Как развить бизнес в кризис: как нужно вести бизнес в кризис

19 решений, как бизнесу выжить в кризис 2020 – Клуб директоров

Итак, в первой ситуации что делаем?

1. Инвентаризируем активы.   Что у нас есть? Помещения, техника, оборудование, дебиторка, репутация, экспертиза, база знаний, клиентская база, программное обеспечение, лицензии, опытные сотрудники, интеллектуальная собственность.

2. Организовываем мозговой штурм. Что может быть востребовано через месяц, год? Есть возможность использовать эти ресурсы? Делаем SWOT-анализ. Лучше с внешним экспертом. Я так и сделал. Я не пришел в голову. Внешний, независимый взгляд может дать интересные, неожиданные идеи.

3. Нашли 2-3 достойный идеи? Изучаем рынок, маржинальность, мониторингм конкурентов, объемы, ограничения. Находим гипотезы, сверяемся с экспертами. Если уверены в успехе — начинаете действовать в новой парадигме.

4. Идей нет и вы сдались? Закрывается. Быстро! Пишем письма клиентам, Китакам, арендодателям. Увольняем сотрудников.

5. Распродаем инвентаризованые активы. Кто их может купить? Бывшие конкуренты? Они больше не конкуренты, а потенциальные покупатели, клиенты. Вчера вы уже воевали с ними, сегодня уже нет. Они не победили вас. Вы проиграли сами себе. Те, кто остается на рынке, могут быть заинтересованными в ваших сотрудниках, клиентской базе, базе знаний, ПО, оборудовании, лицензии, брендах, партнерских договорах. Может быть, у вас были эксклюзивные цены от поставщиков? И это тоже ценность.

Я так делал в 2008 году, когда закрывались кадровые агентства. Получал их клиентов и сотрудников. Мы готовимся к совместному пресс-релизу для СМИ, объясним, что это как покупка бизнеса и наше расширение. От этого выигрывали все. Кто кроме прямых конкурентов может быть заинтересован в ваших активах? Подумайте, сделайте звонки лично. Продавайте быстро. Через неделю ваши активы вырастут, а активы подешевеют.  

6. Что не удалось продать — отдавайте, дарите, выбрасывайте. Нет смысла платить за аренду. С 2014 года у меня лежат 5 роутеров. Зачем? Сейчас они устарели и совсем никому не нужны. Мне тогда удалось продать 15 ноутбуков. Более 10 отдать или продать по минимальной цене бывшим сотрудникам. А еще 3 лежат до сих пор. 

Сценарий 2. Все стало хуже, но не настолько критично.

8 действий, которые нужно предпринять.

1. Сокращаем текущие издержки. Смотрим внимательно месячные затраты и смотрим — без чего можно прожить? Обеды сотрудникам, фитнес, дорогие подарки на праздники? Какие расходы могут быть уменьшены на товары-заменители? Давайте пока будем пить растворимый кофе, а не из кофе-машины. Пересмотрите договоры с продавцами. Наверняка на рынке есть те, кто аналогичный ассортимент может дать дешевле. Поверьте, оптимизация возможна практически по любой статье расходов.

2. Персонал. Если вы давно думали, что кого-то надо уволить за посредственную или неэффективную работу и не доходили руки это сделать, то вот он, знак свыше. Сделайте это сейчас. Рынок труда позволит вам сейчас нанять более профессионального сотрудника и возможно на меньшую заработную плату.
Расставайтесь быстро и хорошо. Сотрудник пошел на шантаж и хочет высокую компенсацию? Не идите на принцип и попытки доказать что он не прав. Заплатите и забудьте. Я сделал такую ошибку в 2015 году пойдя на принцип из-за относительно небольшой суммы. Как предприниматель, я считал, что прав когда не плачу за несделанную работу. В итоге суд, вагоны потерянного времени и нервов, негатив в социальных сетях и упреки от коллег на рынке о неккоректном поведении по отношению к увольняемому сотруднику. Удивительно, что когда я этот суд выиграл никто не поспешил с извинениями, что были не правы. Еще раз — лучше переплатить, чем нести репутационные риски. Наверняка вы и сами знаете подобные истории.

3. Проведите аудит реальной рабочей нагрузки на каждого сотрудника. Точно у юриста работа на 8 часов каждый день в месяц? Кого можно перевести на 1/2 ставки? А может даже на 1/4? Каждая ли штатная позиция полезна сейчас? Что можно аутсорсить? Это может привести к финансовой и административной экономии. В нашей компании Business Connection в штате только рекрутеры, консультанты по подбору персонала и их выступления. Все остальные функции на аутсорсинге с момента работы, то есть с 2000 года. Какие функции можно объединить? Я знаю лично примеры, когда в компании совмещены должности финансового директора и директора по персоналу. Или HRD и директор по маркетингу. Правда эти компании численностью около 50 сотрудников. Для крупной компании такой совет может быть не релевантным. 

4. Проведите аудит текущих бизнес-процессов. Что можно сократить, улучшить, ускорить? Где мы сейчас теряем эффективность?
В 2015 году ко мне обратились 2 совладельца небольшого бизнеса (40 человек) с задачей пересмотра системы мотивации и оплаты труда для своих сотрудников.
Мы начали с переписывания вообще в принципе всех функций, который необходимо выполнять для успешной работы компании. Например, подготовка текста рассылки, запуск рекламной кампании, звонки клиентам, выставление счетов и так далее. После этого рассчитали время выполнения каждой функции в месяц. Сказать, что заказчик был шокирован — это сильное преуменьшение. Оказалось, что для выполнения всех задач и еще с люфтом хватает 14 сотрудников. Мы сократили 26 человек, уменьшив месячный ФОТ более чем на миллион.

Как мы работали? Они приезжали ко мне утром на 3 часа. Мы считали, думали, строили гипотезы. После этого я давал «домашнее задание», которое надо было выполнить за день. Через 2 дня они приезжали с результатами и мы продолжали. Нам хватило 3 встреч. На последней мы уже разрабатывали систему мотивации только для утвержденной структуры из 14 человек. Прошло более 5 лет. В прошлом году они безконфликтно разделили бизнес. А я до сих пор поддерживаю контакт с каждым из собственников. 

Подобную работу вы можете проделать самостоятельно или пригласить для консультаций и помощи меня.

5. Переходим к активным действиям в продажах. Что мы можем добавить в наш ассортимент? Что еще могут покупать наши заказчики? 15 лет я провожу семинары по поиску персонала и охоте за головами. А в  2014 году создал другой продукт — семинар для помощи работодателям в трудоустройстве  увольняемых сотрудников. Много лет провожу карьерные консультации. Обычно они длятся час-два. И только 3 года назад начал предлагать комплексное «трудоустройство под ключ».
Что самое маржинальное в вашем ассортименте? Как можно увеличить продажи этого товара? Нет ли товаров на складе, которые заморозили оборотку? С каким дисконтом его можно распродать за неделю?

6. Какие инструменты привлечения клиентов мы еще не использовали? Социальные сети, директ? Может, есть смысл заняться активным прозвоном? Какой канал нам давал самый большой объем продаж? как мы можем его усилить? 

7. Анализ воронки продаж. Где мы чаще всего теряем клиентов? Что в связи с этим «переупаковать»?

8. Инвестиционные проекты и внутренние старт-апы. Оставь только то, что может принести экспортную выручку уже в этом году. 

Как бизнесу выжить и зарабатывать в кризис 2020

Исполнительный директор 1PS. RU Сегодня разберем, как выжить в кризис и заработать, когда на кону стоит бизнес, сотрудники, а за спиной самоизоляция и надвигающийся экономический коллапс. Поймем, какие каналы и инструменты дадут продажи здесь и сейчас. Какие каналы не дадут сейчас ничего, кроме головной боли и слива бюджета. Научимся принимать правильные решения и управлять маркетингом во время кризиса. 

И начнем с общего разбора происходящего.

Все клиенты ушли в онлайн

Согласно исследованию Kantar, во время самоизоляции в России:

• просмотр ТВ вырос на 63 %,
• время, потраченное людьми в интернете, увеличилось на 70 %.

В этой ситуации любому бизнесу разумнее всего перевести расходы на рекламу в онлайн. На ближайшее время это единственная точка соприкосновения с аудиторией.

Согласно другому исследованию (Nielsen) в России, рост категорий в онлайн уже составляет 109 %:

Если компания полноценно не в онлайне, то можно считать, что ее не существует.  

В мире насчитывается более 8000 сервисов, помогающих маркетологам продвигать бизнес в интернете. Однако сейчас каналы по привлечению клиентов не работают так, как раньше, и это надо принимать во внимание. Не потому, что что-то не так с каналами, а потому, что сам рынок изменился. Согласно тому же исследованию, изменилось многое (от роста онлайн-канала в ритейле до почти полной заморозки event-индустрии и туризма):

Конечные потребители не меньше бизнеса озадачены происходящим, они боятся тратить лишнее, ведь неизвестно, когда это все закончится и чем. Нестабильная экономическая ситуация (тройка «рубль-доллар-евро» ведет себя крайне непредсказуемо) также наложила свой отпечаток. Поэтому в самом начале кризиса мы видели краткосрочный инвестиционный спрос – люди пытались спасти сбережения, вкладываясь в золото, недвижимость и крупную бытовую технику. Вслед за беспокойством о сбережениях появилось беспокойство о запасах еды, и мы наблюдали среднесрочный продуктовый спрос (в основном, на продукты длительного хранения: тушенка, гречка, макароны.

А вот на одежду, мелкую бытовую технику, парфюмерию спрос, наоборот, значительно просел.

Еще одно исследование Initiative на базе Yandex WordStat и Google Trends показывает любопытные тенденции точек роста и падения интереса:

Мы видим много категорий, где просело что-то одно, а другие товары, наоборот, нарасхват.

Что делать бизнесу, если спрос дико растет, и вы не справляетесь с наплывом покупателей (аптеки, продуктовые магазины и т.д.)? Как быть, когда спрос падает (одежда, авто, спорт товары и др.)? А если продажи на нуле (премиум-товары, кинотеатры, сауны и др.)? 

Разберемся со всем по порядку.

Как выжить бизнесу в кризис 2020

Еще в 1923 году аналитики Harvard Business Review определили, что больше всего в кризис продажи выросли у компаний, которые активно рекламировались во время экономического спада. ​

​И в любой из прошлых кризисов (2008, 2011, 2016 и др. )​ эта тенденция сохранялась.​

Посмотрим на текущие тренды (Google Trends):​

Спрос на SEO (красная линия на графике) на фоне происходящего в мире стал расти, а вот на соцсети (голубая линия), которые до этого были в тренде – слегка падает. Немного поменялись тренды, но каналы-то остались теми, что и всегда.

Какие мы можем сделать выводы: меняется рынок, меняются паттерны поведения пользователей и предпочтения. Фокус смещается на онлайн. В отличие от предыдущих кризисов, когда людей беспокоила экономика, сейчас на первом месте беспокойство о здоровье.​ В целом, ощущается «замирание» – люди боятся перемен, ждут, привыкают, тратятся на необходимое. И прежде чем действовать, хотят посмотреть, что будут делать другие.​

Поэтому привычные действия не работают, контекст перестает приводить клиентов, соцсети дают меньше продаж, лиды тают на глазах. Очевидно, надо менять подход. Стратегия в кризис должна учитывать изменения рынка​.

Прежде всего необходимо оценить свою текущую воронку продаж. Где идет просадка? Вот так сейчас могут выглядеть воронки продаж:

Может сохраняться большой трафик, но не быть заявок. Например, сейчас популярно онлайн-обучение. Очень много бесплатных курсов, поэтому люди активно интересуются, но не хотят регистрироваться и оставлять свои данные.

Либо клиенты есть и охотно оставляют заявки, но совсем не хотят платить. Например, активно пополняют корзины и добавляют в сохраненное, но боятся тратить деньги. А может быть и так, что воронка превратилась в узкую трубу, через которую просачиваются единицы. 

Три стратегии поведения на рынке в кризис​

Выживание – сохранить клиентов, не умереть и не разориться, оптимизация и экономия на всем​.

Удержание – упасть не ниже рынка, конкурентов. Сохранить работоспособность основных ресурсов, сложных процессов и систем, сохраняем обороты, минимизируем просадки​.

Рост – ищем возможности развития. Новые продукты, рост за счет ухода слабых игроков с рынка и за счет повышенного спроса на ходовые товары.​

​Начнем с позитивного сценария.

Ситуация №1. Итак, что делать, если продажи растут

Если продажи растут, то думаю, вряд ли у вас есть время читать эту статью. Со стороны может показаться, зачем что-то менять… все же круто! Но на деле проблемы есть, и они действительно масштабны.

Скорее всего, ваш сайт или приложение не выдерживает нагрузки и периодически выдает ошибки (поэтому при разработке интернет-магазинов хорошо бы провести нагрузочное тестирование), сборщиков и курьеров катастрофически не хватает, сроки доставки огромные, колл-центр перегружен, а «бесконтактная доставка» далека от бесконтактной. Плюс на все это накладываются проблемы с закрытыми пунктами выдачи, беда с наймом и обучением персонала… Маркетингом заниматься и вовсе некогда. В общем, пожары горят везде, а тушить непонятно как.

Работа на пределе, как правило, порождает негатив, который льется на ваш и так перегруженный колл-центр как из рога изобилия, а когда люди, сидящие на самоизоляции (нервы которых и так взведены до предела), понимают, что толку от этого ноль – писать начинают уже на сторонних площадках. И тут жди беды.

Когда спрос устаканится, выдачу по брендовым запросам вы не узнаете – она будет залита негативом.

Пример негативных отзывов об одной компании:

Поэтому, если у вас наблюдается рост продаж, то все маркетинговые активности переориентируйте на лояльность​ и работу с репутацией. Нет времени заняться самостоятельно – отдайте на аутсорс.

​На какие каналы делать упор:​

• SERM (смотрите, что пишут в соцмедиа, на отзовиках и других ресурсах, реагируйте быстро)​.
• PR (рассказывайте, как вам сложно справиться с наплывом, какие ошибки есть, что делаете)​.
• Соцсети, контент-маркетинг (расскажите, как вам сложно, что делаете, чтобы справиться с перегрузом). ​
• Акции, стимулирующие допродажи (вряд ли сейчас в супермаркетах будут скидки на ходовые товары, зато много предложений по сопутствующим просевшим позициям).
• Медийные активности на узнаваемость бренда, поддержку охвата​ (это может быть видеореклама, смарт-баннеры, реклама в мобильных приложениях, реклама в Яндекс.Дзене и другая).

Примеры хороших медийных активностей:

Активную продающую рекламу можно остановить, а вот напоминать о себе и вести диалог с потребителем надо обязательно.

Повышенный спрос после кризиса может смениться стагнацией, поэтому старайтесь сохранить максимум клиентов​.

Чтобы понять, как обстоят дела с вашей репутацией, откройте в Яндекс.Браузере ваш сайт. Рядом с поисковой строкой увидите количество положительных и отрицательных отзывов:

Если отзывы плохие или их мало – пора заняться репутацией. 

Ситуация №2. Что делать, если продажи просели

Продажи могут просесть критично (когда содержание бизнеса находится на грани рентабельности), а могут некритично (когда денег явно меньше, но про выживание речь еще не идет). Как правило, в любом случае есть что-то, что покупают.

Поэтому первое, что надо сделать – найти опору, т.е. то самое «что-то», за счет чего можно нивелировать проседание. А дальше действуем по схеме:

• Ищем, что пользуется спросом (в помощь сервисы wordstat Яндекса, Google.trend), усиливаем это направление за счет активной продающей рекламы (контекстная, товарная, реклама в яндекс.дзене).​
• Все маркетинговые активности ведем с упором на направление, дающее продажи, остальное на стоп.
• Обязателен аудит рекламы, это поможет сократить неэффективные показы. В любой рекламной кампании, даже сделанной самым крутым профи, есть что улучшать: новые идеи будут только на руку.
• Пересмотрите текущие креативы,​ зачастую не работает именно реклама, которая была создана до кризиса (следует сменить креативы, если они идут в разрез с текущими реалиями, например, не стоит использовать фото людей, не соблюдающих дистанцию – боли сейчас у людей другие, упор надо сместить на безопасность).

Приведем в пример рекламу велосипеда:

На самоизоляции такая картинка только раздражает, потому что и велосипеды, и совместные прогулки под запретом. Сейчас куда эффективнее было бы продавать велосипеды вместе с велостанками по типу 2-в-1, с оффером: «сделай из велосипеда велотренажер».

• В любом случае, важно в разы увеличить онлайн-присутствие, имеет смысл отказаться от офлайн-рекламы.​
• Поддерживайте связь с клиентами (нельзя пропадать с радаров совсем), пиарьте новый формат работы​, безопасные условия доставки.
• Меняйте продукт, оффер или даже бизнес-процессы , если того требует реальность.

Каналы, которые стоит использовать:

• Кросс-маркетинг (кросс-сейлы, апсейлы и пр. – всегда проще допродать, чем искать новых клиентов)​
• Есть смысл использовать таргетированную рекламу и look-a-like.
• Подключайте голосовые рассылки для реанимации своей базы (calldog, robovoice и другие)
• Ищите сегменты со спросом, настраивайте контекстную рекламу (чтобы было дешевле – сегментируйте: по целому продукту, по частям продукта, обработка разных градаций спроса: по конкурентному спросу, по брендовому, по товарам-заменителям), чем больше гипотез запустите в тесты, тем выше будет отдача. Если поиск дорогой – ищите трафик в КМС и РСЯ.

Из приятного: клик во многих нишах подешевел. Лучше крутить рекламу через профессиональное агентство с хорошей «кармой аккаунта», тогда стоимость клика будет еще ниже. Видеоролики и видеореклама (по конкретным болям)​.

• Берем базу клиентов и запускаем ретаргет/ремаркет Вконтакте, Фейсбуке, Гугле, Яндексе​: вернуть клиентов всегда дешевле и эффективнее поиска новых.
• Варианты партнерской поддержки – акции с партнерами, сайты поддержки бизнеса.​
• Используйте гиперлокальный таргетинг для поиска целевой аудитории, если у вас есть рабочая офлайн-точка. Укажите во всех справочниках, что работаете​, используйте огромную вывеску над дверью. Сейчас очень сложно понять, кто работает, а кто закрыт – если работаете, укажите это явно везде: на сайте, над магазином, в рассылках, чем больше и громче, тем лучше.

Если подвести резюме по каналам, то ищем дешевый трафик, греем-греем-греем, настраиваем стратегии омниканальности и выводим на лиды: люди боятся покупать, поэтому продажи планируем в 3-5-8 касаний.

Ситуация №3. ​Что делать, если продаж нет совсем

Часто слышу от наших клиентов: «Сейчас мы на стопе, но когда всё закончится, снова откроемся, пойдут продажи, и тогда уже запустим рекламу. О каком бюджете на рекламу сейчас может идти речь, когда нечем платить зарплаты?!» ​— с одной стороны я понимаю такую позицию, с другой – это ментальная ловушка для бизнеса. Она мешает активности и откладывает важные решения, которые надо принять сейчас.​

Наивно полагать, что всё вернётся к исходному состоянию (как было до кризиса) автоматически. ​Cash Flow, маржа, клиенты, рост и прочее. Само по себе точно не вернётся. ​Есть большая вероятность, что такой подход заведет вас в еще больший минус и бизнес может не выжить.

Что же делать?

• Искать, как можно выйти в онлайн, смотреть, на что есть спрос. Возможно, это будут смежные ниши​: сколько примеров, когда свадебные ателье быстро перестраивались и начинали шить и продавать маски для лица.

Вот классный пример, когда агентство детских праздников перешло в онлайн и теперь проводят дни рождения дистанционно:

• Перепрофилируйтесь, меняйте продукт, оффер, бизнес-процессы, если того требует текущая ситуация.​
• Если вариантов работать онлайн нет, ищите возможности собрать как можно больше лидов. Конверсии при регистрации на бесплатные материалы зашкаливают (людям нечего делать дома).

Еще два классных примера:

Ресторан, находящийся в ТЦ, устраивает акции в соцсетях.  Дарит сертификаты за разные задания, например, за фото с соседями по балкону

Семейный комплекс дарит 1 час посещения всем за репост

В Яндекс.Картах можно разместить кнопку на продажу сертификатов: ​

• Если решили все-таки поставить все на паузу, то обязательно продолжайте поддерживать связь с клиентами (нельзя пропадать совсем)​. Пишите письма, общайтесь в соцсетях, отправляйте сувениры, ведите блог. Рассказывайте, как вы соскучились по клиентам. Собирайте лиды.

​На какие каналы делать упор:​

• Соцмедиа: нельзя пропадать с радаров, а наплыв в соцсетях сейчас огромный, даже найти новых клиентов не составит труда. У людей больше свободного времени, которое они с удовольствием проводят в соцсетях.​ Самое время искать клиентов там.
• Поддерживайте Email-маркетинг (рассказывайте, какие новинки будут ждать ваших клиентов после самоизоляции, не давайте хандрить, будьте рядом), ​
• Имеет смысл оставить рекламу в контекстно-медийной сети Google и рекламной сети Яндекса (если позволяет бюджет, с упором на сбор лидов – тут нужен классный оффер)​,
• SEO (это игра на перспективу)​, про этот канал скажу чуть подробно.

Актуально ли SEO в кризис

Однозначно, да. Но надо понимать, что SEO приносит деньги не сразу, требует вложений в самом начале, но потом стоимость привлечения резко снижается, а отдача ощущается годами. Сейчас под SEO больше понимается SEM – маркетинг в поисковых системах, это не только продвижение на первые места в органическом поиске, но и сервисы Яндекса/Google, а также агрегаторы, отзывики, карты и прочие блоки, которые занимают большой процент места на странице с результатами поиска. Да, SEO – это небыстро, да, у него отложенная отдача, но карантин рано или поздно закончится, а вы будете готовы. К слову, сейчас SEO выйдет дешевле.

Подводя итоги стратегии, когда продажи близки к нулевым, хочется посоветовать не терять контакта с аудиторией, придумать оффер на сбор лидов, пользоваться поддержкой малого бизнеса (не только государство, но и очень многие крупные компании ее оказывают, в том числе мы), держать руку на пульсе​ и не вешать нос.

Вместо итогов

Да, кризис – это непросто. Да, не все переживут его. Но вместе с этим кризис – это всегда возможности для роста; возможность стать сильнее, мудрее и богаче. Выбирайте правильную стратегию, смотрите на текущее состояние бизнеса,​ тестируйте разные каналы, пробуйте то, что раньше не заходило. ​Не стройте долгосрочных планов, будьте гибкими. Не спешите ставить бизнес на паузу. Продумывайте и проверяйте гипотезы, смотрите свежий спрос и текущую ситуацию на рынке (2 недели максимум),​ ориентируйтесь на текущие потребности клиентов,​ ищите малобюджетные способы, не пропадайте с поля зрения клиентов, собирайте лиды.​

Стратегия в кризис – не то же самое, что стратегия в обычное время. Учитывайте настроения и потребности аудитории.​ Помните, что от вашей текущей коммуникации с клиентами будет зависеть ваша прибыль после окончания карантина. Сохраняйте отношения с клиентами.​

Как бизнес выживает во время пандемии: 9 честных историй

Кафе и сервисы доставки продуктов

Екатерина Гамова

Бренд-директор сети семейных кафе «АндерСон».

Мы сейчас в откровенно сложном положении. За последнюю неделю поток гостей в разных кафе снизился: где‑то на 50%, где‑то на 90%. Полностью прекратила свою работу кейтеринговая служба. Уже понятно, что дальше будет только хуже. Цены на продукты, которые мы закупаем, выросли вместе с курсом доллара и евро. Последние две недели в срочном порядке ищем отечественных поставщиков сырья. Это работа ювелирно‑сапёрная, стабильное качество даже у очень хороших российских поставщиков — редкость.

Практически все наши кафе расположены в арендованных помещениях. Выручка уже уменьшилась, а арендные ставки не снизились, арендных каникул тоже ждать не приходится. Может быть, город пойдёт на уступки, но в нашей сети только 4 из 37 кафе в Москве и Московской области расположены в зданиях, арендованных у города, остальные арендодатели — частные. Мы уже сообщили партнёрам, что вынуждены приостановить все платежи в условиях такого форс‑мажора. Сейчас рассчитываемся только по обязательным платежам: зарплата, налоги, ЖКХ.

Мы, что называется, с колёс подстраиваемся под изменяющиеся условия. Первым делом усилили безопасность. Опросили гостей: узнали, какие наши меры они считают важными и что ещё предлагают сделать в этом направлении.

У нас постоянно работают закрытые бактерицидные лампы и очистители воздуха, а все, кто входят в кафе, обязательно дезинфицируют руки.

Каждые полчаса обрабатываем дверные ручки, каждый час — все игрушки. После каждого гостя протираем безопасным дезинфицирующим раствором столы и кнопки вызова официанта. Готовим в перчатках и масках.

Сейчас, когда этих мер уже недостаточно, организовали доставку продуктов напрямую из кафе. Таким образом сохраняем штат: на курьерскую работу ориентируем всех сотрудников. В доставку предлагаем всё: от замороженных пельменей и сырников до горячих блюд, напитков и десертов для взрослых и детей. Даже анимацию — как полноценную праздничную программу, так и просто услуги аниматора. Он может приехать и поиграть с ребёнком, если мама на удалёнке решает свои рабочие вопросы или просто эмоционально выгорела от нахождения тет‑а‑тет с малышом в четырёх стенах.

Коллегам по цеху советую, во‑первых, быть гибкими. Ищите новые каналы сбыта: сформируйте предложение «всё с собой», организуйте доставку через агрегаторы или собственными силами, договоритесь о том, чтобы привозить обеды в те офисы, которые расположены рядом с вами и ещё не перешли на удалёнку, придумывайте что‑то своё.

Будьте гибкими в поиске новых каналов продвижения. Размещайте собственными силами посты в группах в социальных сетях, подключайте своих знакомых, постоянных клиентов, товарищей по несчастью. Развивайте аккаунты своих ресторанов, будьте на слуху — сейчас для этого самое время.

Во‑вторых, проанализируйте критично свои расходы и оптимизируйте всё что можно. Ни у кого не получится спрогнозировать, как долго продлится кризис в сфере услуг. Откажитесь от одноразовых стаканчиков, дорогой упаковки и недешёвых рекламных услуг. Делите между своими сотрудниками задачи и ищите новые таланты. Возможно, кто‑то из вас снимает видео, кто‑то почти профессионально сёрфит в социальных сетях и пишет яркие тексты. Помните: выживет на рынке тот, кто будет быстро бежать и креативно реагировать на обстоятельства, которые предлагает нам жизнь.

Антон Корбутяк

Генеральный директор сервиса по доставке наборов для приготовления смузи FruitPack.ru.

В сложившейся ситуации сервисы доставки продуктов оказываются особенно полезными людям. Мы зафиксировали увеличение числа заказов в два раза на прошлой неделе. Но не всё так однозначно. Некоторые поставщики повышают стоимость товаров с апреля, объясняя закупкой в валюте, а не в рублях. Ожидаем увеличения закупочной цены из‑за резкого скачка доллара в ближайшие недели.

Пока мы не повышаем цены и не планируем это делать. Сейчас у нас бесплатная доставка автокурьерами по Москве в пределах МКАД. Если цена закупки сильно ударит по нашей экономике, то сделаем доставку платной.

Развлечения и спорт

Егор Ситников

Организатор барной викторины «ЗБС».

Я живу в Ульяновске и занимаюсь интеллектуально‑развлекательным шоу «ЗБС». Проекту недавно исполнилось 2 года, за это время в играх приняло участие более 1 000 человек. Обычно играем раз в две недели по два дня, потому что желающих всегда много — до 150 участников в один день.

Пока у нас отменилась ближайшая серия игр. Это связано напрямую с карантином и запретом массовых мероприятий. Если такой режим затянется, то вероятность отмены многих корпоративных мероприятий тоже будет высокой. Уже думаем насчёт онлайн‑формата. На его проработку уйдёт какое‑то время, но проект в любом случае будет существовать.

Предпринимателям, которые занимаются организацией мероприятий, советую прежде всего не унывать. Используйте время по максимуму и уделите его тем сторонам бизнеса, которые в обычном режиме являются забытыми и заброшенными.

Придумывайте новые сюжеты для мероприятий, обновите своё коммерческое предложение, обсудите с партнёрами и подрядчиками другие форматы. Проанализируйте статьи расходов: может, стоит что‑то поменять, отказаться от лишних трат, а где‑то просто сэкономить. Приведите в порядок здоровье.

Карантин не вечен, выйти из него нужно наполненным новыми силами, энергией и свежими идеями. Своё наверстаете всегда. А о том, что любой кризис — это ещё и пора возможностей для реализации себя в чём‑то новом, и говорить не буду. Это очевидно.

Дарья Литовченко

Основатель сервиса тренировок на свежем воздухе SPORTULES.

Мы помогаем людям не рисковать, занимаясь спортом, и проводим групповые тренировки на открытом воздухе в мини‑группах до 6 человек. Занятия проходят в парках и скверах, можно найти любой ближайший и избежать поездок на общественном транспорте.

Наши постоянные клиенты продолжают тренироваться, но прироста новых в последние три недели нет. Наш большой вызов сейчас — рассказать людям о том, насколько важно укреплять здоровье, заниматься спортом и бывать на свежем воздухе. Тем, кто вынужден отказаться от привычного зала, мы предлагаем две бесплатные групповые тренировки в любой локации при предъявлении абонемента в фитнес‑клуб.

Елена Синицина

Исполнительный директор Музея Московских стрельцов и Музея военной формы РВИО.

У меня АНО, в состав которой входят два московских музея. По сути, это такие частные музеи при общественной организации. У нас нет государственного бюджета. Есть учредитель, который даёт деньги на содержание, но в основном мы зарабатываем сами. Из‑за того, что происходит сейчас, наши услуги не востребованы. Совершенно понятно, что в ближайшее время на содержание музея денег не будет.

В конце февраля был принят приказ Правительства Москвы о мерах борьбы с коронавирусом. Детям запретили выезд в музеи, а это наши основные посетители. За март мы получили примерно 1/6 часть доходов по сравнению с двумя предыдущими месяцами. На сегодняшний день мы полностью закрыты.

Здорово, что в этом году интерес к музеям немножко вырос. Вместе с правильной стратегией это позволило скопить небольшую подушку безопасности. На неё и будем жить в ближайшее время. Тех, кто работает непосредственно с посетителями, мы отправили домой, сохранив 2/3 оклада. На удалёнке остались те, кто занимается продвижением и PR. А ещё я всем сказала, что если во время самоизоляции кто‑то действительно заболеет, то обязательно нужно взять в поликлинике больничный лист. Его оплачивает фонд социального страхования, а не организация, это поможет снизить финансовую нагрузку.

Мой главный совет всем владельцам маленького бизнеса — разговаривайте со своими сотрудниками. Соберите весь коллектив, объясните, что происходит, ответьте на вопросы.

Это позволит избежать конфликтных ситуаций, обид и недомолвок. Перед закрытием я провела собрание коллектива, всё объяснила и ответила на все вопросы. Честно сказала, что в текущих условиях денег хватит на два месяца. В это время я смогу спокойно выплачивать зарплату, а потом, надеюсь, мы вернёмся к выполнению своих обязанностей и у нас всё будет хорошо.

Медицина

Александр Косарев

CEO, co-founder «Здравпринт».

Мы производим индивидуальные ортезы — медицинские приспособления, которые заменяют гипсовые повязки в травматологии, а также применяются в неврологии, например, для лечения пациентов, перенёсших инсульт, или для людей с ДЦП. В команде 3 человека — это основной костяк, который занимается непосредственно технологией и производством. На данный момент наш основной рынок — Россия, но уже получаем запросы от зарубежных компаний.

Так как делаем ортезы по собственной технологии, а материал покупаем у московского производителя, цены мы не меняли. Однако производитель материала использует импортное сырьё, поэтому прогнозирует скорое повышение цен на 10‑15%.

Во всей этой ситуации мы стараемся найти позитивный момент. Во время ослабления рубля у российских производителей появляется шанс увеличить свою долю на рынке. Надо создавать предложение в тех нишах, где есть сильная зависимость от импорта.

Объём заказов вырос — это связано с работой, которая велась до начала эпидемии. Правда, у нас появился новый заказчик, который не смог закупить импортные серийные ортезы из‑за скачка курса евро, а мы смогли предложить альтернативу.

Так совпало, что именно сейчас мы выполняем крупный заказ. С помощью курьерских служб удалённо обеспечиваем производство материалами и запчастями, отгружаем товар заказчикам.

IT и сервисы для бизнеса

Дмитрий Коробицын

Генеральный директор компании «Поставщик счастья».

Наша компания занимается оптовыми продажами и дропшиппингом, мы работаем с интернет‑магазинами: помогаем им хранить, собирать и доставлять заказы покупателям. От нас зависит очень много людей. Сейчас нет критического спада продаж, но уже заметны некоторые тенденции к нему.

В такой ситуации наша цель — научиться работать дистанционно и обезопасить сотрудников.

Ещё с 9 марта мы перевели всех, кто трудится в офисе, в режим удалённой работы. Наш склад и пункты выдачи не могут перестать функционировать — их невозможно перевести в онлайн. В начале марта мы установили ультрафиолетовые рециркуляторы, санитайзеры, закупили градусники и медицинские маски. Начали вести журналы измерения температуры, несколько человек с симптомами гриппа отправили домой.

В пиковые часы в пункты выдачи за заказами приходит много людей. Чтобы этого избежать, мы сделали на сайте лендинг для курьеров, где они могут написать номер заказа, прежде чем ехать к нам на склад. Когда доставщик приедет, посылку уже приготовят и быстро ему передадут. Раньше время ожидания доходило до 20 минут, сейчас мы сократили его до трёх минут.

Мы зависим от логистики, «Почты России», транспортных компаний и курьерских служб. Если наши логистические партнёры будут вынуждены прекратить работу, нам придётся последовать за ними. Мы сможем принимать и обрабатывать заказы, но не будем их отгружать, продолжим оказывать только цифровые услуги, которые не требуют контактов с товаром.

Максим Агафонов

Директор российской части «Эквид».

Мы делаем конструктор интернет‑магазинов и уже 10 лет помогаем людям продавать свои товары в Сети. У «Эквида» три офиса в России (в Ульяновске, Самаре, Владивостоке) и один в США, в городе Энсинитас, Калифорния. В российской части трудится более 160 сотрудников.

Сейчас бизнесу самое время переходить в онлайн. А тем, кто уже продаёт в интернете, стоит добавить подходящие под ситуацию способы доставки (постаматы и курьеров), чтобы не заставлять покупателей толпиться в очередях в отделениях «Почты России». И никогда не поздно создавать подушку безопасности: хоть по чуть‑чуть, но откладывайте.

Пока новые клиенты только прибавляются, но мы переживаем за старых, так как у них может снизиться выручка из‑за уменьшения числа покупок. Для российских клиентов у нас все тарифные планы в рублях, они остаются на фиксированном уровне, несмотря на валютные скачки.

С 15 марта перешли на удалённый режим работы. В офис можно прийти по срочному делу, там всё дезинфицируется по усиленной программе. Закупили санитайзеры для сотрудников и другие актуальные штуки. Туалетную бумагу массово не закупали, тут в обычном режиме.

Катерина Богина

Основатель и управляющий партнёр тренингово-консалтинговой компании Insight Group.

Для тренинговых компаний ситуация мгновенно стала критической. Сначала запретили мероприятия от 50 человек, потом от 20, а это означает, что все тренинги, стратегические сессии и собрания резко были поставлены на паузу. В такой ситуации чуть меньше пострадало онлайн‑образование, но даже многие крупные компании, не говоря о средних бизнесах, полностью заморозили бюджет на обучение.

Первым делом мы провели несколько стратегических сессий внутри компании, чтобы удержать ситуацию. Обсудили, на каких продуктах сфокусироваться и какими шагами двигаться. Буквально одним днём мы переместились на карантин, не потеряв при этом эффективности: команда могла работать удалённо и с клиентами, и между собой в ежедневных задачах.

Сейчас мы переориентируемся на услуги, которые не требуют физического присутствия: построение систем оценки, разработка методологии и создание обучающих видео.

У нас была удачная возможность перестроиться: многие запланированные модульные программы уже и так были наполовину в онлайне, так что оставалось перевести их ещё больше в дистанционный формат.

Самое удивительное, что на некоторые продукты спрос повысился. Например, часть компаний решила, что во время затишья можно заняться теми вещами, до которых часто не доходят руки, и с ними мы разрабатываем обучающие еженедельники по профессиональным компетенциям. Сотрудники их получат только после выхода из карантина.

Мы рассматриваем несколько сценариев развития событий — от месяцев затишья и концентрации только на онлайн‑продуктах до стремительного возвращения на круги своя уже в апреле. Ближайшее время покажет, по какому сценарию мы двинемся.

Мы призываем предпринимателей открыто делиться своим опытом. Знаете, как помочь бизнесу пережить кризис? Расскажите об этом в комментариях!

15 идей успешного бизнеса во время кризиса

В кризисные периоды деловая активность заметно снижается. Создавать новый бизнес решаются единицы. Прогнозировать развитие ситуации на рынке крайне сложно, и риск потерять вложения очень высок. Но опытные бизнесмены и выдающиеся экономисты уверены, что кризис – лучшее время для создания нового бизнеса. Причина – снижение конкуренции из-за массового банкротства. Важно максимально снизить расходы на организацию своего дела и текущие затраты.

Если ориентироваться на эти критерии, то самый жизнеспособный вариант – домашний бизнес. Предлагаем вашему вниманию 15 бизнес идей, востребованных даже в самые сложные периоды и не требующих значительных капиталовложений.

1. Продукты питания

 

Это направление подвержено влиянию кризиса лишь частично – снижается спрос на дорогие продукты. Потребность в товарах повседневного спроса – хлеб, крупы, макаронные изделия, овощи и фрукты, недорогое мясо остается и даже возрастает за счет снижения частицы деликатесов. Как ни странно, не падает спрос и на шоколад. Скорее всего, желание порадовать детей и хоть немножко подсластить жизнь в стрессовые периоды слишком высоко.

Изучите потребности в своем населенном пункте и выберите самое востребованное направление. Значительную часть продуктов можно выращивать на даче или огороде, готовить на домашней кухне. Регистрируйте ИП и начинайте работать.

2. Ремонт автомобилей

 

Продажи новых и дорогих авто падают. Но спрос на техобслуживание и ремонт транспортных средств растет. Именно поэтому, авто-ремонт признан одним из антикризисных направлений бизнеса.

Начать можно даже в личном гараже, единственное требование – профессионализм.

3. Виртуальный помощник

 

Во время кризиса перед бизнесом стоит жизненно важная необходимость сократить расходы на выполнение второстепенных задач, не приносящих непосредственную прибыль. Постоянные сотрудники увольняются, а их часть работы передается на аутсорсинг. Множество задач могут выполнять фрилансеры, которые работают в сети Интернет.

Такие специалисты нужны крупным компаниям, индивидуальным предпринимателям. Это направление очень перспективно и не подвластно катаклизмам в экономике.

4. Хоум-стейджинг

 

Во время кризиса серьезно страдает рынок недвижимости. Найти покупателей на жилье становится очень трудно. Один из способов, помогающих продать недвижимость, – повышение ее привлекательности. Именно поэтому растет потребность в услугах дизайнеров, в том числе, ландшафтных, мастеров по ремонту и прочих специалистов направления хоум-стейджинг.

5. «Зеленый» бизнес

 

Мировое сообщество всерьез задумалось о сохранении экологии планеты. Производство продукции из чистого сырья, переработка отходов, выращивание органических продуктов – очень востребованные направления. Эта тенденция будет укрепляться, сейчас лучшее время занять новую и перспективную нишу. Стоит рассмотреть как возможный вариант и сферу консультирования по оптимизации переработки отходов.

6. Помощь старшему поколению

 

Старение человечества не останавливается. Помощь людям пенсионного возраста и людям с ограниченными возможностями становится все более актуальным направлением. Забота о них не ограничивается медицинским уходом. Востребована помощь в быту, организация досуга, путешествия и даже организация посильных вариантов для заработка.

7. Косметика

 

В любые, даже самые трудные времена женщинам необходимо выглядеть ухоженно и элегантно. Милые дамы готовы отказаться от похода в ресторан, поездки на курорт или новых ювелирных украшений. Но необходимый минимум косметики они купят обязательно. Стоит обратить внимание и на изготовление натурального мыла – это очень перспективная сфера, которую можно освоить в домашних условиях.

8. Онлайн видео

 

Даже независимо от кризиса интерес к развлечениям, которые предлагает Интернет, растет внушительными темпами. Не обязательно снимать качественные фильмы и ролики – важен интересный сюжет. Огромной популярностью пользуются смешные ситуации из реальной жизни, видео с животными, видео-блоги. Вы можете снимать и продавать свои ролики на специальные каналы или создать собственный ресурс и зарабатывать на просмотрах и размещении рекламы.

9. Торговый консультант

 

В современных условиях эта профессия обрела новые черты. В поисках доступных товаров российские потребители начали интересоваться всемирно известными платформами eBay и Craigslist. На них проводятся аукционы, на которых предлагаются качественные вещи по очень низким ценам. Далеко не все могут разораться в тонкостях работы этих интерне-магазинов. Вы можете предложить свои услуги. Широкие возможности предлагают специальные программы для участия в аукционе от имени другого человека. Вы можете помочь клиенту приобрести нужную вещь и получить оговоренный заранее процент от сделки.

10. Сайты о скидках и распродажах

 

Еще одна возможность заработать на массовом желании сэкономить. Вы можете создать специальный сайт, в котором пользователям сети будет предлагаться информация обо всех запланированных или актуальных скидках и распродажах. Ваш заработок – комиссия от магазинов, товары которых рекламируются на сайте.

11. Прямые продажи

 

Работа в сетевом маркетинге опять актуальна. Большинству хорошо известны косметические компании. Но подобный способ распространения продукции используют производители кухонной утвари, бытовой техники и химии, инновационных продуктов и натуральных средств для укрепления здоровья. Ищите близкое своим предпочтениям направление, обязательно проверьте наличие сертификатов и начинайте новый бизнес.

12. Блог

 

Для ведения и заработка на собственном блоге или информационном сайте не обязателен писательский талант. Важно найти востребованную и интересную вам тематику, регулярно пополнять ресурс новыми статьями. Для написания статей можно нанять специалиста. При достижении необходимого числа посетителей вы сможете заработать на размещении рекламы.

13. Франшиза

 

Популярные бренды предлагают свои наработки, опыт и торговую марку начинающим предпринимателям. Среди франшиз встречаются и привлекательные варианты домашнего или семейного бизнеса.

14. Образовательные курсы

 

В кризисные периоды изучение новых и востребованных профессий начинает пользоваться огромным спросом. Не забывайте о детях – на их образовании и гармоничном развитии родители не экономят даже в самые сложные времена.

15. Финансовый советник

 

Эта сфера подойдет не всем, необходимы глубокие познания в финансовой сфере. Кризисный период характеризуется резким ростом долгов и снижением интереса к инвестированию. Многие просто опасаются потерять свои средства.

Потребность в совете опытного специалиста по поводу безопасных вложений и способов выхода из затруднительной ситуации в это время очень высока.

Бизнес в условиях кризиса — продвижение и развитие

Как бы не пугали всех кризисом, в кризис банкротятся далеко не все компании, а некоторые умудряются расти и процветать. Поэтому не нужно бояться ситуации, можно рискнуть и остаться в выигрыше. Разумеется, чтобы победить, необходимо, во-первых, выбрать подходящую нишу, во-вторых, правильно разработать стратегию. Об этом и рассказали.

Продвижение бизнеса в условиях кризиса

Чтобы иметь шансы на успех в кризис, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. Сократите затраты. Оцените предложения своих поставщиков и их конкурентов, после чего выберете лучшее. Сократите персонал, уволив сотрудников, которые приносят мало прибыли.
2. Снижайте риски. По возможности откажитесь от всех кредитов. Как минимум необходимо избавиться от валютных кредитов. Выбирайте банки с низкой кредитной ставкой.
3. Пересмотрите своих дебиторов. Проанализируйте своих партнеров, работайте лишь с теми, чья состоятельность не вызывает подозрений. Перестаньте сотрудничать с теми фирмами, которые задерживают платежи.
4. Ищите отечественные аналоги. Необходимо отказаться от иностранных товаров и комплектующих. Если такой возможности нет, то заключайте форвардные валютные договоры, которые зафиксируют курс на момент подписания соглашения.
5. Подключите CRM. Данная система поможет упорядочить отчетность, сделает ее быстрой и прозрачной.
6. Придумайте дополнительные способы привлечения денег. Проанализируйте активы, подумайте какие из них можно сдать в аренду, заложить или продать. Офисы, земля, производственные помещения, автомобили, оборудование и другие механизмы – все должно стать источником дохода.
7. Пересмотрите стратегию. В кризис люди ориентируются на более дешевые продукты. Возможно, будет полезно перейти в нижний ценовой сегмент. Также можно попытаться стать партнером крупной компании, пусть даже в ущерб самостоятельности.
8. Улучшайте систему продаж. Уточните свою целевую аудиторию. Модернизируйте систему мотивации для менеджеров, создайте новые нормативы. Используйте возможности Интернета, акций и бонусов.
9. Не портите отношения. Сохраняйте свою репутацию, предупреждайте своих партнеров, если появились какие-то неприятности.

Особое внимание на отдел продаж

Все мы понимаем, что если в компании сильный и профессиональный отдела продаж, то даже в кризис можно повысить свою прибыль. Поэтому в первую очередь обратите внимание на свой отдел продаж и проверьте, все ли в нем правильно, в нужном ли направлении работают сотрудники. Или, если его нет, то нужно задуматься над его созданием, чтобы потом не было поздно, когда конкуренты обойдут вас.

Для правильного построения отдела продаж нужно соблюдать множество правил.

Создание стратегии

Для начала надо составить план выхода на определенный уровень прибыли. Для этого нужно уделить внимание следующим моментам:

• выберите наиболее прибыльные каналы привлечения клиентов;
• определите число покупателей, которое имеется в настоящий момент;
• установите количество клиентов, которое вам необходимо;
• какой нужен средний чек;
• активность сотрудника в сутки;
• реклама и предполагаемый результат от нее;
• карта компетенций сотрудника, где будет указано, что и как должен говорить и делать менеджер с каждым типом клиента.

Каналы трафика

Способов привлечения клиентов существует масса. Но их все использовать не только необязательно, но и вредно. Лучше сосредоточиться на нескольких наиболее эффективных. Для выбора подходящих вариантов воспользуйтесь следующими советами:

• оцените своих самых успешных конкурентов, посмотрите, как делают они;
• оцените поведение фирм, которые работают в аналогичных условиях с похожим товаром;
• если нельзя использовать предыдущие методы, то оцените организации из отраслей-субститутов;
• делайте поправку на собственное уникальное торговое предложение и свою целевую аудиторию;
• постоянно проверяйте конкурентов и эффективность своих каналов.

Структура отдела

При создании отдела продаж нужно выполнять такие правила:

• направлять, обучать и контролировать менеджеров должен руководитель отдела;
• при этом у руководителя в подчинении должно находиться не более 7 человек;
• необходимо четко разделять функции между менеджерами;
• за каждый канал должен отвечать свой сотрудник;
• для каждого сегмента потенциальных клиентов нужны свои методики;
• если работаете на разных территориях, то имеет смысл разделить регионы между сотрудниками;
• создавайте конкуренцию между сотрудниками.

Система мотивации

В первую очередь нужно правильно распределить зарплату менеджера:

• 30 % – фиксированная ставка, которая удовлетворяет базовые потребности;
• 10 % – оплата за соблюдение отчетности и других пунктов в KPI;
• 60 % – бонусы от личных продаж (при выполнении плана).

Также нужно следовать следующим принципам:

• зарплата обязана считаться прозрачно, люди должны четко понимать, сколько они зарабатывают;
• перевыполнение плана должно оплачиваться в тройном размере;
• при выполнении недельного плана сотрудник должен получить небольшой бонус;
• сотрудник не должен получать больших денег за клиентов, которых он давно привлек;
• в системе мотивации должна быть заложена большая разница между людьми, которые не выполнили, недовыполнили, выполнили или перевыполнили план.

Внедрение CRM системы

Чтобы хорошо контролировать выполнение работы сотрудниками, нужно внедрить CRM-систему и добиться выполнения следующих правил:

• отсутствие сделок с просроченными целями;
• отсутствие сделок без целей;
• работа осуществляется с контрагентами, а не с частными сделками;
• в отделе должны быть методички по работе с CRM;
• CRM нужно интегрировать с сайтом и IP-телефонией;
• все контракты, продажи идут через CRM;
• за порядок в CRM сотрудники должны получать бонус;
• все договора, отчеты составляются автоматически через CRM.

Система отчетности

Необходимо создать несколько систем отчетов:

1. Отчеты по воронкам продаж. В частности по новым и текущим покупателям, товарам, сегментам целевой аудитории, каналу привлечения трафика, регионам.
2. Отчеты должны быть за день, неделю, месяц и год. Также сотрудники должны рассказывать о планах на следующий день и неделю.
3. Необходимо составить план совещаний и постоянно его придерживаться. Собрания обязаны проводиться раз в неделю. А планерки должны быть каждый день по утрам.
4. Обязательно выполняйте ABCXYZ-анализ. 

Особенности бизнеса в кризис

Если вы решили не просто оптимизировать свой бизнес, но и рассмотреть другие варианты и открыть что-то новое, то тут тоже дадим несколько советов. Перед открытием бизнеса и поиском ниши для него, нужно помнить, что:

• денег у людей становится меньше, поэтому граждане начинают тратить их в основном на базовые потребности (еда, одежда, здоровье, жилье). Поэтому самыми прибыльными производствами станут те, которые выпускают данные виды товара;
• повышается спрос на дешевые виды отдыха, а также алкогольные напитки разного качества;
• увеличивается безработица, на рынке труда становится больше специалистов. Поэтому в выигрыше будет бизнес, нанимающий людей с фриланса или на неполный рабочий день;
• люди сокращают расходы на приобретение новой техники и взамен чинят старые приборы. Воспользоваться ситуацией можно, открыв пункты ремонта.

8 лучших идей для бизнеса в кризис

Ниже приведем примеры идей для бизнеса, которые актуальны для текущего периода.

Производство и перепродажа продуктов питания

Один из немногих видов бизнеса, который в условиях кризиса и санкций чувствует себя устойчиво, так как людям нужно питаться постоянно. Разумеется, сокращается продажа деликатесов, особенно импортных продуктов. Увеличивается доля дешевых отечественных товаров. Кроме того, хорошо продаются известные бренды.

Финансовый консалтинг

В кризис повышаются все виды рисков. В результате многие бизнесмены теряются и не знают, какие делать инвестиции, куда вкладывать деньги, с кем можно сотрудничать. Поэтому открытие консалтингового агентства будет правильным решением. Разумеется, подходит направление лишь для тех, кто имеет профессиональное образование.

Ремонт бытовой техники или автотранспорта

Бытовая техника и автомобили продаются плохо, но зато увеличивается спрос на их ремонт, так как отказаться от них современному человеку крайне трудно. Пункты ремонта – стабильный прибыльный бизнес в кризис. Кроме того, он дает возможность открытия со временем магазина автозапчастей и создания франшизы.

Аутсорсинг

Чтобы снизить расходы, компании переводят часть своих ресурсов на аутсорсинг. Вместо того чтобы пользоваться работой собственных специалистов, они нанимают их на стороне. Точно так же поступают с техникой, офисными и производственными помещениями и другими ресурсами. Те фирмы, которые предлагают рабочую силу, площади и машины, могут серьезно разбогатеть в кризис.

Бизнес на YouTube и социальных сетях

Сюда входит создание рекламных роликов, раскрутка блогов (своих и чужих). Кино и телевизор постепенно уходят с арены, отдавая место социальным сетям и YouTube. Компании стараются меньше тратить денег на рекламу, повышать ее эффективность. Но это сказывается в основном на рекламе в телевизоре, так как Интернет показывает большую результативность. Поэтому деньги будут переходить в эту нишу.

Юридическая помощь по банкротству

Когда огромное количество банков, производств и других коммерческих организаций разоряются, то самым выгодным бизнесом станут юридические консультации и помощь в организации торгов по банкротству. Такие же услуги можно предоставлять физическим лицам, которые потеряли доход (или он упал) и больше не могут платить по кредитам.

Интернет-магазин распродаж

Из-за нехватки денег люди гораздо охотнее ищут магазины со скидками. Лучшее предложение можно найти лишь в Интернете, так как такой способ распространения товаров более экономичный и эффективный. При этом многие банкротящиеся фирмы выставляют свои продукты на распродажу, чем пользуются такие порталы, как eBay и Craigslist. Создать и раскрутить интернет-магазин проще, чем физический. Но доходы от него могут быть ничуть не меньше, нежели от самого дорогого бутика.

Курсы повышения квалификации

Не все люди при увольнении стараются больше отдохнуть. Некоторые вкладывают все свободное время в получение новых знаний, повышение квалификации или даже в смену профессии и получение второго высшего образования. Поэтому прибыльным станет любой бизнес, который будет предоставлять обучающие курсы. 

Какие примеры успеха были в 2008 году

Самым ярким примером являются успехи Квинса Джона Полсона – финансиста, который зарабатывал на падении стоимости недвижимости в США. Опасения по поводу этого рынка у него возникли еще в 2005 году. Его фирма провела исследования и обнаружила, что рейтинговые агентства сильно переоценили ипотечные облигации. Начав играть на понижении, его компания заработала в короткое время 3,7 млрд долларов.

Сильно поднялись в 2008 году многопользовательские онлайн-игры. Средняя стоимость такого программного продукта начинается от 300 000 долларов, а прибыль может составлять от 1 до 3 миллионов в месяц. За кризисные 2008–2009 годы российский рынок выро

стоит ли начинать бизнес в кризис?

Представляем вашему внимание статью, представленную компанией РА (современные медицинские технологии), о том стоит ли начинать бизнес в России в условиях кризиса.

На славянские народы стрессы и общественные потрясения, даже войны во все времена действовали, как стимул к развитию. И, тем не менее, глубокая общественная депрессия последние месяцы заметна всем. “Заметна” – мягко сказано.  Каждый из нас, и особенно предприниматели, её ярко воспринимают всеми возможными органами чувств.

А ведь один из положительных моментов кризиса – возможность оказаться первым. Ощущение безысходности, общественная депрессия рано или поздно закончатся, и лучшее время придёт. Но в полной мере радоваться ему смогут лишь те, кто не опустил руки в ненастье, а с ещё большим упорством шёл к своей цели.

Но в рядах предпринимателей часто наблюдаем по-настоящему депрессивные состояния и настроения. И, как результат – нежелание работать.

Способствуют такому “благородному безделью” множественные вредные иллюзии

Например — стремление дождаться для старта нового бизнеса “лучших времён”, нежелание и страх вкладываться в новые проекты. 

Или — страх и вовсе остаться без средств к существованию.  Когда – не до бизнеса и не до работы, а – “корочку бы хлеба”.

Но, как контраргумент, можно вспомнить и другую точку зрения. Которая помогает выживать и работать в трудные периоды

1. Лучшее средство сохранения средств в кризис, это свой бизнес. Ведь никто не знает, как, не только завтра, но и сегодня к вечеру поведут себя курсы иностранных валют, цены на недвижимость или сырьё. Но можно достоверно предполагать, что деньги, вложенные в собственный бизнес, не только сохранятся, но и будут приносить прибыль. Ибо этот процесс в огромной степени зависит только от собственника бизнеса. А не от политиков, или, например, цен на золото.

   Неизвестно, что будет через месяц с нынешними “старыми деньгами”. Ну, так и зачем их хранить? Не лучше ли вложить их в приносящий доход и прибыль проект, и после кризиса получать эту прибыль в “новых активах”.

2. На самый “чёрный день” “на корку хлеба” сохранить средства всё равно вряд ли получится. Так как совершенно не понятно, в каких конкретно активах надо сохранять эти средства. Действительно сухари сушить, что ли. Пожалуй, это самое конкретное и действительно надёжное вложение, если говорить об этой цели. Просим извинить за циничный сарказм.

   А теперь самое главное. Можно достоверно предположить.

3. Этого чёрного дня у славянских народов не будет. Точнее – “чернее” уже не будет
4. А когда закончится кризис и общественный коллапс, и предприниматели решат, что теперь уже можно начинать заниматься делом – начинать бизнес уже будет поздно. Рынок уже будет занят конкурентами, которые не обманывали себя иллюзиями, ложными надуманными поводами “переждать”, взять тайм-аут, которые не опускали руки в трудные времена, а продолжали работать.
5. И ещё. Действительно кризис, неустроенность общества и экономики – самое время для начала бизнеса. Но – не для экспериментов. С которыми действительно можно потерять последнее.

Поэтому. Можете и уверены – делайте сами. Если хотя бы немного сомневаетесь – используйте готовую и проверенную бизнес модель. Как вариант, открыть клинику по лечению всех видов зависимости по нашей франшизе.

Компания РА

Как управлять денежным потоком в условиях кризиса

Когда я пишу это, мы по уши в пандемии COVID-19 и связанном с ней экономическом кризисе. Люди остаются дома, не покупают, не работают, теряют работу. И мы, владельцы бизнеса, должны убедиться, что наш бизнес не только пережил этот кризис, но и нашел пути к процветанию. Что на данный момент означает наличие наличных денег.

Для малого бизнеса управление денежными потоками в условиях кризиса абсолютно необходимо.Это может означать разницу между стабилизацией вашего бизнеса или отставанием.

Чтобы получить контроль, вам нужно сосредоточиться на оперативной деятельности, которая дает вам наличные деньги. Признание продолжающегося снижения продаж и необходимость снижения расходов очевидны. Но сегодня первый шаг — это стабилизация и поддержание вашего операционного денежного потока.

Основы быстрого движения денежных средств

Прежде чем мы перейдем к кризисному режиму, рассмотрим основы. Если вы еще не знаете свой денежный поток, как свои пять пальцев, я предлагаю вам прочитать «Денежный поток 101», разницу между денежными средствами и прибылью, как спрогнозировать денежный поток и как понять свой отчет о движении денежных средств.

— это не только эти замечательные ресурсы, которые нужно анализировать во время кризиса, но и ключевые элементы, к которым следует постоянно возвращаться, чтобы избежать долгосрочных проблем с денежными потоками. Чтобы узнать больше об основах, обратитесь к нашей бесплатной загружаемой электронной книге о движении денежных средств и узнайте, как создать отчет о движении денежных средств.

Вот пять советов по немедленному увеличению вашего денежного потока:

1. Внимательно следите за своей дебиторской задолженностью: Дебиторская задолженность — это список клиентов, которые должны вам деньги.В период экономического спада некоторые из ваших клиентов задерживают выплату вам, а некоторые — по умолчанию. Покупатели кредитной карты могут оспорить списание средств. Пришло время внимательно следить за этими вещами и разработать план того, как вы будете решать проблемы, которые могут возникнуть.
2. Заставьте клиентов платить вам быстрее. Чтобы побудить клиентов платить вам быстрее и избежать полного отсутствия оплаты, вы можете предложить скидки за своевременную оплату. Хотя ваши счета могут быть оплачены в течение 30 дней, вы можете предложить скидку, если они будут оплачены немедленно.В идеале вы откажетесь от выставления счетов клиентам и заставите клиентов предоплатить вам за вашу работу — опять же, предложение скидки — отличный вариант для поощрения оплаты заранее и быстрого получения денежных средств.
3. Оплачивайте счета немного медленнее. С другой стороны, как и у ваших клиентов, у вас, скорее всего, есть непогашенная или предстоящая кредиторская задолженность или Счета к оплате . Чем дольше вы ждете оплаты счетов, тем больше денег у вас будет в банке. Но имейте в виду, что компании, которые медленно оплачивают счета, вряд ли станут фаворитами продавца.Вы должны взвесить все за и против, потому что слишком медленная оплата может навредить вашим отношениям с поставщиками, а слишком быстрая оплата может повредить денежному потоку. Найдите подходящее сочетание и добейтесь соблюдения этих условий оплаты.
4. Закупка за вычетом запасов. Некоторые компании совершают ошибку, покупая слишком много запасов, что может лишить их большого количества денег. Вместо этого посмотрите, имеет ли ваш бизнес смысл иметь меньше запасов под рукой и заказывать запасы только тогда, когда они абсолютно необходимы. А пока постарайтесь ликвидировать ненужные запасы и возместить часть этих денег, даже если это означает продажу со скидкой.
5. Спросите о скидках: Составьте список всех продавцов, которых вы используете, отсортированный по тому, сколько вы у них тратите. Звоните в самые крупные и договаривайтесь о более низких ценах. Вы даже можете попросить подписать с ними долгосрочное соглашение в обмен на более низкие цены. Помните, этот кризис закончится, и вы пытаетесь выжить в краткосрочной перспективе.

Вот три долгосрочных решения проблемы движения денежных средств:

1. Использовать существующие кредитные линии: Если у вас уже есть кредитная линия, сейчас самое время использовать ее, чтобы у вас были наличные на случай различных ситуаций, которые могут возникнуть.На данный момент трудно предсказать будущее и сколько времени потребуется для восстановления, поэтому лучше иметь наличные на случай худшего сценария.
2. Подать заявку на ссуду или кредитную линию для бизнеса: Подать заявку на получение кредита во время кризиса может быть сложно, но попытка того стоит. Если у вас есть такие активы, как недвижимость или материальные активы, вы можете использовать эти активы для обеспечения кредитной линии. Для малого бизнеса это часто означает личное обеспечение ссуды за счет собственного дома.
3. Подать заявку на ссуду SBA для оказания помощи при стихийных бедствиях: SBA предоставляет сотни миллиардов долларов для ссуд для малого бизнеса под низкие проценты. Чтобы узнать больше о требованиях и о том, что вам нужно будет подать, ознакомьтесь с нашим руководством по ссудам SBA на случай чрезвычайных ситуаций на случай причинения ущерба.

Как использовать планирование денежных потоков сейчас, чтобы принимать правильные стратегические решения, которые повлияют на ваше будущее

Вот реальная история, реальный пример из последней рецессии:

Когда в 2008 году разразилась большая рецессия, компании с бизнес-планами и хорошим процессом бизнес-планирования смогли приспособиться к спаду намного быстрее, чем их конкуренты.Продажи внезапно упали. Компании с хорошим процессом планирования обратились к своим планам и быстро скорректировали затраты, расходы, маркетинг и так далее, чтобы справиться с изменениями. Тем, у кого не было хорошего планирования, во время кризиса приходилось копаться в деталях своего бизнеса, чтобы наладить и понять связи. При планировании связи уже есть, поэтому вы их настраиваете.

Если у вас уже есть бюджет и прогноз для вашего бизнеса, которые помогут вам спрогнозировать ваш денежный поток, сейчас самое время копнуть и создать различные сценарии, которые помогут вам понять, как изменения в продажах повлияют на ваши деньги.

Если у вас пока нет прогноза, ничего страшного. Сейчас идеальное время, чтобы создать его и заставить работать. У нас есть множество бесплатных документов для прогнозирования и бизнес-планирования, которые помогут вам начать работу. Однако, если вы не хотите возиться с электронными таблицами, я рекомендую попробовать LivePlan для составления бюджета и прогнозирования, чтобы автоматизировать процесс.

Имея в руках свой прогноз, вы можете предвидеть, насколько далеко все упадет, и определить лучшие способы реагирования:

1. Определите уровень сжигания и взлетно-посадочную полосу : Как быстро вы израсходуете свои денежные резервы и сколько времени у вас есть, прежде чем они закончатся?
2. Просмотрите маркетинговые программы: Есть ли маркетинговые программы, которые вам следует сократить или сократить?
3. Проверить фонд заработной платы: Для большинства предприятий заработная плата является самой большой статьей расходов.Взгляните на пересмотренный прогноз и посмотрите, как изменения в платежной ведомости могут удержать вас на плаву. У вас есть варианты:

• Заморозить найм
• Увольнения
• Уменьшить зарплату на 20%
• Снижение зарплаты руководству

4. Просмотрите все дискреционные расходы: От канцелярских принадлежностей до льгот и питания сотрудников, внимательно изучите все расходы и посмотрите, что вы можете сократить в будущем.

Преимущество плана заключается в том, что вы можете быстро скорректировать прогноз продаж, скорректировать бюджет расходов и посмотреть, какое влияние это окажет на ваш денежный поток в будущем.Прогноз движения денежных средств заранее выделит ваши проблемные точки, чтобы у вас было время отреагировать и найти решения.

Прогноз движения денежных средств с использованием LivePlan

Не беспокойтесь о правильных ответах, когда вы только начинаете прогнозировать. Вам просто нужно сделать предположение о том, как могут выглядеть будущие продажи, и изучить сценарии с вашим планом, чтобы помочь вам принять наилучшие возможные решения о том, какие расходы сократить, а какие оставить.

Планируйте будущее и знайте, что кризис не будет длиться вечно

Каждый владелец малого бизнеса в настоящее время испытывает негативные последствия, вызванные коронавирусом.Хотя это и кризис здоровья, и экономический кризис, просто знайте, что он не будет вечным и что мы все вместе. Никто не хочет видеть банкротство бизнеса, людей, не имеющих работы или затрудняющихся совершать платежи, и есть большая вероятность, что вы найдете поддержку среди своих клиентов и поставщиков.

Я до сих пор хорошо помню, как столкнулся с препятствием в своем собственном бизнесе, и мне пришлось пойти к своим поставщикам и сказать им, что мои платежи будут производиться медленнее. Тогда я узнал, что информация и прозрачность могут быть наиболее эффективным методом преодоления кризиса.Конечно, они предпочли бы получить ваши деньги, но услышать от вас с объяснениями и обещаниями на порядок лучше, чем молчать. И, просматривая свою финансовую отчетность сейчас и прогнозируя возможные сценарии, вы также можете обратиться к ним с планом действий.

Если вам нужно, чтобы ваши клиенты платили быстрее, приготовьтесь, все налаживается, и они, скорее всего, окажутся в похожей ситуации. Общайтесь с покупателями, меняйте условия, предлагайте скидки, защищайте свои долгосрочные отношения с ними.

Наконец, учтите, что, возможно, пришло время искать дополнительный оборотный капитал. Следите за государственными мерами по оказанию помощи малому бизнесу и владельцам бизнеса, а также поговорите со своими любимыми банками. Не сдавайтесь и не паникуйте, есть много возможностей не просто пережить этот кризис, но и выйти с более сильным бизнесом, чем раньше.

кризисов в развивающейся организации

В течение долгого времени закон относился к корпорациям как к физическим лицам.В последнее время ученые-бихевиористы, специалисты по связям с общественностью и студенты, изучающие бизнес-администрирование, также размышляли с точки зрения «личности» организации. Как писал Джон В. Гарднер:

Таким образом, можно заметить, что многие бизнес-организации умирают, выйдя из строя, или почти умирают, в то время как некоторые, такие как Lloyd’s of London и Du Pont, похоже, живут вечно.

Наша цель здесь — изучить, что произойдет, если мы применим определенные теории развития личности к созданию, росту, созреванию и упадку бизнес-организации.Это может помочь нам понять и спрогнозировать определенные организационные кризисы и их результаты, а также дать полезные ответы на некоторые типичные интроспективные вопросы, которые задают сегодняшние менеджеры:

Почему у нас нет духа азарта, который был у нас раньше?

Почему разные отделы не могут работать вместе, вместо того, чтобы конкурировать и подрывать усилия друг друга?

Почему кажется, что у нас так много противоречивых давлений и столько замешательства?

Почему наши люди не могут понять, что мы должны экономить, если хотим выжить?

Тесты роста

Бизнесмены изучают размеры и характеристики большинства форм финансовых кризисов в организации в основном потому, что эти проблемы сводятся к знакомым, негибким, конечным терминам.Но понять нефинансовую ситуацию труднее, потому что она редко бывает конечной и часто является вопросом субъективного суждения. В этой статье мы рассмотрим различного рода нефинансовые кризисы.

Обычно весь жизненный цикл организации попадает в три стадии развития — рождение, юность и зрелость (см. Приложение I). Компании обычно приходят в упадок только из-за непростительного плохого управления или резких изменений рыночного спроса или экономической среды.Стадия зарождения никоим образом не ограничивается уровнем «надомной индустрии», а стадия зрелости не ограничивается уровнем промышленных гигантов. Сравнительно небольшая бизнес-организация может достичь зрелости, а сравнительно большая — оставаться молодой. Таким образом, наш тезис заключается в том, что истинные критерии для определения стадии развития организации, вероятно, находятся в большей степени в способе преодоления предсказуемых организационных кризисов, чем в количестве сотрудников в компании, ее доле на рынке или ее доле. управленческая сложность.

Приложение I. Этапы организационного развития

С этой точки зрения организация — это совокупность людей, процедур и средств — то, что можно назвать социотехнической системой , — которая на этапах развития испытывает по крайней мере шесть критических проблем или столкновений, показанных в Приложении I. • Основные проблемы, связанные с этими проблемами, могут быть представлены менеджерам практически в любое время; кроме того, проблемы имеют тенденцию повторяться.Ответы частично даются каждый день, прямо или косвенно, прецедентами, устанавливаемыми действиями и словами менеджеров и рабочих, когда они ведут дела организации или производят ее продукты или услуги. Тем не менее в определенные моменты неизбежно, что один из вопросов приобретет исключительную важность. В такие моменты организация должна признать, противостоять и справиться с первостепенной критической проблемой — иначе ей может быть нанесен серьезный, возможно, фатальный ущерб. Этот особый вид кризиса похож на проблемы, которые человек должен решать в определенные периоды своей жизни — например, проблемы полового созревания и старения, — если он хочет иметь здоровую личность.

Конфронтации организации и вопросы, которые они поднимают, являются такой же проверкой на управленческую пригодность, как индивидуальные кризисы — проверкой человеческой пригодности. А в организации предоставляемые ответы отражают волю и мудрость ее лидеров, так же как реакция человека на кризисы является мерой его целей и проницательности.

Кризисы и ответные меры

Теперь давайте подробно рассмотрим шесть важнейших кризисов и моделей реагирования, перечисленных в Приложении I.Мы рассмотрим их в том порядке, в котором они, скорее всего, возникнут от рождения до созревания бизнес-организации.

1. Создание предприятия

Здесь предприниматели сталкиваются с важнейшим вопросом: Чем и насколько мы готовы рискнуть? Этот пример показывает, насколько они должны быть готовы к игре:

• В 1961 году два профессора психологии в известном южном университете экспериментировали с новой теорией запрограммированного обучения, в которой два ученика работали вместе, каждый из которых усиливал друг друга.Профессора создали для этого уникальную методику.

Очарованные коммерческими возможностями теории и ее потенциальным вкладом в общество, мужчины решили рискнуть и отказаться от своего профессорского стажа в университете и вложить свои сбережения в развитие и продвижение своей идеи. Затем они убедили других присоединиться к предприятию. Друзья вложили «капитал веры», а их сотрудники рискнули получить зарплату. Возникла организация, но ее шанс на выживание зависел от многих неизвестных.Сегодня оно существует как успешное слияние только потому, что все заинтересованные стороны сделали большие ставки.

Принцип, раскрытый в этой простой иллюстрации, снова и снова повторяется в нашей стране. Каждый новый ресторан, химчистка или небольшая электронная инженерная фирма, которых ежегодно рождаются буквально сотни, опирается на риск. Некоторые из них, если они пошли на правильный риск, могут добиться успеха, как у Xerox Corporation:

• Когда Джозеф К. Уилсон, тогдашний президент небольшой бумажной компании, узнал о новом процессе электростатического копирования, разработанном малоизвестным изобретателем, он убедил своих друзей и коллег пойти на огромный риск, чтобы добиться успеха ксерографии.Уилсон выразил свою философию в следующих словах: «Великие возможности предоставляются тем, кто желает воспользоваться новым… [если они] готовы пойти на большой риск, делая это».

Руководство должно решить, какой риск принять, в свете двух критериев: целей, по которым будет измеряться достижение, и шансов на успех в их достижении. Как мы увидим, риск связан не только с первоначальным вложением; он также участвует на каждом этапе пути к полному организационному развитию.Но кризис обычно считается самым большим вначале.

Мужчина получает представление о новом продукте или услуге. Одной идеи недостаточно. Это должно быть связано с планами, ресурсами и кадрами, чтобы стать реальностью. Должна возникнуть социотехническая система. Необходимо задать многие вопросы и ответить на них — о рынках, конкуренции, местоположении, затратах, рабочей силе и процедурах. Однако все эти вопросы остаются гипотетическими, пока не будет дан ответ на важный вопрос: Кто готов рискнуть долларами, временем, энергией и репутацией, чтобы дать этой идее шанс доказать свою ценность?

Как только это обязательство будет принято с достаточной силой, чтобы дать импульс идее, рождается компания, и на рынке предлагается новый продукт или услуга.Теперь, когда он начался, организация быстро переживает следующий кризис.

2. Выживание и жертвы

Второй серьезный кризис касается способности компании выжить как жизнеспособной системы, и перед руководством возникает вопрос: Насколько мы готовы пожертвовать? Поиск ответа может потребовать мучительного самоанализа, как показывает эта иллюстрация:

• Семь лет назад три лидера в области поведенческой науки создали организацию, каждый из которых принес с собой несколько любимых идей относительно продаваемых продуктов, а также свои знания в области консультирования и обучения потенциальных клиентов.В общей сложности три предпринимателя попытались разработать 28 новых продуктов, в том числе, например, устройство для измерения реакции аудитории, заранее подготовленные конференц-устройства для гостиниц, средства видеозаписи поведенческих действий человека в групповых ситуациях и серию самообучающихся публикаций для менеджеры.

Быстрое накопление долгов и трата бесчисленных часов после обычного рабочего дня на попытки справиться с незнакомыми проблемами в производстве и финансировании вскоре вынудили руководителей принять трудное решение.Они пришли к выводу, что большинство идей, которым они отдали предпочтение, не подходили для созданной ими организации. Было больно отказываться от мечты и трудно вернуться к тому, что они делали лучше всего. Но выживание диктуется зависимость от злостной деятельности консультаций и обучения, с жертвою все своими любимыми планами, за исключением публикаций. Сегодня организация в высшей степени успешна только потому, что хотела и могла жертвовать.

В рисковом предприятии аксиомой является то, что каждая выгода, кроме непредвиденной, должна сопровождаться откладыванием чего-то еще.Каждое достижение в борьбе за организационное развитие чаще всего требует, обычно в некоторой комбинации, соответствующей индивидуальной потери сбережений, досуга, энергии, здоровья, времени с семьей или друзьями, комфорта или душевного спокойствия. Или потеря может быть представлена ​​отсрочкой чего-то, чего желает человек, например, адекватного дохода, новой машины, отпуска или возможности воспользоваться заманчивой альтернативой за пределами нового предприятия. Кризис возникает из-за необходимости делать выбор между ценностями.Факторами, влияющими на принятие решения, являются: продолжительность жертвы, которую нужно или можно терпеть, и обоснованность жертвы с точки зрения выживания и роста.

Организации рождаются в атмосфере азарта и надежды; они должны выжить в мире испытаний и испытаний. Бизнес-организация на любой стадии развития по своей природе находится под угрозой. Три четверти всех новых предприятий в Соединенных Штатах не выдерживают своего первого года работы, и менее половины остальных продолжают работать после второго года.Такой высокий уровень смертности объясняется множеством факторов, включая плохие продукты или услуги, отсутствие планирования и предвидения, нереалистичную оценку рынка, недостаточную капитализацию и неопытность руководства. Компании, которые не являются смертельно слабыми в этом отношении, все же справляются с угрозами своему выживанию, поэтому те, кто несет риск и ответственность созидания, должны неоднократно решать, готовы ли они пожертвовать и насколько много. Это время для самоанализа и постоянной переоценки дальних устремлений.

Некоторые организации долгое время остаются на плато выживания, где целенаправленные усилия приводят только к незначительной отдаче и где дальнейшее выживание зависит от уверенности и приверженности руководства. Если компания выживет, она столкнется с третьим кризисом.

3. Достижение устойчивости

В связи с этим кризисом возникает вопрос: Насколько мы готовы быть организованными, принимать и обеспечивать соблюдение дисциплины? Например:

• У солидной фирмы, занимающейся наполнением банок-диспенсеров жидкостями под давлением, был очень эффективный вице-президент по маркетингу.Он был молод и красив, и большинству клиентов нравилось с ним общаться. Фактически, он был движущей силой, шоу одного актера, и как сотрудники, так и клиенты были связаны с ним естественно и по предпочтениям.

Когда рынок расширился из-за спроса на аэрозольные диспенсеры для домашнего использования, основатель фирмы перешел на пост председателя правления, а молодой вице-президент занял пост президента. Там, вместо того, чтобы быть популярным продавцом, он должен был быть профессиональным менеджером.Хотя он был полностью способен занять свою новую должность, делегирование полномочий и эффективность ускользнули от него, потому что он также пытался сохранить все свои прежние личные отношения. Внезапный отстранение столь динамичного лидера от повседневных контактов на рабочем уровне грозило бы организации хаосом, но в то же время, при нынешних обстоятельствах, ему грозил личный провал в качестве главного исполнительного директора. Консультанты по управлению отметили, что ему просто пришлось отказаться от многих задач, которые он когда-то выполнял.

Был нанят директор по персоналу, который постепенно установил взаимопонимание с сотрудниками. Нового директора по маркетингу представили всем, кроме трех ведущих клиентов. Компетентный помощник по административным вопросам действовал как буфер между новым президентом и множеством людей, считавших, что он и только он один может принимать решения. Буря утихла, и организация добилась исключительного успеха, потому что была готова дисциплинировать себя.

• В другой компании двое молодых людей придумали идею организации, которая предлагала бы своим клиентам не только больше вкусов мороженого, но и более «необычные» вкусы.Организация сразу стала прибыльной, но по мере того, как она росла семимильными шагами, она все больше и больше опутывалась семейственностью. Региональные франшизы и арендованные торговые точки достались дядьям, племянникам и даже троюродным братьям; жены занимали важные руководящие должности. Некоторые из этих родственников были эффективными производителями; большинство из них были так себе.

Проблемы вырисовывались по мере расширения организации. Для учредителей стало очевидно, что сотрудникам придется научиться работать с незнакомцами.Момент истины наступил, когда на вакантную должность регионального управления пришел «посторонний». Наконец, критерии эффективности были установлены, и все члены управленческой команды прошли специальное обучение. Ключевой фразой стало «Прибавь форму или отправляйся». Организационную дисциплину достаточно сложно соблюдать среди ветеранов; среди членов многодетной семьи институт еще сложнее. Тем не менее, это было сделано справедливо и гуманно, и была достигнута необходимая организационная стабильность.

По мере роста организации первоначальные лидеры претерпевают разную степень травмы, отказываясь от личного лидерства; расширяющаяся иерархия порождает фракции и приводит к сложной политике; ведение записей становится все более обременительным; и есть некоторая потеря свободы. Становится трудным сделать выбор между дальнейшим развитием с сопутствующей стабильностью и сопротивляемостью и сохранением близких отношений и контроля.

На стадии рождения есть азарт в творчестве и трудности в выживании.Юношеская сцена гораздо менее драматична; организация приспосабливается к своей среде и корректирует свои внутренние операции. Здесь концепция того, что мы назвали социотехнической системой, становится функциональной .

По мере того, как внешнее давление (например, неопределенность рынка, требования кредиторов) на такую ​​систему ослабевает, внутренние недостатки становятся более очевидными. Межличностные или межгрупповые противоречия, которые можно было не замечать на ранней стадии, теперь требуют внимания.Свободно выражаются разные ожидания учредителей, менеджеров и рабочих. Компенсация за принесенные ранее жертвы требуется в борьбе за распространение признания, наград и прибылей. Мотивация осложняется конфликтами между краткосрочной личной выгодой и долгосрочной организационной выгодой. Перед менеджментом стоит задача подготовки и переподготовки кадров, развития командного духа, стабилизации основной клиентуры и разработки долгосрочного плана.

Готовность принять дисциплину и обеспечить ее соблюдение означает признание того, что расширение не является синонимом успеха, что более высокие валовые продажи не могут означать большую чистую прибыль.Это также требует мудрости, необходимой для предотвращения чрезмерного использования ресурсов; это время для закрепления достижений перед выходом на более широкие арены действий.

4. Гордость и репутация

Следующий кризис касается взаимоотношений компании с ее «публикой». Руководители сталкиваются с вопросом: Насколько мы готовы заниматься самоанализом? Вот пример:

• Крупная национальная авиакомпания, хорошо организованная и управляемая, постоянно стремилась завоевать репутацию компании, предоставляющей услуги на высшем уровне.Руководство признало, что стюардессы были критически важной особенностью этой службы, и разработало обширную программу обучения для девочек, поступающих на эту работу.

Когда компания расширила возможности для обучения стюардесс, руководство попросило стороннюю консалтинговую фирму оценить всю программу обучения. Это было предпринято совместно с преподавательским составом компании.

В результате исследования был выявлен ряд недостатков, а также сильные стороны содержания программы.Непропорционально много времени и внимания уделялось поверхностным аспектам работы стюардессы, тогда как более базовые функции игнорировались. Методы обучения часто были лишены воображения; тренировочные помещения, иногда временные. Преподаватели часто чувствовали себя беспокоящими и лишенными вознаграждения.

После анализа результатов, руководство и сотрудники учебного факультета приступили к разработке творческих учебных заведений и рационализации всего своего подхода к программе. Эти усилия потребовали больших затрат времени и денег, но от этого зависели гордость и репутация авиакомпании.

Стабильность может перерасти в застой, если руководители организации не готовы критически взглянуть на ее продукты или услуги, а также на ее внутренние и внешние операции. «Эго» организации стало реальностью. Греться на юношеской стадии и больше не подвергаться такой серьезной угрозе, он требует признания. Лидеры имеют тенденцию занимать оборонительную позицию, когда их творения критикуют посторонние. Руководители и сотрудники хотят с гордостью говорить о своей организации и о том, чем она занимается; они хотят, чтобы их уважали клиенты, конкуренты и публика.Связи с общественностью приобретают большое значение и требуют большей доли времени и размышлений. Увеличен бюджет на продвижение; но рекламные усилия в конечном итоге зависят от стабильности организации, качества ее продукции и производительности тех, кто составляет команду менеджеров.

Таким образом, проблема заключается в том, сможет ли руководство справиться с постоянной необходимостью контролировать, анализировать, оценивать и улучшать. Некоторые менеджеры могут счесть эти действия несправедливым отражением их способностей — в конце концов, организация успешна, не так ли? Любая попытка оценки интерпретируется ими как угроза; любая попытка улучшить их работу рассматривается как критика.Довольно часто у менеджера есть способности, которых было достаточно на стадии рождения, но совершенно неадекватных на юношеской стадии. Вынужденный выбирать между «уходом в отставку» или «уходом», он может выбрать последнее — и почти всегда вызывать шок в социотехнической системе.

При смене руководства новые менеджеры должны обучаться в условиях, которые новы для самих тренеров. Именно из-за этого многие организации приходят в упадок. Они стали жертвами двух проблем:

• Текучка кадров постоянно меняет «имидж» клиентов или заказчиков.

• Новые члены управленческой команды не могут, кроме как косвенно, разделять первоначальное чувство жертвы и приверженности основателей.

5. Развитие уникальности

Приняв решения, разрешившие кризисы молодежи, организация вступает в стадию зрелости и сталкивается с новыми кризисами. Первое из них связано с его адаптируемостью. Вопрос перед высшим руководством: Готовы ли мы руководить изменениями, необходимыми для того, чтобы сделать нашу компанию уникальной? Для иллюстрации:

• Канадская инжиниринговая компания, которой 15 лет, со штатом почти 1000 сотрудников, пользуется отличной репутацией в области технологий передачи электроэнергии.Расширение гидроэлектрических систем в Канаде поставило эту организацию перед принципиальным решением. Следует ли ему пытаться конкурировать с гигантскими стационарными компаниями, которые быстро захватили власть с помощью огромных затрат капитала, или ему следует измениться, чтобы воспользоваться уникальными знаниями, которыми обладают его инженеры в области применения микроволновой технологии?

Последний курс был равносилен тому, чтобы начать заново, перестроить инженерную, маркетинговую и финансовую структуры и снова пойти на риск неудачи.С другой стороны, велика вероятность того, что большая часть талантливого персонала компании в конечном итоге переедет, и со временем жесткая конкуренция вынудит капитулировать перед ее могущественными противниками.

После долгого мучительного самоанализа офицеры и директора решили, что ценность уникальности того стоила. В течение нескольких лет эта компания обслуживала правительства 23 развивающихся стран по всему миру, проектируя, устанавливая и эксплуатируя некабельные и непроводные микроволновые системы связи.

На этом этапе, возможно, впервые руководство осознает основную истину в заявлении Питера Друкера: «Управление бизнесом означает балансирование различных потребностей и целей». ² До сих пор цели организации менялись, но они были относительно четкими. Теперь потребность — это своего рода корпоративная «самоактуализация», если использовать фразу А.Х. Маслоу для одного уровня в иерархии человеческих потребностей, ³ , а цель более тонкая — достижения, продиктованные не такими критериями, как выживание, стабильность и репутация, но стремление в полной мере использовать уникальные возможности организации.

Можно было бы предположить, что на этой зрелой стадии развития не может возникнуть никакого кризиса и что солидарность, созданная на последней стадии юношеской стадии, будет невосприимчивой к нововведениям или изменениям. Это не всегда так. Стремление к самоактуализации организации приводит к решениям, которые снова сопряжены с риском. Определенные реакционные силы в руководстве считают, что можно потерять больше, чем это было на начальном этапе создания нового организма. Они указывают, что нельзя подвергать опасности инвестиции в технический опыт, приобретения, идентификацию рынка и репутацию без серьезного рассмотрения.Но такой консерватизм и желание избежать неопределенности приводят к разного рода вредным запретам.

Надеюсь, лидеры будут достаточно дальновидными, чтобы понять, что боязнь перемен представляет больший риск. Чтобы опередить конкуренцию на подвижном рынке, требуется постоянный поиск специальных возможностей и способов их выгодного применения. Таким образом, исследования и разработки — иногда диверсификация — вводятся в надежде обеспечить относительную безопасность в неопределенном будущем.

6. Вклад в общество

Лишь относительно небольшое количество организаций когда-либо приобретают безопасность и статус «голубых фишек». Большинство компаний остаются — часто по предпочтению — местными фирмами с простой организационной структурой, несложными производственными программами и обычными амбициями. Но некоторые корпорации делают еще один шаг вперед. В результате их руководство сталкивается с новой важной проблемой, связанной с ответственностью корпорации перед обществом. Вопрос, с которым должны бороться руководители высшего звена: Что мы готовы дать обществу, не ожидая прямой отдачи? Например:

• Президент и несколько высших руководителей крупной автомобильной компании решили, что их компания должна установить новые устройства безопасности на каждом автомобиле.Эта дальновидная программа встретила сопротивление многих директоров компании и многих руководителей ее продаж. Противники этой идеи указали, что цель организации — превзойти своих конкурентов как по цене, так и по качеству; что риск банкротства может сделать компанию неспособной служить обществу; или что обеспечение чрезвычайной безопасности было по существу рассчитанной программой связей с общественностью и поэтому предосудительно.

В этом состязании победил президент, но попытка «продать» безопасность окончилась неудачей.Публике это было просто неинтересно. Эта компания год или два спустя решительно выступила против кампании федерального правительства по безопасности автомобилей. В рамках своей новаторской программы компания действовала независимо, но опыт оказался дорогим и разочаровывающим.

После достижения упорядоченного внутреннего контроля и комфортного финансового положения компания часто испытывает сильное желание добиться уважения и признательности общества. Это желание отличается по своей природе от внешнего отношения, к которому стремится деятельность по продвижению и связям с общественностью, которая является проявлением торга между организацией и ее рынками; Напротив, поиск уважения и признательности ради самих себя в значительной степени вызван защитой или моралью.(Поиски тоже могут быть корыстными, но это не основной мотив.)

Организационный кризис создает не то, как выполняются эти действия по созданию имиджа, а, скорее, самооценка решения о том, предпринимать ли их вообще. Достижение определенного общественного отношения требует затрат средств и влечет за собой определенный риск, который многие акционеры, а не несколько контролеров и директоров не могут ни понять, ни принять.

Институциональная реклама в чистом виде и различные виды программ по связям с общественностью, такие как разрекламированные усилия по борьбе с загрязнением, являются типичными для защитных методов, используемых бизнесом для предотвращения критики, когда-то нанесенной «беспечным баронам-грабителям» и «бессердечным трестам».Эти усилия могут также принести косвенные выгоды на рынке, а в некоторых случаях они могут помочь защитить компанию от юридических угроз (например, более строгие законы о защите от загрязнения окружающей среды).

Поскольку сила, стоящая за этими действиями по построению имиджа, часто бывает неясной, они не всегда способствуют спокойным отношениям в управленческой иерархии. Всегда существует другой спрос на деньги, всегда есть возможность для инвестиций, которую нельзя использовать, если также выполняется программа по созданию имиджа.Однако в последнее время некоторые организации приняли идею о том, что вклад в социальное, политическое и экологическое благополучие сообщества, государства и / или нации — это хороший бизнес.

Менее ориентированы на оборону, но не менее корыстны — это действия по совершенствованию сотрудников организации как людей. Руководство смотрит внутрь себя и спрашивает: Как мы можем помочь нашим руководителям и работникам развиваться? Иногда он смотрит вовне и спрашивает: Как мы можем помочь нашему сообществу, нашему народу? или, Как мы можем использовать наши ресурсы для улучшения качества жизни человека?

Положительные ответы на эти вопросы принимают разные формы.Создаются стипендиальные программы, спонсируется образовательное телевидение, руководители передаются в аренду правительству, ключевой персонал поощряется к оказанию общественных услуг, создаются фонды. И все же почти все действия такого рода сопряжены с некоторым потенциальным риском, связанным с политикой, вкусом, осмотрительностью, мнением или справедливостью. Серьезность кризисов, порождаемых усилиями, которые необходимо уважать и ценить как организацию, зависит от степени предполагаемых организационных потребностей и финансового состояния организации.Это также зависит от того, насколько ожидаемая польза вызывает раздражение определенных людей.

Здесь нет намерения подразумевать, что попытки внести полезный вклад по какой-либо причине не должны предприниматься бизнесом. Истина в том, что наше общество становится более или менее зависимым от такого вклада, и что корпоративная система, вероятно, достигает своего апогея в развитии, когда она обнаруживает, что может и желает внести свой вклад.

Исполнительное действие

Внимание большинства организаций колеблется между шестью описанными критическими потребностями и проблемами, а также, возможно, другими проблемами, при этом руководители сейчас в основном занимаются одним, а теперь другим.Неудачи случаются не столько потому, что менеджеры управляют тем, чем, как они знают, нужно управлять, сколько потому, что они не осознают значительных кризисов, возникающих в жизненном цикле организации. Или, говоря словами Джона Гарднера: «Большинство больных организаций развили функциональную слепоту к своим собственным недостаткам. Они страдают не потому, что не могут решить свои проблемы, а потому, что не могут увидеть свои проблемы ». ⁴

Однако осознание проблемы — это только начало.Решение проблем включает в себя развитие общего понимания этой потребности и всех ее последствий. Если все члены управленческой команды осознают стадию развития своей организации, они смогут лучше понять, почему одни амбиции должны быть ограничены, а другие продвинуты, и почему и когда другая потребность имеет первостепенное значение.

Последствия решений

Приложение II демонстрирует общую модель некоторых типичных результатов, возникающих в результате правильных и неправильных ответов на критические проблемы.Помните, что кризисы не всегда происходят последовательно; компания может снова столкнуться со старым кризисом. Например, новая конкуренция, падающие рынки или другие события могут подтолкнуть зрелую организацию или одну из ее подсистем к борьбе за выживание.

Приложение II. Результаты преодоления организационных кризисов

Беспорядок и нетерпимость возникают в организации, когда истинная природа кризиса неправильно понимается, и поэтому его приоритет обесценивается.Если одна группа на уровне управления стремится к организационной стабильности, в то время как другая группа считает, что основной необходимостью является создание репутации, каждая группа может резко критиковать то, как другая тратит деньги или время. Эти две группы склонны скорее конкурировать, чем поддерживать, просто потому, что они не понимают основных предположений, сделанных их коллегами. Задача руководства состоит в том, чтобы прояснить такие различия и направить консолидированные усилия организации на решение основной проблемы, которая в данный момент является первостепенной.

После того, как руководство компании установило общее понимание среди менеджеров подразделений, оно должно помнить, что то, как организация справляется с каждым кризисом, неизбежно влияет на ее возможности и гибкость в решении возникающих или повторяющихся проблем. Например:

• То, как основатели разделяют риск при рождении компании, впоследствии повлияет на ожидания и, следовательно, на решения на этапах развития. Если один человек вначале берет на себя слишком высокий риск или если распределение риска между несколькими учредителями очень неравномерно, это может ускорить и усилить критическую озабоченность выживания на стадии рождения, помешать адекватному самоанализу во время юношеская стадия и исключает любые шансы перехода на более продвинутую стадию.

• Чрезвычайные жертвы, принесенные людьми на стадии рождения, могут стать постоянной и удручающей характеристикой их роли в организации, заставляя ключевых менеджеров опасаться дальнейшего развития на том основании, что такие жертвы, возможно, придется повторить.

• Усилия на этапе юности по стабилизации организации и повышению ее эффективности могут привести к чрезмерным ограничениям и контролю, а также к созданию автономных групп.Результатом может стать ослабление творческого потенциала в принятии решений и поощрение межгрупповых конфликтов.

Заключение

В этой статье мы развили тезис о том, что определенные очевидные нефинансовые кризисы происходят в жизненном цикле организации. Руководство не может контролировать появление этих проблем; он может контролировать только то, как они решаются. На Таблице III показаны некоторые знания, навыки и отношения, которые руководство должно использовать для решения каждой критической потребности.Эта выставка может помочь объяснить, почему менеджер, который эффективен на одной стадии развития, может оказаться совершенно неэффективным на другой стадии.

Приложение III. Требования к кризисам

Менеджер, который умеет ставить краткосрочные цели и брать на себя большие риски при зарождении организации, может оказаться гораздо менее полезным при формировании долгосрочных планов и закладке основы для роста, когда организация стремится к стабильности на этапе юности.Менеджер, который может действовать прямо и решительно в кризисной ситуации, связанной с выживанием, может оказаться менее ловким в поисках уникальности. Управленческие способности, необходимые в разные периоды жизненного цикла организации, становятся более предметными, когда мы исследуем конкретные вопросы вместе с проблемами и потребностями в действиях, которые возникают. Эта информация обобщена в Приложении IV.

Приложение IV. Ключевые управленческие решения и действия

Конечно, поведение менеджмента — лишь один из элементов социотехнической системы.Цели и действия руководства должны быть ясны всем членам организации, если они хотят быть готовы успешно противостоять кризисам и справляться с ними. Для этого им нужна общая точка зрения и система взглядов. Поэтому как никогда важно, чтобы менеджеры продолжали задавать те вопросы, которые обсуждались ранее, в частности:

С чем мы сейчас сталкиваемся?

Насколько ясно весь наш ключевой персонал осознает эту озабоченность?

Как мы можем разрешить этот кризис таким образом, чтобы создать прочную основу для наших действий в будущих кризисах?

Откровенно задавая такие вопросы и сопротивляясь соблазну совершить изощренный обходной путь в поисках ответов, менеджеры могут расширить свои возможности для обеспечения эффективного лидерства в развивающейся организации.

1. «Как предотвратить организационную сухую гниль», Harper’s Magazine, октябрь 1965 г., с. 20.

2. Практика менеджмента (Нью-Йорк, Harper & Row, Publishers, 1954), с. 62.

3. Мотивация и личность (Нью-Йорк, Harper & Row, Publishers, 1954), стр. 102.

4. Gardner, op. соч., стр. 24.

Что это такое и как разработать план антикризисного управления

Антикризисное управление — важная функция в организациях.Большинство компаний в какой-то момент сталкиваются с кризисом, и, если они не отреагируют на него должным образом, это может нанести ущерб бизнес-результатам, заинтересованным сторонам и общественному имиджу компании.

Кризис можно определить как любую серьезную угрозу операциям, которая может иметь негативные последствия, если не будет устранена должным образом. В менеджменте угроза — это потенциальный ущерб, который кризис может нанести организации, ее заинтересованным сторонам и ее репутации. Кризис может привести к трем связанным угрозам:

• Общественная безопасность
• Финансовые убытки
• Урон репутации

Серьезные кризисы, например несчастные случаи на производстве, могут привести к травмам и даже гибели людей.Кризисы часто приводят к финансовым потерям, снижению покупательских намерений, перебоям в работе (например, закрытие завода во время расследования аварии) и потенциальным судебным искам или выплатам. Все кризисы подразумевают угрозу репутации организации.

Эффективное антикризисное управление должно учитывать эти три угрозы. Первоочередной задачей должна быть общественная безопасность, поскольку отказ от решения этой проблемы увеличивает ущерб, причиненный кризисом. Репутацию и финансовые потери следует учитывать только после решения проблем общественной безопасности.

A План управления кризисными ситуациями (CMP) — это документ, в котором описаны процессы, которые организация должна использовать для реагирования на критическую ситуацию, которая может негативно повлиять на ее прибыльность, репутацию или способность работать. CMP используются группами обеспечения непрерывности бизнеса, управления чрезвычайными ситуациями, кризисного управления и оценки ущерба для предотвращения или минимизации ущерба и предоставления руководящих указаний по персоналу, ресурсам и коммуникациям.

Определение кризиса и типа кризиса

Кризис требует быстрых решений, чтобы ограничить ущерб организации, ее заинтересованным сторонам и общественности.Предоставляя хорошо задокументированный набор мер реагирования на возможные критические ситуации, CMP позволяет организации быстро действовать в случае серьезного инцидента.

К потенциальным кризисам относятся:

• Стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения, цунами и вулканы;
• Другие серьезные климатические явления, такие как наводнения, метели и засухи;
• Биологические риски, включая болезни пищевого происхождения и пандемии;
• Случайные происшествия по вине человека, такие как пожары, взрывы, обрушение зданий или сооружений и разливы опасных материалов;
• Умышленные антропогенные события, такие как грабежи, насильственные действия и пожары; и
• Технологические события, такие как сбои и кибератаки.

Что включать в план антикризисного управления

Планирование антикризисного управления включает подготовку, разработку процессов, тестирование и обучение.

Чтобы создать эффективный CMP, вы должны выполнить следующие шаги:

• Определите членов команды антикризисного управления.
• Задокументировать критерии определения того, произошел ли кризис.
• Создать системы мониторинга и методы раннего предупреждения о возможных кризисных ситуациях.
• Уточните пресс-секретаря на случай кризиса.
• Предоставьте список основных контактных лиц в экстренных случаях.
• Укажите, кого следует уведомить в случае кризиса и как это уведомление должно происходить.
• Определите процесс оценки инцидента, его потенциальную серьезность и то, как он повлияет на здание и сотрудников.
• Определите процедуры реагирования на кризис и определите безопасные места, куда сотрудники могут отправиться в чрезвычайной ситуации.
• Разработайте стратегию публикации сообщений и ответов в социальных сетях.
• Разработайте процесс проверки эффективности плана антикризисного управления и регулярно обновляйте его.

Важность коммуникационной стратегии в кризисных ситуациях

Коммуникация важна для преодоления кризисов, поскольку она держит в курсе необходимых людей, от локальных действий в одном офисе до глобального реагирования. По мере развития кризиса организация должна обновлять свои коммуникации.

Во время кризисной ситуации сотрудники обращаются к руководству за руководством и советом.Без адекватного общения люди могут говорить или действовать ошибочно. Отсутствие связи также может привести к проблемам с безопасностью.

Организация должна назначить команду кризисной коммуникации. Все сообщения должны быть четкими, краткими и честными. В интересах гибкости организация может проактивно создать модель коммуникации с возможными сценариями, определив соответствующие каналы коммуникации, а затем добавить необходимую информацию, если произойдет реальный инцидент.

Тестирование и обновление вашего плана

После завершения план управления кризисом должен оставаться живым документом.Это означает его распространение среди сотрудников, проведение обучения и тестирования, а также регулярное обновление CMP.

Тренинги должны проводиться так, чтобы все участники знали, что делать в случае кризиса. Тесты варьируются от упражнений до полного моделирования. После теста важно проанализировать результаты, обсудить, что сработало, а что нет, и внести необходимые изменения в план.

Стандарты

— отличные инструменты для организаций, улучшающих планирование кризисного управления.Они помогают организациям управлять перерывами в работе и повышать устойчивость.

Британский институт стандартов (BSI) предлагает стандарт управления кризисными ситуациями, BS 11200: 2014. Этот стандарт предоставляет руководящие принципы, помогающие планировать, создавать, эксплуатировать, поддерживать и улучшать возможности организации по управлению кризисами. Стандарт применим для организаций любого размера и типа, согласно BSI, и включает разделы, посвященные базовым концепциям и принципам кризисного управления, лидерства, принятия решений и коммуникаций.

Кроме того, Международная организация по стандартизации (ISO) предоставляет ряд стандартов управления чрезвычайными ситуациями в своей серии ISO 223xx, включая ISO 22320: 2011, «Социальная безопасность — Управление в чрезвычайных ситуациях — Требования к реагированию на инциденты» и ISO 22301, который обеспечивает система управления непрерывностью бизнеса.

Важно отметить, что в зависимости от сектора план антикризисного управления также может называться планом обеспечения непрерывности бизнеса, планом аварийного восстановления или планом на случай непредвиденных обстоятельств.

Процессами, процедурами, обучением и инцидентами можно гораздо эффективнее управлять с помощью программного решения. С решением ваш план кризисного управления перестает быть чем-то статичным и оживает, принимая на себя активную роль, как и другие процессы в вашей организации. Откройте для себя SoftExpert Excellence Suite и узнайте, как он может помочь вам в кризисном управлении.

Развитие команды антикризисного управления

Развитие команды антикризисного управления

Введение

Наличие команды, способной справиться с потенциальными чрезвычайными ситуациями, важно для большинства социальных сред, от начальных школ до университетов и от малых предприятий до глобальных корпораций.Функции и роли каждого члена команды антикризисного управления должны быть четко определены. Люди должны понимать свою ответственность за занимаемую должность, свои обязанности и ожидания, возлагаемые на них руководством.

Создание команды антикризисного управления включает в себя тщательное изучение личностей, эмоций и способностей одного или нескольких человек и обеспечение того, чтобы эти люди были готовы, желают и способны проявить себя во время стресса или неожиданных ситуаций.

Ожидания от антикризисной команды

Независимо от того, насколько велика или мала команда антикризисного управления, в каждой должен быть менеджер. Функции и роли кризисной группы, естественно, будут определяться отраслью или ситуацией, но некоторые из самых основных функций и обязанностей таких лиц включают способность:

• Управляйте людьми и руководите ими.

• Управляйте связью.

• Координируйте свои действия с руководителями других отделов или внешними источниками для управления информацией, планирования действий в чрезвычайных ситуациях, служб экстренной помощи и т.

• Тщательно проанализируйте и оцените потенциальный ущерб.

• Разработайте несколько ресурсов относительно потенциальных кризисных сценариев, а также вариантов или решений для их устранения внутри и за пределами непосредственной среды.

• Тщательно отслеживайте события, анализируйте предупреждающие знаки, управляйте коммуникациями и контролируйте информацию.

Помимо управления непосредственными эмоциями, опасностями или последствиями кризиса, кризисная команда также должна иметь возможность общаться со всеми членами команды, чтобы помочь справиться с человеческими эмоциями до, во время и после кризиса или чрезвычайной ситуации. Члены группы также должны уметь оценивать финансовые последствия кризиса, анализировать и определять потенциальные методы снижения потерь мощности, защиты жизни людей, обеспечения постоянной репутации компании и реагирования на различные события, которые могут угрожать безопасности. или стабильность организации.

Помните, что кризис определяется как любое неожиданное событие или последовательность событий, которые могут иметь потенциально нежелательные или нежелательные последствия. Решения и решения по управлению кризисными ситуациями будут зависеть от типа отрасли или отрасли, но все органы надзора, независимо от отрасли, должны предусмотреть наихудшие сценарии, чтобы сформировать эффективных членов команды кризисного управления и определить обязанности, руководящие роли и функции как часть план действий по контролю или сдерживанию чрезвычайной ситуации.

Команда антикризисного управления может состоять из руководителей высшего звена, членов совета директоров или старших сотрудников службы безопасности. Следует разработать подробное описание должностных обязанностей для оценки работы менеджера кризисной группы и других членов команды.

Кризисная команда отвечает не только за обучение членов команды и сотрудников тому, как вести себя в определенных ситуациях, но также должна иметь доступ и свободу связываться с высшим руководством, советами директоров и другими лицами внутри и за пределами организации. когда дело доходит до разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств.

Роли руководства и ответственности для менеджера по управлению кризисными ситуациями и членов команды включают выделение времени для официальных отчетов о готовности, определение еженедельных или ежемесячных обновлений планов действий в чрезвычайных ситуациях, а также контроль и определение потока информации относительно такого планирования как для высшего, так и для низшего руководства.

Наиболее важно то, что команда антикризисного управления должна выполнять больше, чем просто на словах или предоставлять замену для бесплатных титулов. Многие предприятия и корпорации определяют протоколы аварийного планирования и управления кризисными ситуациями, но не выполняют их.Наличие плана экстренной эвакуации не принесет никакой пользы, если эти планы не практикуются, не понимаются и не выполняются всеми в корпорации или организации, независимо от размера.

Руководство и ответственность

Как человек должны реагировать на кризис или чрезвычайную ситуацию — это одно, но на самом деле заставить их выполнить это — совсем другое. Четыре основных фактора определяют функцию и ответственность команды антикризисного управления, которую необходимо практиковать, понимать и признавать, чтобы обеспечить адекватное реагирование на потенциальные ситуации.

Эти основные шаги включают:

• Анализ. Команды антикризисного управления должны уметь определять знания, навыки и процедуры с объективной точки зрения, когда речь идет об обучении и определении их готовности или производительности членов задачи, их ролей и функций, а также их способности достигать определенных целей.

• Цели. Цели обучения должны включать в себя учебные планы, практику и другие практические занятия, когда речь идет о готовности к чрезвычайным ситуациям или о помощи людям в выявлении предупреждающих признаков недовольства, надвигающегося кризиса или ситуаций, требующих более тщательного анализа.

• Инструкция. Коммуникация и прозрачность в команде кризисного управления важны для того, чтобы все члены команды, а также те, кого они контролируют, знали, как себя вести, и использовали инструкции, практические занятия и имитационные упражнения для обеспечения адекватного понимания планов действий в чрезвычайных ситуациях в множество сценариев.

• Оценка. Члены команды должны подвергаться регулярной оценке, выступлениям и критике во время тренировок, упражнений и демонстраций того, как можно справиться с определенными ситуациями или сценариями.

Немногие из нас могут гарантировать, как именно мы будем вести себя в той или иной ситуации. Однако практика, открытость и сосредоточенность на планах на случай непредвиденных обстоятельств помогают обеспечить выполнение планов во время кризиса.

Подверженность и практика планирования на случай непредвиденных обстоятельств во многом похожи на пожарные учения, которые мы проводим в школах, больницах или других бизнес-средах. Такое планирование на случай непредвиденных обстоятельств выходит далеко за рамки знания того, где расположены пожарные лестницы. Это включает, но не ограничивается, обеспечение того, чтобы каждый, от низшего до высшего руководства, знал, что ожидается в случае чрезвычайной или кризисной ситуации.

Заключение

Одним из наиболее важных аспектов выбора команды антикризисного управления является то, что ее члены вызывают уверенность и доверие. Руководство должно быть в состоянии гарантировать, что отдельные лица, выбранные в качестве членов команды антикризисного управления, способны, хотят и способны выполнять возложенные на них обязанности и ответственность.

Такие люди должны убедиться, что те, кого они контролируют, должным образом подготовлены и обучены. Члены антикризисной команды должны уметь распознавать потребности организации и справляться с различными сценариями, которые могут возникнуть, справляясь с ними спокойно и эффективно.

Роль кризисного менеджера

Введение

Еще точнее роль антикризисного менеджера. Он или она должны уметь отслеживать и анализировать данные, учитывать человеческие эмоции и реакции, оценивать вероятность ущерба, инициировать меры по предотвращению ущерба и принимать решения в условиях стресса.

Понимание основных функций антикризисного менеджера помогает лидерам отрасли или бизнеса определить лучшего человека или людей для работы в зависимости от размера бизнеса или корпорации и ее социальных аспектов.

Быть кризисным менеджером

Кризисный менеджер должен уметь справляться с различными ситуациями и иметь дело с людьми, находящимися в состоянии сильного стресса, беспокойства или страха. Все детали антикризисного управления, упомянутые в предыдущих уроках, от выявления и обнаружения кризиса до обеспечения соблюдения, подготовки, надлежащего обучения и распространения информации о том, что должно было быть сделано во время или до кризиса, — это только начало. Но на самом деле уметь справиться с кризисом — другое дело.

По этой причине кризисный менеджер должен быть сильным человеком, способным работать в условиях стресса, страха и обстоятельств, которые могут создавать неожиданные ситуации или проблемы на каждом шагу.

Кроме того, кризис-менеджер должен иметь хорошие отношения с другими, обеспечивая лояльность, доверие и безопасность. Кризисный менеджер должен уметь определять и изолировать кризисную ситуацию, управлять ею и обеспечивать стабильность после кризисной ситуации.

Отслеживание

Кризисный менеджер должен уметь выявлять и изолировать кризисные ситуации, а затем принимать решения по их разрешению.Для выполнения этой задачи члены команды должны полностью информировать кризисного менеджера о ситуациях, потенциальных опасностях и проблемах на рабочем месте.

Кризисный менеджер — это тот, кто сможет принимать поспешные решения, взвешивать за и против этих решений за короткий период времени и уверенно действовать в соответствии с ними. Хорошо подготовленный антикризисный менеджер потратит время и усилия на прогнозирование множества вероятных сценариев, а также результатов решений, принятых для решения каждой ситуации.

Во многих случаях кризисный менеджер должен помнить об определенных целях или задачах, в том числе:

• Защита человеческой жизни.

• Защита окружающей среды.
• Защита финансовой устойчивости корпорации.

Кризисный менеджер также должен уметь отслеживать развитие кризиса через его острые и хронические стадии, уметь принимать меры по ограничению или сокращению дальнейшего ущерба и немедленно начинать восстановление стабильности и безопасности окружающей среды.За этим следует управление всеми важными связями со СМИ, которые могут помочь защитить или, по крайней мере, сохранить репутацию бизнеса или корпорации.

Кризисный менеджер также должен знать, как принимать правильные решения в нужное время, сопротивляясь искушению принимать решения, которые могут усугубить кризис, а не помочь его исправить. Это касается человека, который может быть в курсе меняющихся ситуаций и обстоятельств, чтобы гарантировать принятие правильных решений.

Учет человеческого фактора

Любой человек, выбранный в качестве менеджера кризисной команды, должен уметь общаться с людьми. Различное отношение, мнения и характеры требуют, чтобы менеджер был человеком с сильным чувством собственного достоинства, но при этом способным прислушиваться к мыслям других и их соображениям и по возможности достигать компромисса.

В кризисных ситуациях многие люди становятся чрезвычайно тревожными и напуганными.Способность успокаивать таких людей и в то же время побуждать их делать то, что им нужно, является одним из самых сложных аспектов работы менеджера кризисной команды.

Менеджер кризисной группы должен быть гибким и открытым для различных проактивных мер, которые обеспечивают стабильность, безопасность и восстановление после кризисной ситуации.

Менеджер кризисной команды не зациклен на силе, всегда был прав или даже на принятии окончательного решения, хотя ответственность за решения лежит на его или ее плечах.Это означает, что менеджер кризисной команды должен быть готов принять мнения, потенциальные решения или решения других и включить их в план действий, который дает наилучшие результаты.

Оценка ущерба

Как упоминалось в предыдущей статье, одна из основных основ антикризисного управления — это в первую очередь предотвращение кризиса. Кризисный менеджер также должен находить способы смягчить воздействие потенциальных убытков в самых разных обстоятельствах.

Что произойдет, если будет принято одно решение, а не другое? Будет ли затронута человеческая жизнь или безопасность? Потеряет ли компания деньги? Клиенты? Репутация? Это всего лишь несколько вопросов, на которые кризисному менеджеру может потребоваться ответить в результате его или ее решений в кризисной ситуации. Способность предсказать продолжительность кризиса также является частью эффективного антикризисного менеджера. Опять же, невозможно предсказать все исходы каждой ситуации, но те, кто ожидает худшего и планирует лучшее, являются наиболее эффективными антикризисными менеджерами.

Независимо от среды, ситуации или отрасли эффективный антикризисный менеджер должен уметь:

• Многозадачность.

• Функционирует в стрессовых ситуациях.

• Общайтесь с самыми разными личностями.

• Принимайте немедленные решения.

• Управляйте потоком информации в компании или в среде.

• Будьте готовы прислушиваться к мнению других.

• Будьте готовы разделять и делегировать обязанности, сохраняя при этом контроль, понимание и анализ усилий и задач других членов команды.

Заключение

Овладение навыками кризисного управления и принятие на себя ответственности и бремени кризисного менеджера требует сильного человека. Однако такие люди также должны проявлять сострадание, понимать человеческие личности и реакции людей в напряженных ситуациях и даже понимать основы человеческой психологии.

Найти такого человека не всегда легко. Высшее руководство, руководители, генеральные директора и администраторы должны тщательно оценить различные навыки сотрудников или отдельных лиц, которые могут соответствовать роли менеджера кризисной команды. Менеджер кризисной группы и его или ее команда должны уметь немедленно, эффективно и действенно претворять в жизнь планирование и реагирование на инциденты.

5 основных причин для начала бизнеса во время экономического кризиса

Почему лучшее время для открытия бизнеса в условиях экономического кризиса

Экономический кризис — всегда ужасное время как для страны, так и для людей, живущих в ней.Уровень безработицы растет, инфляция взлетает до небес, кредиторы проигрывают, компании закрываются, а общая неопределенность заставляет и инвесторов, и потребителей с меньшей вероятностью потратиться на какой-либо продукт или услугу.

В то время как миллионы людей ощущают боль любого экономического кризиса, очень немногие из них извлекают максимум пользы из своего нового или существующего бизнеса. Их успех заставляет людей сомневаться в источнике их дохода и, таким образом, порождает презрение, слухи, ложь и подозрительные расследования в их жизни.

Как же тогда эти немногие извлекают максимальную пользу из экономического кризиса? Что они знают, чего не знают другие? И почему вы должны учиться у них, а не занимать по отношению к ним отрицательную позицию?

Если вы все еще сомневаетесь, стоит ли начинать бизнес во время экономического кризиса, вот пять причин, по которым вы не должны пропустить это:

См. Также: Как заработать деньги во время рецессии

1). Некоторые вещи дешевеют:

Во время экономического кризиса предприятия продают большую часть своих товаров и активов по ценам, намного более низким, чем их первоначальная стоимость, поэтому у них может быть немного денег, чтобы свести концы с концами.Прекрасные примеры — компании электронной коммерции; они разворачивают кампании со значительными скидками, чтобы привлечь больше клиентов, так как знают, что в это время люди захотят потратить гораздо меньше.

Как новый или существующий бизнес, вы можете воспользоваться преимуществами продаж по низким ценам, проходящих через рынок, и покупать важные для своего бизнеса товары, за которые в противном случае вы бы заплатили большие суммы. Таким образом вы сокращаете расходы и добиваетесь большего.

2). Есть более низкие конкуренты:

Многим новым предприятиям сложно открыться во время экономического кризиса из-за ограниченного доступа к финансированию в то время.Компаниям, которые в противном случае дали бы вашему бизнесу возможность работать за ваши деньги, было бы трудно убедить инвесторов и банки в том, что их бизнес-модель устойчива к рецессии.

Поскольку вы знаете, что во время экономического спада будет меньше стартапов, вам следует работать над тем, чтобы начать бизнес, который решает реальную проблему и также имеет достаточно средств, чтобы помочь ему преодолеть кризис.

Меньшая конкуренция означает более быстрые продажи и рост вашего бизнеса.

См. Также: 6 бизнес-идей и возможностей для защиты от рецессии в Нигерии

3).Люди ищут способы сэкономить:

Люди хотят почти ничего не тратить во время экономического кризиса. Тот факт, что пострадали их покупательная способность, доход и, возможно, даже их работа, означает, что у них нет финансового настроения, чтобы расстаться с деньгами на что-либо.

Зная это, вы могли бы воспользоваться тем фактом, что вы новая компания с низкими затратами, чтобы продавать свои продукты и услуги этим потребителям по очень низкой цене. Это не только сделает их вашими клиентами, но и сохранит их лояльность к вашему бренду еще долго после субсидирования из-за экономического кризиса.

4). Снижение процентных ставок по кредитам:

Во время экономического кризиса центральный банк пытается снизить процентные ставки по ссудам, выданным банками, а в других случаях — вызвать повышение как ставки по ссудному капиталу, так и уровня потребительских расходов.

Местное производство, меньший импорт и больший объем инвестиций имеют решающее значение для выхода любой страны из рецессии, и один из способов добиться этого — снизить процентные ставки по банковским кредитам. Чем ниже ставки, тем больше предприятий могут ссудить и тем больше инвестиций идет в страну.

См. Также: Как пережить рецессию в Нигерии

5). Люди ищут инновации:

Во время рецессии люди ищут предприятия, которые могут предложить творческие способы решения их проблем с гораздо меньшими затратами, чем они платят сейчас. В особенности стартапы ищут инновационные бизнес-решения, которые не только упрощают их бизнес-операции, но и в целом снижают их общие расходы.

Когда вы создаете инновационные решения, которые решают проблемы потребителей, делая их жизнь намного проще и экономя им больше денег, вы можете вырастить прибыльный бизнес, который сможет масштабироваться в условиях кризиса.

Что вы думаете об этих 5 причинах, по которым лучше всего начинать бизнес в условиях экономического кризиса? Дайте мне знать, оставив комментарий ниже.

Источник изображения: advancebusinessgrowth.com

Нравится:

Нравится Загрузка…

Учитесь у этих 5 брендов

Нам всем хотелось бы думать, что мы хорошо реагируем в условиях давления. Это мы на высоте. Что мы относимся к критике, как профессионалы. Что мы можем адекватно отреагировать, когда $ #!% Попадает в вентилятор. К сожалению, это не всегда относится к брендам и людям, которые ими руководят. Вот почему стратегия кризисного управления так важна.

За последние несколько месяцев некоторые выдающиеся мировые бренды подверглись критике со стороны средств массовой информации и даже их самых преданных последователей. Примеры антикризисного управления сейчас легко найти: Мы видели, как Uber потерял 200 000 пользователей из-за #DeleteUber, а United потеряла 800 миллионов долларов всего за несколько часов. Такая реакция на кризисы бренда довольно примечательна, и это также кое-что говорит о стратегиях управления кризисами каждого бренда.

Что такое антикризисное управление? Shift Communications определяет это как:

… аналогично тушению пожара… Пожар требует трех вещей для сгорания — тепла (энергии), топлива и кислорода или катализатора, такого как кислород (скорость).Уберите любой из этих элементов, и огонь погаснет. В кризисной ситуации с коммуникациями что-то пошло не так, и ваш бренд горит. Есть то, что вы сделали или за что несете ответственность — топливо. Есть волна общественного мнения — жар, энергия. Вот ваша скорость реакции на это — катализатор. Как и в случае с настоящими пожарами, если вы отрицаете любой из этих источников огня, вы нарушаете цепную реакцию, которая вызывает пожар, и он сгорает.

И генеральный директор Brandfolder Стив Бейкер определяет антикризисное управление как:

Кризисное управление похоже на то, как ваш отец накапливал запасы MRE перед 2000 годом (да ладно, мы все знали, что чьи-то родители этим занимались).Это казалось излишним, как подготовка к событию, которого никогда не должно было случиться. Но у них была стратегия, материалы и даже планы коммуникации, намеченные и задокументированные, так что, если случится худшее, они были готовы. Как бренды вы надеетесь, что, как и в случае с проблемой 2000 года, кризиса никогда не случится, но если это произойдет, вы хотите, чтобы мать всех планов управления кризисами была готова, чтобы ваша компания и ваш бренд были защищены.

Ниже мы рассмотрим пять примеров антикризисного управления и то, как эти бренды справлялись с коммуникацией в кризисных ситуациях.Есть ли у вашего бренда сильная стратегия антикризисного управления? Если нет, то этот список может дать вам стимул для начала.

1. Uber

За несколько месяцев Uber превратился из одного из самых известных в мире брендов в один из самых ругаемых. Компания, занимающаяся вызовом пассажиров, начала 2017 год с горя, когда стало известно, что генеральный директор Трэвис Каланик входит в консультативный совет президента Трампа. Так появился хэштег DeleteUber, и Каланик объявил, что вскоре уйдет из совета.

Хэштег вернулся в феврале, сначала когда Uber продолжил работу в международном аэропорту имени Джона Кеннеди во время забастовки такси в знак протеста против иммиграционного запрета президента Трампа, что вызвало кризис компании. И, во-вторых, когда бывшая сотрудница Сьюзан Фаулер Ригетти заявила о сексуальных домогательствах и грубых проступках со стороны персонала в компании. Каланик объявил о немедленном расследовании этого вопроса, но первые инвесторы выразили озабоченность по поводу беспристрастности внутреннего расследования и положения о частном арбитраже компании.

Image Credit

Хэштег действительно набрал обороты через несколько дней, однако, когда появилось видео, на котором Каланик спорит с водителем Uber по поводу снижения оплаты водителю. Каланик опубликовал на сайте Uber заявление: «Я должен коренным образом измениться как лидер и вырасти». Но для многих клиентов Uber ущерб был нанесен, и видео стало вирусным.

В феврале 2017 года Uber подал иск от Google. Технологический гигант заявил, что Uber украл технологии у их подразделения беспилотных автомобилей Waymo.Пока что этот случай тоже не в пользу Uber. Технический любимец также находится в горячей воде из-за использования технологии под названием Greyball для ускользания от властей по всему миру, и несколько руководителей, включая их главу по связям с общественностью, ушли в отставку.

Uber’s Crisis Management

Как Uber справился с негативным вниманием? В то время как компания продолжает публиковать заявления относительно каждого инцидента, трудно игнорировать тот факт, что ошибки продолжают накапливаться. Отсутствие прозрачности было самым большим недостатком Uber в обеспечении большей части общественных интересов.Сердечное письмо генерального директора с обещанием стать лучшим лидером не приведет компанию далеко, если общественность не увидит шаги и действия, предпринятые для этого. Uber — классический пример неудачного управления кризисом.

2. Cracker Barrel

Никогда не знаешь, что найдет и расширит Интернет, но для Cracker Barrel это была жена Брэда.

No related posts.