвечают общественным интересам (это было в 1999 году, и все же ничего особенного не изменилось, хотя с тех пор, как Uber вошел в обсуждение страны, обсуждение, возможно, активизировалось). «В 1993 году общественный или потребительский интерес потерпел убыток в размере 20,67 миллиона долларов в год [это относится только к городу Брисбен], тогда как от 11 до 19 долларов.1 миллион из этих потерь был понесен политически влиятельным лобби держателей лицензий, и от 1,48 до 9,55 миллиона долларов было потеряно для общества, при этом ни одна группа не получила прямую выгоду [безвозвратный убыток] ».

Не путайте этот раздел с показателем экономической добавленной стоимости (EVA), известным в бухгалтерском учете. Речь идет об оценке рыночных возможностей. По общему признанию, это всегда будет ударом в темноте, если вы сделаете это до того, как начнете. Но даже грубая оценка с оптимистическим и пессимистическим доводами лучше, чем вообще пропуск любой экономической оценки.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Косвенные сетевые эффекты

Каждая бизнес-модель и отрасль имеют свой собственный набор важных концепций управления бизнесом. Многие традиционные предприятия, например, оптимизируют интегрированные цепочки поставок и производственные процессы (и экономию на масштабе со стороны предложения). Для бизнес-модели платформы концепция сетевых эффектов (также называемая экономией от масштаба на стороне спроса) имеет первостепенное значение.

Сетевые эффекты — это эффекты, которые дополнительные участники (и участие) оказывают на ценность сети для других участников.

В контексте многосторонних платформ (= платформенный бизнес) важно понимать, что мы различаем два разных типа эффектов:

• Прямые сетевые эффекты: Если бы только несколько ваших друзей были на Facebook, его ценность для вас была бы низкой. Но с увеличением количества пользователей растет и ценность сети для вас и других пользователей.Они необходимы для платформ социальных сетей *. Прямые сетевые эффекты, также называемые сетевыми эффектами на одной стороне , представляют собой эффекты участников на одной стороне сети на других участников на той же стороне сети.
• Косвенные сетевые эффекты — это эффекты одного типа участников на другие типы участников. Возьмите Uber. Водители и пассажиры находятся по разные стороны платформы. Если бы водителей почти не было, Uber принес бы мало пользы пассажиру.Время ожидания будет очень долгим. Точно так же для водителей платформа не будет иметь большого значения без достаточного количества гонщиков. Время простоя для водителей сделало бы платформу малоценной. Ценность сети увеличивается с увеличением количества кросс-сторонних участников (участия). Косвенные сетевые эффекты также называются перекрестными сетевыми эффектами .

Как прямой, так и косвенный сетевой эффект может быть положительным (увеличение ценности) или отрицательным (уменьшение ценности).

Бизнес-модели платформы соединяют несколько сторон (независимых групп участников) друг с другом. Это создает прямые и косвенные сетевые эффекты. Они имеют решающее значение для роста и создания ценности платформы для ее участников. На рисунке показано несколько примеров положительных косвенных сетевых эффектов. Компании, использующие платформу

, усиливают положительные сетевые эффекты (те, которые повышают ценность) и пытаются смягчить отрицательные (те, которые уменьшают ценность сети для других, а следовательно, снижают ценность).Для успеха платформы необходимо учитывать все одинаковые / перекрестные побочные эффекты и управлять ими соответствующим образом.

И чтобы завершить картину здесь, профессор Хаджиу предупреждает о чрезмерной зависимости от сетевых эффектов.

* Некоторые экономисты представляют это как косвенные сетевые эффекты. Говорят, писатели — это не читатели. Такое различие может иметь смысл на платформах, где существует значительная разница между писателями и читателями (например, Wikepedia, Medium).Но в социальных сетях, где в основном каждый постоянно играет обе роли, это различие слишком теоретическое. Кроме того, те же экономисты рассматривают телефонных участников как находящихся на одной стороне телефонной сети, не делая различия между вызывающими абонентами и получателями вызовов. Мы можем смело считать обычных пользователей социальных сетей на одной стороне.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Подпишитесь на мои будущие статьи, которые будут содержать не менее ценные знания об инновациях, чем эта. Я пришлю вам электронные книги: « Uber Business Model Canvas», « Airbnb Business Model Canvas» и «Полное руководство по революционной бизнес-модели платформы» в виде электронной книги в формате pdf
Введите свой адрес электронной почты и проверьте свой почтовый ящик:
Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Операционные издержки

Платформы

делают транзакции дешевле и проще. Снова цитируя профессора Андрея Хагиу:

«На самом фундаментальном уровне есть два типа основных функций, которые [платформы] могут выполнять:

• сокращение затрат на поиск , понесенных несколькими составляющими [платформы] до совершения транзакции ,
• и сокращение общих затрат , понесенных в ходе самих транзакций .

Любая функция или функциональность [платформы] подпадает под любой из этих двух основных типов ».

Теперь экономисты, такие как профессор Хаджиу, понимают эти термины гораздо шире. Но с точки зрения управления бизнесом нижеследующее — отличная отправная точка. Я добавил почтовые транзакционные издержки. Это происходит нечасто, но в сознании людей они являются мощным препятствием для совершения транзакций.

Платформы позволяют совершать транзакции между спросом и предложением за счет снижения затрат на поиск и транзакции (т.е. упрощение и удешевление транзакций).

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Стоимость поиска имеет значение

Одной из ключевых характеристик бизнес-модели платформы является снижение стоимости поиска для ее участников. Затраты на поиск могут означать многое, в том числе время и усилия. Платформенные компании сокращают затраты на поиск практически за счет своего существования. Если вы хотите купить что-то в Интернете, вы знаете, что можете перейти на eBay и, скорее всего, найдете то, что вам нужно.Скорее всего, у вас нет продавцов, у которых вы собираетесь покупать. То же самое и с продавцом. Для них может быть очень сложно быть найденным в глуши Интернета. Но как только они присоединяются к eBay, они знают, что эта платформа объединяет поиск онлайн-покупок.

Когда поиск на стороне спроса, результаты могут быть обработаны и отображены довольно грубо. На основе ключевых слов, местоположения или рейтингов. Ранние платформы, такие как Craiglist, тоже могут это делать. Но компании с более продвинутыми платформами постоянно улучшают свои алгоритмы поиска и сопоставления, чтобы повысить ценность.

Вот один пример, который показывает, насколько сложны алгоритмы поиска.

Airbnb

Вы когда-нибудь искали что-то на онлайн-платформе и, потратив несколько минут, прекращали поиск? Возможно, вы нашли что-то, что вам понравилось, но одна из деталей не соответствовала вашим ожиданиям. Всякий раз, когда это происходит, это упущенная возможность для участников и платформы.

Airbnb заметил, что транзакции иногда заканчиваются неудачно, потому что они не соответствуют предпочтениям хозяина в отношении перерывов между бронированием.Основываясь на этом понимании, они усовершенствовали свои алгоритмы поиска.

Алгоритм на основе предыдущих предпочтений узнает, какие типы запросов на бронирование хосты разных типов с большей вероятностью примут. Алгоритм поиска продвигает те, которые с большей вероятностью приведут к конверсии в результатах (например, отображая их выше в результатах поиска). Анализ показал, что хосты на крупных рынках предпочитают иметь как можно меньшие промежутки времени (в то время как хосты на небольших рынках предпочитают — или, по крайней мере, не возражают — некоторые промежутки времени).

Оптимизация алгоритма сопоставления Airbnb с учетом предпочтений хоста с учетом предпочтений промежуточного дня [Источник: блог Airbnb Data Science] После внедрения этих предпочтений хоста в алгоритм поиска коэффициент конверсии вырос более чем на 3,75%. В масштабе платформы Airbnb это приводит к значительному увеличению доходов и / или сокращению усилий по поиску для участников (что повышает ценность платформы). Он также показывает добавленную стоимость бизнес-моделей онлайн-платформ.Такого рода оптимизацию нельзя было достичь на офлайн-платформах (то есть в местных объявлениях) и даже в старых онлайн-объявлениях.

---

Операционные издержки

Когда сокращение затрат на поиск помогает сопоставить две (или более) стороны, более низкие транзакционные издержки помогают им вступить в обмен между двумя сторонами. Снижение транзакционных издержек может быть даже сложнее, чем затраты на поиск. Я буду краток здесь, но здесь больше примеров транзакционных издержек.

Airbnb помогла снизить многие транзакционные издержки, которые могли бы создать препятствия на пути предложения и приема жилья:

• Управление бронированием,
• связь между хостом и гостем,
• безопасная платежная транзакция,
• доступная страховка,
• сервисное обслуживание (в некоторых местах),
• безопасность транзакции через идентификацию,
• отзывов о жилье,
• и более

При сравнении снижения транзакционных издержек между различными платформами вы всегда будете видеть некоторые совпадения (рейтинг, оплата, коммуникация) и специфические для платформы (дополнительные примеры см. Здесь).

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Стратегия

Я бы назвал это стратегическим позиционированием. Но этот термин используется в важной концепции старого доброго профессора Майкла Портера. Что ж, я мог бы назвать это «стратегическим позиционированием в спектре спроса и предложения», что хорошо описывает это. Но я воздержусь от столь запутанного описания. Итак, назовем это… стратегией.

Усилия по разработке платформы часто больше сосредоточены на одной стороне.Для одних платформ это касается спроса, для других — предложения. Такие платформы, как Uber и Airbnb, создали совершенно новую категорию (подкатегорию) предложения. Да, конечно, Такси существуют давно. Но как таковой кайлинг — нет. Разница в том, что таксомоторная компания является зарегистрированным юридическим лицом. Водитель Uber — это просто физическое лицо, предоставляющее коммерческую поездку незнакомцу.

Таким образом, Uber пришлось приложить значительные усилия, чтобы убедиться, что новая поставка безопасна, соответствует законам, застрахована, может обрабатывать платежи, определять местонахождение пассажира и т. Д.Ой, это очень похоже на наш список транзакционных издержек сверху?

Здесь не случайно. В экономической теории компании имеют конкурентное преимущество перед отдельными лицами, стремящимися к тому же (да, экономисты действительно задаются вопросом о таких странно-интригующих вопросах) за счет интернализации наиболее значимых транзакционных издержек (именно здесь вступает в игру более широкое определение этого термина) и использования экономии. масштаба этих транзакций. Платформы помогают уменьшить преимущество компаний перед физическими лицами (или очень небольшими организациями).Вот почему я говорю, что ключевым достижением Uber является создание новой (подкатегории) снабжения.

Удовлетворение спроса — дело не из дешевых. Но это требует меньших усилий (здесь мы все же говорим об Uber). Он в основном проводит дорогие маркетинговые кампании и предоставляет ваучеры на бесплатную поездку. (Стоимость привлечения клиентов, CAC, является основным препятствием для стартапов.)

Как и в этом примере, вы можете различить 5 различных подходов (и я буду рад, если вы определите больше, просто дайте мне знать):

1. Создайте новую сеть спроса (для существующего предложения): Платформы, такие как Yelp , Expedia, Groupon создают новый спрос (или сеть спроса) для существующего предложения.Часто они делают это путем агрегирования спроса за счет снижения затрат на поиск (например, времени и усилий) со стороны спроса. Они монетизируют это разными способами. Expedia получает оптовые скидки с отелями, а затем часто объединяет их предложения с рейсами. Но они не так сильно используют сетевые эффекты, как другие платформы. Yelp создает действительно новую сеть спроса. Затем они предлагают стороне предложения (ресторан, магазины) расширенный доступ к этой сети спроса. Обратите внимание, что эти платформы могут быть запущены без прямого взаимодействия со стороной поставщика.Создавая сеть спроса, они делают себя очень привлекательными — и незаметными — для предложения. Этой стратегии следуют поисковые платформы, платформы сделок и платформы агрегирования спроса.
2. Создать новую категорию предложения: Платформы, такие как Uber, Airbnb, Freelancer, Taskrabbit, игровые консоли первого поколения создают новую категорию предложения. Это может быть встроено в существующую отрасль, но действительно заслуживает того, чтобы этикетка была новой категорией предложения. Это часто требует значительных усилий по снижению операционных издержек, чтобы люди могли конкурировать с более крупными фирмами (например,г. отель) в той же отрасли.
3. Создать постепенную, конкурентоспособную сеть поставок ( и подключить их к новой сети спроса): Alibaba помогла многим существующим небольшим компаниям в Китае подключиться к новой сети спроса внутри страны и за рубежом. У многих из этих фирм не было бы шанса найти рекламный бюджет (= стоимость поиска). Многие из участников, возможно, существовали раньше, но сеть новая. Точно так же не существовало установленной структуры транзакций.В определенной степени eBay поступил так же. Они подключили это к сети спроса. Обратите внимание на отличие от стратегии 1. Стратегия 3 в первую очередь задействует сторону предложения, тогда как стратегия 1 этого не делает. В некоторых случаях стратегия 1 почти игнорирует прямое взаимодействие со стороной предложения до тех пор, пока монетизация не начнет играть роль. Отличие от стратегии 2 заключается в том, что стратегия 3 начинается с существующего предложения, например офлайн-магазины и интернет-магазины, которые сами по себе не могут охватить очень широкую сеть спроса.По мере роста сети к ней присоединяются ранее не существовавшие игроки.
4. Ищите недостаточно обслуживаемые сети и дайте им то, что, по вашему мнению, им нужно. Пригласите пользователей на борт, а затем приступайте к делу. Это может быть со стороны спроса или предложения, поэтому я поставил его в центр. Вы можете не знать, в чем заключается ваша концовка, но когда у вас будет много пользователей, вы можете каким-то образом монетизировать доступ к ним. Я бы добавил к этому некоторые социальные сети, поскольку они не совсем соответствуют модели спроса и предложения.Они создают большие пользовательские базы, для которых они взимают с рекламодателей плату за целевой доступ.
5. Добавьте новую сторону к существующему одностороннему бизнесу: расширьте существующие активы и инфраструктуру, чтобы добавить новую сторону. Опять же, это может быть со стороны спроса или предложения, поэтому я поставил его в центр.

Платформы объединяют спрос и предложение. Но в большинстве случаев усилия по созданию стоимости больше сосредоточены на одной стороне. Это не означает, что для этой стороны создается больше ценности, это просто указывает на то, в чем заключаются усилия по разработке платформы.

Airbnb решил использовать подход 2, создав новую категорию предложения. Expedia также работает в сфере гостеприимства и гостиничного бизнеса. Но они выбрали подход 1: создать дополнительный спрос и использовать его для оптовых скидок. Они не беспокоятся о создании нового предложения. Для любой идеи вы можете поиграть с этими принципиально разными вариантами. Если вы не уверены, вы можете начать с подхода 4 и поэкспериментировать.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Достижение критической массы

Как только вы начнете, вам нужно достичь критической массы.

Критическая масса: «Точка, в которой ценность сети превышает стоимость присоединения для большинства пользователей. Как только сеть достигает достаточного размера, ее сетевые эффекты начинают привлекать новых пользователей, и рост начинается ». [Источник: «Современные монополии»]

Вот 8 тактик, которые помогли некоторым из самых успешных платформ достичь критической массы:

• Тактика 1: Ускорить раннее предложение (с субсидиями)
• Тактика 2: Ускорение раннего спроса (с субсидиями)
• Tactic 3: Подключите / подключите к существующей сети
• Тактика 4: Привлекайте ценных пользователей (или знаменитостей)
• Tactic 5: Начните как полезную одностороннюю платформу
• Тактика 6: Расширьте свои существующие активы
• Tactic 7: начните с ниши или микрорынка, затем расширьте
• Тактика 8: обеспечьте уверенность через обязательства

Кажется, что некоторые из них частично совпадают с предыдущим разделом об общей стратегии.Но показанная здесь тактика может применяться одновременно, временно включаться и выключаться, пока не будет достигнута критическая масса. Uber — это платформенный бизнес, который разрабатывает новую категорию (подкатегорию) снабжения в транспортной отрасли (так называемая услуга «вызов водителя»).

Но чтобы достичь критической массы, Uber использует ряд вышеперечисленных тактик:

• Тактика 4 каждый раз, когда они въезжают в новый город, «набирая» бывших таксистов.
• Tactic 1, субсидируя их в некоторых случаях просто потому, что они доступны, а не совершают поездку (пока спрос не будет соответствовать их примеру).
• Tactic 2: раздача ваучеров на бесплатную поездку потенциальным пассажирам и проведение бесплатных и платных кампаний в городе.
• Tactic 7, входя только по городу (урок, который платформы извлекли из расширения OpenTable на максимальное количество городов с самого начала, просто чтобы откатиться назад после многих лет отсутствия критической массы).

8 Проверенная тактика доведения бизнес-модели вашей платформы до критического уровня.

---

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

---

Присоединяйтесь!

Необходимо активно стимулировать сетевые эффекты. Просто убрать трение будет недостаточно. Вовлечение важно для того, чтобы участники возвращались на платформу. Для достижения сетевого эффекта недостаточно иметь только участников, которые редко вовлекаются. Вот некоторые пороговые значения, которые, как осознали платформы, имеют решающее значение для сохранения активности пользователей на их платформе:

• Facebook понял, что ключевым фактором взаимодействия является то, что новые участники могут найти 10 контактов в течение первых 14 дней.На основе этого Facebook импортировал контакты из почты людей, предлагал связи и дополнительно привлекал пользователей играми, медиа и т. Д.
• Uber обнаружил высокий процент отсева водителей до того, как совершил 25 поездок. В широко известной статье New York Times описывалось «Как Uber использует психологические приемы, чтобы нажимать на кнопки драйверов», чтобы преодолеть этот порог.
• OpenTable обнаружила, что им нужно иметь как минимум 25 ресторанов на выбор в заданном районе (размером с пригород), чтобы предоставить людям достаточный выбор.Основываясь на этом понимании, OpenTable изменила свой общий подход. Вместо того, чтобы распылять свои усилия по многим городам, они отказались от участия во всех городах, кроме четырех, и сосредоточились на достижении 25 в каждой соответствующей области в этих 4 городах.
• Medium, Википедия, как и многие другие платформы пользовательского контента, подтвердила следующее: 1-9-10 Правило: 1% участников пишут, 9% редактируют; 90% только для чтения.

Когда вы запускаете платформу, попытайтесь определить, какие движущие силы вовлеченности и их критические пороги.

---

Проект

До сих пор мы говорили о платформенной бизнес-модели без всякой технической болтовни. Большая вещь! И я буду продолжать в том же духе. Это не означает, что технические детали платформ не важны. Технический (и технологический) дизайн играет роль. Но это та часть, которую можно скопировать быстрее всего.

На наших страницах, посвященных инновациям, мы не раскрываем детали технической реализации. К тому времени, когда я их опубликую, они уже будут устаревшими.Более ценно смотреть на лежащие в основе принципы. Они остаются актуальными намного дольше и могут быть намного лучше перенесены в вашу техническую область.

Технологии играют роль. Но не такой большой, как предлагают технические журналы. Между первым изобретателем конкретной платформы и тем, кто одерживает долгосрочную победу на этой технологической платформе, мало корреляции. Facebook не был первой социальной платформой, Uber — не первой платформой для вызова пассажиров, Google — не первой поисковой платформой.И в список можно добавить все компании, упомянутые в этой статье. Ни один из них не был первым в своей категории.

Открытие вашей платформы для интеграции сторонних элементов будет одним из наиболее важных дизайнерских решений. Но это не совсем решение «да / нет». Я очень подробно объяснил здесь и здесь, что предотвращение совместных инноваций часто приводит к большим потерям времени. Таким образом, решение часто будет заключаться в том, в какой степени, что и как.

Потому что на другом конце спектра очень большую роль играет управление платформой для уменьшения негативных сетевых эффектов.Слишком широкое открытие для неправильных сторон или неправильного пути вызывает хаос. И это до такой степени, что платформа обрушится. Если это не совсем то, что вы ожидали в разделе «Дизайн», просмотрите указанные ссылки для получения более подробной информации. Это будет иметь смысл.

---

Модели доходов

Монетизация на платформах — это баланс. Целью бизнес-модели платформы является создание ценности для участников за счет усиления сетевых эффектов. Как вы видели, это достигается за счет устранения трения и сохранения вовлеченности участников.Но введение каких-либо сборов приведет к новым трениям (хотя есть несколько случаев, когда это можно использовать для отсеивания негативных сетевых эффектов — но это очень редко).

Что может пойти не так, если монетизация настроена плохо? Спросите мистера Руперта Мердока. В 2006 году он купил уже разваливающийся MySpace (ранее это была веб-страница с наибольшим годовым трафиком). Он пообещал своим акционерам поразительные цели по монетизации (10-кратный предыдущий доход). Это стало тем, что старший менеджер MySpace назвал «последним гвоздем в гроб».Платформа уступила позиции Facebook и теперь является второстепенным игроком во вселенной платформ.

Вот ваши 4 варианта монетизации по мнению профессора Паркера и др .:

1. Взимание комиссии за транзакцию: всякий раз, когда в транзакции между участниками участвует денежный обмен, взимание комиссии за транзакцию является жизнеспособным подходом. Это может быть фиксированная комиссия в зависимости от типа транзакции. Или это может быть определенный процент от стоимости транзакции. Uber и Airbnb применяют позднее.И поскольку большая часть их платежей проходит через платформу, это совершенно незаметно для участников. Такой подход может препятствовать совершению транзакции, когда размер транзакции велик. Если вы запрашиваете крупный проект через Freelancer, комиссия за транзакцию в размере 10% может побудить участников проводить свои транзакции за пределами платформы. То же самое относится ко многим сервисным платформам, где стороны тесно взаимодействуют друг с другом (онлайн или лицом к лицу во время транзакции). В меньшей степени это касается Uber, где преимущество заключается в том, чтобы воспользоваться услугами ближайшего водителя за очень короткое время.Попытка предотвратить общение до транзакции была одной из причин того, что eBay столкнулся с трудностями в Китае (среди других факторов) с неблагоприятными исходами для eBay. И это была одна из причин, по которой Alibaba выбрала другой подход к монетизации.
2. Плата за доступ: LinkedIn не взимает плату с физических лиц (при базовом доступе). Но он взимает плату с рекрутеров, которые хотят использовать платформу для рекламы / набора персонала. Эта форма монетизации взимает плату за доступ к аудитории.Сайты знакомств часто делают то же самое.
3. Плата за расширенный доступ: Многие платформы социальных сетей предоставляют компаниям доступ к своей аудитории. Но даже крупные компании теряются в количестве взаимодействия на платформе. Чтобы добраться до целевой аудитории, эти платформы (например, Facebook, Yelp, Twitter, Google) взимают плату за выделение из толпы. Для рекламных компаний это имеет некоторые преимущества по сравнению с традиционной широковещательной рекламой, которая показывается большому количеству нерелевантной аудитории.Эти платформы взимают плату за расширенный доступ к соответствующей аудитории.
4. Плата за расширенное курирование: Lynda.com и Skillshare.com предлагают доступ к высококачественным курсам (по крайней мере, амбициям) за ежемесячную абонентскую плату. Вы можете зайти в Интернет и найти множество хороших бесплатных курсов (Khanacademy), а также платных. И среди них есть отличные. Но искать можно долго. А также рискуете натолкнуться на высокооплачиваемые некачественные вещи. Эта модель монетизации взимает плату за доступ к более высокой стоимости курирования.

Монетизация — это более сложный процесс, и я объясняю это более подробно, используя модель дохода Uber и пример, а также модель дохода Airbnb.

---

Эта статья Мурата Уэнлу находится под международной лицензией Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0.

.

10 бизнес-моделей, которые вас вдохновят

Инновационные бизнес-модели меняют мир, каким мы его знаем. Airbnb — крупнейший поставщик услуг по размещению в мире, у которого нет ни одной комнаты, Uber — крупнейшая компания по производству такси, у которой нет ни одной кабины, а Alibaba — крупнейший розничный торговец, у которого вообще нет складских запасов.

Все они предложили новые бизнес-модели для предоставления, создания и получения ценности, и многие другие последовали их примеру. Мы знаем их секретный соус. Ознакомьтесь с этими 10 компаниями и их бизнес-моделями, чтобы вдохновиться собственными бизнес-идеями.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО: загрузите наши карточки бизнес-моделей и откройте для себя 29 важных стратегий бизнес-моделей, которые помогут вам приспособиться к текущей реальности. >>

1. Airbnb

Airbnb — это онлайн-торговая площадка, которая позволяет людям размещать, находить и арендовать жилье (одноместные комнаты, апартаменты, дома и т. Д.) За плату за обработку.

Secret Sauce : Крупнейший поставщик жилья в мире не владеет ни одной комнатой. Airbnb не арендует жилье у хозяина, а осуществляет обмен только между спросом и предложением.Их бизнес-модель основана на экономике совместного использования и твердой уверенности в том, что домовладельцы готовы сдавать свободное пространство в аренду незнакомцам.

2. Alibaba

Alibaba Group — крупнейшая (онлайн) розничная компания в мире.

Secret Sauce : у Alibaba Group нет инвентаря. «Длиннохвостые» конкуренты, такие как Amazon, покупают товары и продают их своим клиентам, используя собственную инфраструктуру. Основная задача Alibaba — связать покупателей с продавцами.На данный момент он в основном полагается на сближение китайских продавцов с покупателями по всему миру. Ценность Alibaba заключается в программном интерфейсе, а не в продуктах.

3. Hilti

Hilti — транснациональная компания в Лихтенштейне, которая разрабатывает, производит и продает продукцию для строительной, ремонтной и горнодобывающей отраслей, в первую очередь для профессиональных конечных пользователей.

Secret Sauce: Компания Hilti изменила рынок, перейдя от покупки к бизнес-модели, основанной на сделках / аренде.Они поняли, что их клиентам нужно не иметь надежный инструмент, а иметь нужный инструмент в нужное время. Они занимаются обслуживанием инструментов, а их клиенты просто берут их напрокат, когда они им нужны. Таким образом, их клиентам не обязательно иметь на складе все инструменты, которые им могут понадобиться.

4. ИКЕА

ИКЕА — не только наш первый источник свечей и повод для ссор в субботу днем. Это также группа компаний, которая разрабатывает и продает готовую к сборке мебельную технику и аксессуары для дома.

Secret Sauce : его бизнес-модель включает в себя глобальные закупки компонентов, доступные пригородные магазины, качественные продукты с утонченным европейским дизайном по низкой цене, а также удобства в магазинах, такие как кафе, рестораны и детские сады.

5. Tesla

Tesla Motors, Inc. — американская автомобильная компания и компания по хранению энергии, которая разрабатывает, производит и продает электромобили, компоненты силовых агрегатов электромобилей и аккумуляторные батареи.Он направлен на ускорение появления экологически безопасного транспорта за счет вывода на рынок привлекательных электромобилей для массового рынка.

Secret Sauce : Предлагая широкий спектр высококачественных услуг, Tesla делает использование электромобиля простым и несложным. Этот положительный опыт приводит к тому, что 9 из 10 клиентов рекомендуют свой автомобиль Tesla. Чтобы ускорить дальнейший рост, Tesla вкладывает большие средства в свою инфраструктуру.

6.Википедия

Википедия — это бесплатная Интернет-энциклопедия, которая помогает улучшить общие знания. Он позволяет пользователям редактировать практически любую доступную статью. Это самый крупный и самый популярный общий справочник в Интернете, который входит в десятку самых популярных веб-сайтов.

Secret Sauce : Компания может мотивировать большое сообщество участвовать в проекте, не предлагая финансовых выгод. Благодаря вкладу интернет-сообщества Википедия обеспечивает качество статей.

7. Zara

Zara — испанский розничный продавец одежды и аксессуаров. Это одна из крупнейших мировых модных компаний.

Secret Sauce : Zara производит там, где продается. Он использует очень тесную цепочку поставок от начального проектирования до конечного производства. Это позволяет компании адаптироваться к новым модным тенденциям и идеям в течение двух недель. В результате становятся возможными короткие сроки поставки новых продуктов и быстрое пополнение распроданных товаров.

8. Local Motors

Local Motors — американская компания по производству автомобилей, специализирующаяся на мелкосерийном производстве автомобилей с открытым исходным кодом с использованием нескольких микрозаводов.

Secret Sauce : Local motors ищет новые и перспективные проблемы целых отраслей и решает их гораздо быстрее и с меньшими затратами на разработку, чем традиционные компании с участием большого онлайн-сообщества.

9. Easybank

Easy Bank — второй по величине прямой банк в Австрии.

Secret Sauce : Easy Bank предлагает широкий спектр финансовых продуктов через онлайн-банкинг и без филиальной сети. Сводя затраты на инфраструктуру к минимуму, банк может предлагать услуги без комиссии за транзакцию и счет.

10. Red Bulletin

— это журнал о стиле жизни, в котором рассказываются захватывающие истории о спорте, культуре, музыке, ночной жизни, предпринимательстве и образе жизни.Журнал фокусируется на дальнейшем продвижении вперед в создании бренда Red Bull по всему миру.

Secret Sauce : Red Bulletin создает доход за счет абонентской платы до того, как возникнут затраты на производство журнала. Кроме того, журнал создает дополнительную ценность, рекламируя деятельность Red Bull.

Как разрабатывать хорошие бизнес-модели

Все эти компании осознали потребности своих клиентов и ставят свои усилия в центр своего внимания.Чтобы построить успешный бизнес, важно хорошо знать своих клиентов.

Гениальная бизнес-модель может изменить работу вашего бизнеса и даже определить, будет он успешным или нет. Попробуйте мыслить нестандартно. Какие еще есть способы принести пользу вашим клиентам. Модель подписки вместо продажи товаров? Небо это предел. Оставайтесь непредубежденными и не придерживайтесь статус-кво. Наша инновационная платформа поможет вам создать хорошую бизнес-модель и поиграть с различными сценариями.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО: 29 бизнес-моделей, которые вас вдохновят

Чтобы вдохновить вас еще больше, мы составили список из 29 бизнес-моделей с примерами успешных компаний из всех отраслей, использующих их. Скачать визитки-модели ниже!

Сообщите нам, что вы придумали.
Есть ли очень вдохновляющая бизнес-модель, которую мы не перечислили? Пожалуйста, напишите нам сообщение.

.